Il CMO di TOMS: aiutare a cambiare 100 milioni di vite elevando un marchio iconico
Pubblicato: 2022-05-06TOMS non fa solo scarpe. Anche questo marchio iconico fa la differenza, cambiando 100 milioni di vite donando un terzo dei suoi profitti a cause vitali. In che modo un marchio orientato allo scopo come TOMS promuove la sua missione mantenendo al contempo rilevante il suo prodotto e realizzando un profitto? In che modo un'azienda socialmente responsabile affronta tendenze in continua evoluzione come l'influencer marketing aumentando al contempo la fidelizzazione dei clienti durante un'era caotica e imprevedibile?
In questo episodio di CleverTap Engage, la nostra serie di podcast e interviste video che mette in luce i leader del marketing che stanno ottenendo un coinvolgimento significativo e memorabile dei clienti, i co-conduttori Peggy Anne Salz e John Koetsier si rivolgono a Ian Stewart, CMO e chief digital officer di TOMS, per il risposte.
Stewart è un esperto di marketing di fidelizzazione, stratega del marchio, designer di imbuti ed esperto di marketing di influencer. Prima di TOMS, ha guidato i team di marketing di marchi giovanili come MTV, Coca-Cola, UGG e Converse. Ha molto da dirci sulla vendita per scopo, sull'utilizzo del marketing degli influencer in un modo completamente nuovo, sull'esecuzione di canalizzazioni separate per diversi segmenti di clienti, sulla reinvenzione di un marchio e sull'aumento della fidelizzazione in tempi difficili.
Ridefinire un marchio orientato allo scopo
Quando Ian Stewart è entrato a far parte di TOMS nel 2019, la pionieristica piattaforma One for One del marchio - si acquista un paio di scarpe, l'azienda ne dona un paio - aveva fatto il suo corso ed era stata emulata da marchi di tutto il mondo. TOMS aveva bisogno di un nuovo modo per portare a termine la sua missione sociale.
Stewart afferma che il nuovo team di leadership ha iniziato a “pensare a cosa avremmo fatto se fossimo una startup oggi, essendo guidati da uno scopo. Quale sarebbe quel modello da regalare? Quali problemi sociali ci troveremmo dietro? Abbiamo iniziato con un pezzo di carta pulito e abbiamo finito con [donare] un terzo dei profitti. Più vendiamo, più diamo. Molto trasparente.”
Fidelizzare i clienti fedeli durante l'acquisizione di nuovi
Oltre a reinventare cosa significa essere un'azienda orientata allo scopo, TOMS ha anche affrontato la sfida di come fidelizzare i suoi clienti più fedeli, le donne che hanno iniziato con il marchio poco più che ventenni e ora ne avevano più di 40, mentre si rivolgevano ai Millennial più giovani e Consumatori della generazione Z.
Per Stewart, ciò significava un doppio funnel di vendita: uno costruito per mantenere fedeli al marchio attorno alla classica scarpa TOMS Alpargata e uno costruito per attrarre e trattenere i consumatori più giovani attorno a una nuova linea di scarpe più giovane.
Mentre il marchio cerca di spostare il suo pubblico di destinazione da oltre 40 anni a oltre 20 anni, Stewart comprende che questi due funnel alla fine dovranno essere uniti, il che comporterà l'attrito dei clienti. “Dobbiamo essere pronti a perderne un po' man mano che guadagniamo. Va bene", dice. "Allo stesso tempo, stiamo cercando una via di mezzo con la moda e l'impatto sociale che dovrebbe attrarre chiunque abbia tra i 20, i 30 e i 40 anni".
Ripensare l'Influencer Marketing e le Brand Partnership
Il marketing di un marchio orientato allo scopo significa anche guardare a tattiche come l'influencer marketing e le collaborazioni cross-brand attraverso una lente completamente diversa. "Invece di acquistare semplicemente una suite di influencer da un'agenzia per aiutare il tuo prodotto, che non è il modo TOMS, abbiamo dovuto selezionare personalmente influencer che hanno riconosciuto autorità e consapevolezza negli spazi che sono importanti per noi [come] salute mentale e accesso alle opportunità, in particolare in alcune comunità emarginate”, afferma Stewart.
In termini di collaborazioni, Stewart cerca altri marchi di moda con "scopi, valori e visioni condivisi" per amplificare l'impatto sociale. Qualsiasi rilascio di un nuovo prodotto derivante da queste partnership "è semplicemente la cosa che dimostra che ce l'abbiamo fatta".
Per ascoltare l'intera portata della saggezza di Ian Stewart su marchi, influencer, fidelizzazione e altro ancora orientati allo scopo, ascolta l'intero episodio.
TRASCRIZIONE COMPLETA
John Koetsier
Come si reinventa un marchio che ha avuto un impatto positivo su 100 milioni di vite? Ciao e benvenuto a "Retention Masterclass". Sì, sappiamo che questo era "CleverTap Engage", ma lo stiamo scuotendo un po'. Mi chiamo John Koetsier.
Peggy Anne Salz
E mi chiamo Peggy Anne Salz. Non lo stiamo solo scuotendo. Parleremo di un argomento davvero interessante, John, perché stiamo parlando di missione e margine. Come li combini entrambi? Come si costruisce un business, un marchio e si realizza uno scopo globale allo stesso tempo? Abbiamo qualcuno che l'ha fatto.
John Koetsier
Noi facciamo. Oggi parliamo in particolare di reinventare un marchio globale che ha uno scopo super profondo al suo interno. Inoltre, come si fa a gestire un'attività, acquisire, fidelizzare clienti a diversi livelli e utilizzare la tecnologia del marketing in modi a volte sorprendenti? Allora, con chi stiamo chattando, Peggy?
Peggy Anne Salz
Bene, John, oggi parliamo con Ian Stewart. È CMO e CTO di TOMS, l'iconica azienda di scarpe che dedica un terzo dei suoi profitti a buone cause. Ha anche guidato i team di marketing di alcune aziende davvero straordinarie che sono anche iconiche a modo loro - MTV, Coca-Cola, Converse - e ha guidato la trasformazione in TOMS di cui stiamo discutendo oggi. Così bello averti. Benvenuto, Ian, allo spettacolo.
Ian Stewart
Grazie, Peggy. Grazie, Giovanni. Benvenuti nella mia camera degli ospiti a Santa Barbara, in California. Piacere di conoscerti.
Peggy Anne Salz
Lo adoro.
John Koetsier
Negli ultimi due anni abbiamo parlato con molti CEO e CMO che si trovano in stanze libere in vari luoghi del mondo. Non è diverso. E tu sai cosa? Santa Barbara è un bel posto dove avere una camera da letto libera, quindi, ehi, non così male. Non così male.
Ian Stewart
Sì.
John Koetsier
Ian, cominciamo da qui. Peggy ha detto che hai lavorato, guidato il marketing e il branding in aziende iconiche. TOMS è anche un marchio iconico. Hai vissuto un'odissea piuttosto significativa come azienda negli ultimi anni. Parlaci di parte di quel viaggio.
Ian Stewart
Sì, di sicuro. Come hai detto, sono stato abbastanza fortunato nei miei 30 anni di carriera nel marketing da lavorare praticamente solo per marchi iconici, da Coca-Cola, a MTV, a Converse, alla reinvenzione e alla svolta del marchio UGG, e ora TOMS. Penso che una delle cose dell'aver accettato questo lavoro un anno e mezzo fa sia stata apprezzare ciò che rende un marchio un'icona, ciò che rende un marchio famoso e famoso e ciò che la gente compra.
TOMS è un marchio iconico. È famoso per la sua scarpa slip-on Alpargata, di cui parleremo, ne sono sicuro, nel corso di questa conversazione, di come l'abbiamo modernizzata e anche rispettata. Ma è anche fondamentalmente noto per essere un marchio orientato allo scopo, un marchio che ha praticamente inventato il modello da regalo, il "One for One", compra uno, diamo un paio di scarpe. Ma siamo entrati nel business un anno e mezzo fa, e quel modello aveva fatto il suo corso in 15, 16 anni. È stato emulato da tutti. Non era speciale o diverso. Ma anche sullo sfondo, sentivamo che c'erano modi migliori per essere intenzionati a trasferirsi nei prossimi 15, 20, 30 anni dell'azienda.
Quindi, l'anno scorso abbiamo trascorso molto tempo come nuovo team di leadership pensando davvero a cosa avremmo fatto se fossimo una startup oggi, essendo guidati da uno scopo. Quale sarebbe quel modello da regalare? Quali problemi sociali ci troveremmo dietro? Quali comunità serviremmo? Ed eravamo pronti a togliere "Uno per Uno" dal tavolo, che non è stata una decisione facile. Molte persone nell'azienda e molti dei nostri partner esterni ci hanno detto: "Beh, questo è ciò per cui siamo famosi, quindi perché non dovresti continuare a farlo?" E abbiamo detto: "Questo è ciò per cui eravamo famosi, ma per cosa saremo famosi?"
Abbiamo iniziato con un pezzo di carta pulito e siamo finiti con un terzo dei profitti. Molto trasparente. Più vendiamo, più diamo. Molto trasparente, un modo contemporaneo di parlare di dare, trasparente con i nostri guadagni. E poi abbiamo spostato il nostro modello verso il dare alle comunità locali a livello di base negli Stati Uniti, e in particolare a Los Angeles, dove risiediamo. Sai, se prima non puoi servire il tuo quartiere e le tue comunità, chi puoi servire? Soprattutto nelle aree che ritenevamo importanti per le giovani generazioni, di cui ci occuperemo.
Ma sì, è stata un'enorme quantità di lavoro, una grande decisione, e non una decisione presa da molte aziende: togliere dal tavolo qualcosa per cui sono famose e reinventare, il che torna a capire cosa ti rende iconico.
John Koetsier
E quali aziende iniziano con un foglio di carta pulito e iniziano dicendo: "Ehi, se fossimo una startup oggi, cosa faremmo?" È così insolito.
Ian Stewart
Sì, quella era una delle cose. Eravamo o siamo famosi per One for One? Sì. O siamo famosi per essere un'azienda generosa e orientata allo scopo? Ancora di più sì. Questo è ciò per cui siamo famosi, quindi questo ci ha dato la licenza di dire: "Continuiamo a essere guidati da uno scopo e a guidare con impatto e donazione, ma cambiamo il modello per renderlo più rilevante per oggi".
Peggy Anne Salz
Raccordo perfetto, cambio modello. Esattamente quello. Perché stavo per porre di nuovo la domanda solo per scavare un po' più a fondo perché hai detto: "Oh, sai, abbiamo scoperto che aveva fatto il suo corso". Volevo capire un po' di più su questo, ma anche su quel cambiamento in quel modello. Puoi approfondire un po' di più, Ian?
Ian Stewart
Sì. TOMS è stato conosciuto come un pioniere nello spazio del dare e dello scopo, che volevamo continuare ad essere famoso per l'innovazione. E abbiamo innovato 15, 16 anni fa inventando quel modello con il nostro fondatore, Blake, per comprare un paio di scarpe e regalarne una. Come ho già detto, ora quel modello buy-one-give-one è ovunque nelle calzature, nella moda, in tutti i tipi di categorie. Quindi, non vivevamo davvero con qualcosa che ci differenziasse e non ci dava molta flessibilità a meno che non volessimo iniziare, sai, compra-uno-give-10 o compra-uno-give-30. Abbiamo realizzato un modello di profitto trasparente e ne siamo usciti con un modello che è abbastanza grande nel mondo del profitto. Come ho detto, è trasparente ed è anche molto aderente alla realtà che siamo un'azienda che vuole vendere prodotti in modo da poter dare. Quindi, ecco dove siamo atterrati.
John Koetsier
Questo è davvero un buon seguito, in realtà, perché sei guidato da uno scopo. Il tuo sito web dice letteralmente: "Siamo nel business per migliorare la vita", ma devi comunque gestire quell'attività. Devi ancora far crescere quell'attività. In che modo questo scopo... come lo prendi e lo usi per far progredire te e la tua attività?
Ian Stewart
Accidenti, essendo un nuovo gruppo dirigente, molti di noi provenivano dalle calzature, una delle nostre prime osservazioni che siamo entrati in TOMS è stata che il dare era fondamentale per l'azienda e la cultura e per ciò per cui siamo famosi, ma dovevamo essere nel l'attività di fare soldi, e l'attività era di calzature e scarpe. Abbiamo ritenuto che l'azienda non avesse prestato sufficiente attenzione alla modernizzazione della nostra famosa silhouette, l'Alpargata, rendendola davvero alla moda e rilevante per la moda come poteva essere e vendendo solo molte scarpe. Sai, le persone non comprano l'impatto. Comprano scarpe. L'impatto è ciò che ti differenzia dalle altre aziende di calzature e fa anche sentire il consumatore a proprio agio con l'acquisto, ma non puoi indossare l'impatto. Abbiamo ribaltato il modello dell'azienda in modo da essere in attività per migliorare la vita, questa è la nostra missione e il nostro modello di business sono le calzature.
Quindi, siamo venuti qui e abbiamo tutto il portafoglio di prodotti. Abbiamo elevato la silhouette iconica. L'abbiamo festeggiato l'anno scorso perché questo è ciò per cui siamo conosciuti, lo slip-on Alpargata. E poi un paio di mesi dopo, abbiamo iniziato a lanciare nuove versioni moderne a partire da giugno con la Mallow, che è una versione moderna da donna, una costruzione moderna e leggera, super confortevole e una versione da uomo chiamata Rover. Quindi, attraverso la pipeline di quest'anno fino al prossimo anno, 2022 e 2023, continueremo a celebrare il nostro prodotto, l'Alpargata. Siamo un'azienda di calzature. Questo è ciò che fa TOMS. Questo è il nostro business: migliorare le vite che abbiamo deciso di fare con il nostro impatto. Quindi, un cambiamento piuttosto significativo. E, si spera, qualcosa di utile per alcune delle persone che ascoltano o guardano oggi è pensare a cosa ti rende iconico. Quale prodotto? Quale categoria? Per cosa sei conosciuto e come puoi celebrarlo ed esserne orgoglioso?
John Koetsier
Sei un po' unico perché sei il CMO, sei anche il chief digital officer, il che significa che non solo stabilisci molta strategia e direzione strategica e ti occupi del marchio e di una varietà di altre cose, ma anche partecipa ad alcune delle tattiche digitalmente su piattaforme moderne, dispositivi mobili, desktop, tutte quelle cose e dandole vita. Quali tattiche e strumenti usi nel marketing di questo business di cui stai parlando?
Ian Stewart
Sono entrato in questo ruolo come CMO. E il nostro CEO, Magnus, con cui ho lavorato per 15 anni in più aziende, è un guru del prodotto, è un ragazzo del prodotto. Sono un ragazzo del marketing. Quando sono entrato nel ruolo, abbiamo visto un'enorme opportunità di fare qualcosa che non era stato fatto prima o che non è stato fatto abbastanza, e onestamente penso che sia qualcosa a cui le aziende dovrebbero pensare di più, il che sta dando al CMO la piena responsabilità di e-comm, data la sua importanza come canale, come canale di business. I CMO in genere si occupano del marchio, del marketing, della creazione delle risorse, dei piani di marketing e della spesa, ma non possiedono in particolare i canali di comunicazione elettronica e diretti al consumatore, quindi questo diventa un altro team. Spesso come CMO, sei davvero concentrato sul valore del marchio, sulla salute del marchio e sulla longevità del marchio, quindi stai riflettendo lungo la strada. Il team di e-comm, al contrario, sta pensando alle vendite di ieri, alle vendite di oggi e alle vendite di domani. Quindi, è molto, molto qui e ora, e immediato. Potrebbero spesso esserci delle spaccature tra le due agende. Una squadra sta cercando di vendere il più possibile oggi a prescindere e l'altra squadra sta cercando di costruire un marchio a lungo termine.
Avere l'opportunità di essere al di sopra di entrambe le squadre significa che potrei integrare obiettivi a breve e lungo termine e cercare di ottenere il più sinergico possibile in modo che tutto ciò che mettiamo nel tubo quotidiano per le comunicazioni elettroniche stia costruendo valore del marchio a lungo. termine, che è ciò di cui si occupa il team di marketing. Quindi, questo è stato particolarmente importante. Penso che molte decisioni di e-comm, in particolare nel marketing delle prestazioni e nel funnel di livello, vengano prese solo per vendere roba, e certamente non per creare un'immagine di azienda guidata da uno scopo. Sono stati fatti per gettare risorse in Facebook perché altre persone fanno clic su di esso e lo acquistano. Sto cercando di ottenere un migliore equilibrio tra queste due agende e arrivare a metà strada e costruire un marchio vendendo quanto più possibile a breve termine. Come ho detto, siamo in attività per migliorare la vita. Quindi, ecco qual è il loro ruolo. È stato davvero divertente costruire ponti davvero forti tra il marketing del marchio e l'e-comm.
Il team che si trova nel mezzo di questi due è il team di marketing delle prestazioni, che in ogni azienda è il team che viene messo tra i due ordini del giorno perché si occupa di marketing. Quindi, lavorare molto con quel team e l'agenzia di performance in modo da essere tutti sulla stessa linea in termini di obiettivi a breve e lungo termine. E, diamine, voglio dire, non c'è nessuno in ascolto in questo momento che non sarebbe d'accordo sul fatto che quest'ultimo anno sia stato il più impegnativo per quanto riguarda il marketing digitale, che deriva dall'affrontare il cambiamento del comportamento dei consumatori mentre tutti sono entrati con la pandemia, e , ovviamente, tutti si sono affrettati a modificare i propri modelli di spesa, dai viaggi e ai ristoranti, all'acquisto di beni e al farlo online, fino a farlo sui siti web. Principalmente, rivolgendo tutte le nostre energie e la nostra attenzione al marketing digitale e, separatamente, abbiamo anche revisionato e costruito un sito Web di livello mondiale in quattro mesi che sarebbe stato poi costruito in 12-18 mesi a partire dal prossimo anno... o quest'anno, scusa, '21. Quindi, l'abbiamo fatto nel 2020. Abbiamo parlato con la nostra agenzia che ci ha fornito quella sequenza temporale da 12 a 18 mesi e abbiamo detto: "Beh, puoi farlo in tre?" Hanno detto: "Se ci incontriamo ogni giorno invece che ogni settimana", e ogni giorno abbiamo preso decisioni per il giorno successivo, e abbiamo detto: "Facciamolo". Quindi, abbiamo creato un sito Web incredibilmente veloce per essere pronti per quella che pensavamo fosse una situazione di breve durata con la pandemia. Si è rivelato essere molto più lungo di quanto ci aspettassimo. Quindi, abbiamo sostituito il nostro sito Web e l'esperienza mobile... Abbiamo spostato la nostra attenzione per tutti i team verso il digitale e l'e-commerce, in modo che navigasse all'inizio della pandemia e al comportamento dei consumatori.
Poi siamo entrati nella follia della filiera, molto presto per noi. All'inizio di quest'anno, nel 2021, stavamo perdendo interi container da navi gonfie, sovraccariche. A un certo punto, cinque navi avevano container fuori bordo e noi eravamo su tre di loro, quindi abbiamo dovuto navigare. Ci sono stati anche incendi di fabbriche sovraccariche. C'è stato tutto l'impatto del Covid nelle aree con fabbriche nel sud della Cina e in Vietnam. Abbiamo affrontato tutto questo all'inizio di quest'anno.
Poi ci siamo trovati di fronte alla situazione di opt-out di Facebook per la privacy di Apple, che fondamentalmente eravamo d'accordo sul fatto che, sai, se vuoi essere rintracciato, devi saperlo. Se non vuoi essere tracciato, devi essere in grado di rinunciare. Ma ciò ha causato un grande cambiamento nel modo in cui tutti noi potevamo prendere di mira il consumatore, in particolare con l'intelligenza artificiale nella macchina e alla ricerca di obiettivi simili. Quindi, abbiamo dovuto fare una svolta molto rapidamente per mantenere lo slancio in quello spazio separatamente con il marketing digitale solo perché tutti stavano spendendo in digitale per arrivare all'e-commerce il costo per acquisizione. I CPM stavano andando alle stelle, il 50% in più in termini di costo per acquisire un consumatore, quindi avevamo quel costo. Siamo stati fortunati ad avere abbastanza slancio e-comm per continuare a farlo, e ora stiamo solo raccogliendo i pezzi e preparandoci per il prossimo anno.
John Koetsier
Oh.
Peggy Anne Salz
Voglio dire, John, quando mette tutto in quella prospettiva, penseresti solo, sì, questo è quello che è stato l'anno. Ma quando lo senti tutto d'un pezzo, dici, wow, è sorprendente che i CMO e le aziende siano dove sono. È stato il più impegnativo.
Ian Stewart
Seriamente, non c'è da meravigliarsi se i miei capelli non sono diventati grigi, sul serio.
John Koetsier
Ehi, hai i capelli.
Ian Stewart
Non c'è da stupirsi che il tuo non sia caduto. Praticamente, le aziende hanno affrontato tutto questo perché l'altra cosa che sta accadendo di cui stiamo tutti leggendo nel... Sono tutte notizie in prima pagina dal cambiamento climatico alla catena di approvvigionamento alla pandemia, alla privacy di Apple e alle grandi dimissioni. In questo momento stiamo anche gestendo e navigando attraverso una forza lavoro estremamente mobile. Tutte queste cose ti fanno davvero imparare a essere un leader preciso e prendere decisioni chiare, concise e rapide. Non c'era tempo quest'anno per pensare più del momento, per appoggiarsi a tutta la tua esperienza con sicurezza e dire: “Non funziona. Dobbiamo farlo. E se non lo facciamo, non avremo un business. Quindi, dobbiamo muoverci molto rapidamente".
Penso che usciremo da tutto ciò che abbiamo imparato negli ultimi 18 mesi, come leader più fiduciosi, se ne usciamo con successo. Se non ne usciamo con successo, ne usciamo come leader che avranno imparato molte lezioni su come fare le cose in modo diverso la prossima volta. Perché in 30 anni di marketing, non ho mai avuto un anno con così tanti macro fattori.
Per noi di TOMS, solo per stratificare il nostro viaggio del marchio, un anno e mezzo fa, abbiamo eseguito questo ripristino completo del nostro modello di impatto, che è stato un grosso problema passare da One for One a un terzo dei profitti . Abbiamo apportato una revisione creativa per cambiare l'intero look and feel. Abbiamo rinominato con il nostro logo e marchi. Ripristiniamo tutta la nostra fotografia per essere più giovane. Abbiamo anche reimpostato la nostra intera direzione creativa per essere più diversificata e parlare a una più ampia varietà di comunità diverse. Internamente abbiamo impostato il nostro intero marchio per eseguire una revisione, un ripristino e un rilancio completi, cosa che abbiamo fatto nell'aprile di quest'anno, che in qualsiasi altro anno è un'enorme quantità di lavoro. In qualsiasi altro anno, è un grande lavoro, in particolare perché stiamo cercando di ripristinare il nostro marchio dall'essere una consumatrice anziana che è venuta da noi 15 anni fa quando aveva 20 anni e ora ne ha 40, e vogliamo essere rilevante per lei ma con una visione giovanile per il marchio. Vogliamo essere un marchio posizionato come un marchio con 20 anni.
Tutto questo era in gioco, è tutto il duro lavoro interno che abbiamo fatto. E poi abbiamo dovuto concludere con tutte le macro, vedete, anche uscire sul mercato con questo nuovo marchio fresco e un nuovo modello di impatto rilevante, e tutte quelle scarpe nuove di zecca che sono moderne, comode e leggere. E poi ti trovi di fronte alla catena di approvvigionamento, alla pandemia, all'assenza di negozi al dettaglio, alla scomparsa dei partner all'ingrosso e alle persone che rinunciano a Facebook, tutto così. Ancora una volta, se questo non ha reso tutti noi dei leader più duri, allora non so cosa lo farà.
John Koetsier
Peggy, l'hai appena detto. Devo dirlo di nuovo. A volte non riconosciamo tutte le cose che abbiamo passato. A volte non ci ricordiamo. Siamo così concentrati su cosa verrà, cosa ci aspetta, cosa ci aspetta, qual è la prossima sfida. Non ci prendiamo 30 secondi per guardare al passato e dire che il 2020 e il 2021 hanno cambiato la nostra percezione del lavoro, degli affari, della vita e hanno cambiato la nostra percezione di ciò che è possibile. Hai costruito un sito web di un anno e mezzo in quattro mesi, giusto? Hai rinominato. Hai cambiato in qualche modo il tuo scopo, il modo in cui è espresso. Stai uscendo con più nuove battute e lo stai facendo, come hai detto, durante le grandi dimissioni. Sei a Santa Barbara. La tua forza lavoro è ovunque si trovi la tua forza lavoro e in qualche modo stai gestendo tutto questo. Peggy, alcuni di noi negli ultimi due anni hanno fatto cose incredibili.
Ian Stewart
Sì, davvero. Penso che questo sia stato un anno assolutamente fondamentale per fare così tante cose in modo diverso, imparare al volo e prendere decisioni al volo, di sicuro.
Peggy Anne Salz
Ci riporterò a qualcosa che è un po' meno monumentale, ci riporterò al marketing. Alcune cose che hai fatto in modo diverso, e ce ne sono un sacco, ma una che è stata molto interessante è stato un approccio molto diverso all'influencer marketing. Tutti stanno andando in una direzione. Stanno cercando la popolarità o la celebrità. Hai un approccio diverso. Immagino che la domanda sia perché lo stai facendo e anche dove lo stai facendo. Perché, come hai menzionato te stesso, al tuo pubblico esistente forse sarebbe piaciuto un approccio diverso da influencer, ma hai trovato la strada meno battuta.
Ian Stewart
Mettiamo su noi stessi aspettative dure e pesanti con la commercializzazione del nostro impatto. Riconosciamo che siamo considerati un marchio famoso per essere leader con un impatto sociale e ne siamo molto grati. Comprendiamo che molti altri marchi seguono il nostro esempio quando si tratta di come si influisce. Ci viene chiesto continuamente non solo di parlare su podcast o tavole rotonde con le aziende, ma di parlare ai media e di parlare di tutto ciò. Quindi, sotto il desiderio di reinventare con un terzo dei profitti per il bene di base che supporta questioni come la salute mentale e l'accesso alle opportunità per le comunità emarginate. Questo è il nostro intento di donare, che è questo nuovo modo di farlo che crediamo sia il modo giusto per il mondo in cui viviamo oggi e in futuro. Il team di marketing deve quindi commercializzare con questo in mente. Questo non è solo il nostro modello di donazione, questo è il mantra della nostra azienda internamente ed esternamente. Come fai quindi a commercializzare con uno scopo al centro, dato che abbiamo spostato tutti quei modelli? Io e il mio team abbiamo esaminato tutte le cose che fai nel marketing e ci siamo messi alla prova: come faresti celebrità, come faresti influencer, come faresti partnership con i media e come faresti collaborazioni, se l'impatto fosse il motivo principale per facendolo? Impatto, nel senso che vogliamo avere un impatto nel mondo. Vogliamo essere in linea con questioni come la salute mentale che sono importanti per noi. Come collaboreresti con la salute mentale nel centro? Come useresti gli influencer per vendere prodotti ma con salute mentale o accesso a opportunità o comunità emarginate al centro?
Ha creato molto più lavoro perché invece di acquistare semplicemente una suite di influencer da un'agenzia per aiutare il tuo prodotto, che non è il modo TOMS, non sembrava il modo giusto per farlo. Potrebbe andar bene per un'altra azienda, ma se le persone ci considerano un leader nello scopo, il solo acquisto di influencer non è molto mirato. Abbiamo dovuto selezionare a mano influencer che hanno riconosciuto autorità e consapevolezza negli spazi che sono importanti per noi, e parte di questo è sapere con chi non ci allineeremo . Abbiamo fatto una scelta in merito alla salute mentale e all'accesso alle opportunità, in particolare in alcune comunità emarginate, quindi ciò significa che non ci allineeremo con gli influencer del cambiamento climatico, ad esempio, o con le persone che si occupano dei diritti umani nella tratta, o dipendenza, per esempio. Conosciamo la nostra corsia e ci stiamo attenendo alla nostra corsia. Questa è una parte davvero importante della nostra strategia: elaborare una strategia e attenersi ad essa, perfezionare le tattiche ma attenersi alla strategia.
La selezione manuale degli influencer che si trovano già in questo spazio è un processo molto, molto manuale. Abbiamo lavorato con quasi 100 influencer quest'anno, e ognuno di loro è a prova di proiettile in quanto si riferisce a qualcuno che guarda quella persona e dice: fa parte della comunità LGBTQ? Sì. Sono sostenitori della salute mentale o dell'accesso alle opportunità? Sì. Ci siamo allineati con loro con valori condivisi e scopo comune, e stanno anche presentando i nostri prodotti. Questo è un grosso passo avanti dal lato dell'influencer. Come ho detto, dovevamo farlo manualmente invece di acquistare semplicemente gruppi di persone. Siamo a metà del processo per farlo a un livello più alto con le celebrità, ed è ancora più difficile perché hai anche a che fare con persone che sono molto, molto visibili pubblicamente e vogliamo assicurarci che la visibilità sia altrettanto riconosciuta per il loro impatto sociale così come lo è per la loro celebrità, quindi siamo in quel processo.
E alla fine, l'abbiamo fatto con delle collaborazioni, a cui sono sicuro che Peggy arriverà tra un minuto. Il pezzo di collaborazione è stato sia il più difficile perché non era mai stato fatto prima, ma anche il più gratificante perché abbiamo fatto qualcosa che non era mai stato fatto prima, ovvero collaborare con altri prodotti attraverso la lente dell'impatto.
John Koetsier
Abbiamo il chief digital officer che parla di fare le cose in modo molto manuale, non scalabile. Deve essere fatto uno per uno per farlo bene e in modo mirato. Parliamo anche della fidelizzazione dei clienti e di come ti concentri su questo. Cosa guida la fidelizzazione dei clienti per te e in che cosa differisce tra i diversi segmenti dei tuoi clienti?
Ian Stewart
Attualmente stiamo gestendo due canalizzazioni. Abbiamo una base molto forte e leale di donne che sono state con noi per un lungo periodo, fino a 15, 16 anni. Adora comprare i suoi slip-on Alpargatas principali. Le piace acquistare le stagioni, le stampe speciali e, sempre più, alcune delle nostre collaborazioni. Possiamo dipendere da lei e dai milioni e milioni e milioni di consumatori che ci sono estremamente fedeli. Abbiamo un ottimo rapporto. Sappiamo dove si trovano, sappiamo chi sono, sappiamo come sono e diventa molto prevedibile per noi quando lanciamo stampe, colori e motivi stagionali che lei sarà lì per noi. Quindi, continuiamo attraverso il programma fedeltà e l'e-mail per impegnarci e parlare con lei. È una cosa grandiosa, ma poiché è invecchiata, non è nemmeno qualcosa su cui vuoi appendere il tuo unico cappello perché è arrivata nel nostro marchio all'inizio dei 20 anni e ora, 15 anni dopo, non ha vent'anni.
È importante, ed è una parte importante della nostra fidelizzazione, ma parte delle cose che abbiamo fatto più di recente è iniziare ad acquisire un nuovo consumatore più giovane. Quindi, abbiamo quella fidelizzazione dell'imbuto inferiore per quella signora e le siamo molto grati. Ora stiamo costruendo un imbuto per un nuovo consumatore più giovane della Generazione Z e più giovane del Millennio a cui stiamo presentando il nostro marchio. Potrebbe non sapere nemmeno chi è TOMS o potrebbe conoscerci obliquamente come qualcosa che sua sorella maggiore, zia, madre ha già indossato. Potrebbe o meno conoscere One for One. Sicuramente conoscerà sempre più un terzo dei profitti per il bene di base. E speriamo che ci conosca non solo per quel terzo dei profitti che ci ha dato il modello, ma per le nuove scarpe che stiamo facendo. Non abbiamo bisogno di darle una lezione di storia e dire che siamo famosi per la classica slip-on Alpargata, ma dobbiamo dire: “Abbiamo realizzato una scarpa moderna chiamata Mallow. Se sei interessato, si ispira alla nostra famosa slip-on classica Alpargata. Ma le stiamo parlando come se non sapesse chi siamo. Stiamo costruendo una relazione con lei con le nostre strategie di acquisizione che iniziano dalla cima assoluta del funnel con PR, influencer, media partnership e collaborazioni. E abbiamo appena iniziato quel viaggio. Mancano meno di sei mesi all'ingaggio di lei. Quindi, stiamo ancora lavorando al massimo livello per portarla nel marchio e renderla consapevole di chi siamo, cosa facciamo, cosa produciamo e cosa vendiamo, e poi la sposteremo oltre tempo.
Sembra tutto fantastico sulla carta. Sai, è più difficile spiegare ai nostri proprietari che abbiamo questa donna fedele, ma sta invecchiando. Ora abbiamo un nuovo obiettivo e lei è più giovane. E se prendiamo il target giusto e siamo alla moda e socialmente responsabili, anche ad alcune delle donne Millennial più anziane piacerà. Credo nella moda, vuoi ispirare tutti i dati demografici, tutti i gruppi, e lo fai essendo giovane. Quindi, daremo la caccia a questa consumatrice più giovane, ma non verrà di corsa da noi dall'oggi al domani. Non puoi fare solo una collaborazione, tre influencer e un paio di annunci su Instagram, e all'improvviso li hai tutti che corrono attraverso la tua porta. Non stanno aspettando che lo facciamo. È un viaggio con l'acquisizione e l'abbiamo appena iniziato.
Quindi, abbiamo una maratona di acquisizione. Abbiamo l'urgenza della fidelizzazione vista tutta la volatilità del mercato. Stiamo eseguendo due canalizzazioni e, alla fine, l'anno prossimo, potrebbero iniziare a fondersi insieme quando il nuovo consumatore inizia a scendere attraverso la nostra nuova fidelizzazione e questo diventa rilevante. Quindi crediamo che stiamo acquisendo chiunque sia socialmente responsabile indipendentemente da quando le due canalizzazioni potrebbero incontrarsi, il che dovrebbe essere interessante, ma a questo punto abbiamo una parte inferiore e una superiore, che è unica. Neanch'io l'ho visto prima.
Peggy Anne Salz
L'hai menzionato tu stesso. Non puoi davvero, diciamo, dare una lezione di storia o educare, ma devi combinare queste canalizzazioni. Alla fine ne vuoi uno . Riguarda anche il modo in cui parli al consumatore, al cliente. È un livello di pubblicità e marketing, ma è anche empatia molto importante. Allora, come parli con questi due gruppi di consumatori? Because you obviously also don't want to be off-putting to your loyal audience, and you want to do it in a way that attracts a new one, as you said. How do you do that at a more practical level? What does that look like?
Ian Stewart
First of all, as you change a brand as fundamentally as we have, everything throughout the choices of colors, and the talent, and how we communicate a fashion style in simple ways like, do you wear socks with a slip-on or not? That's a big generation divide between younger people who wear socks with slip-ons and older ones who don't. You will lose people when you do a brand reset to the magnitude of 15 years of resetting from aiming out of 40-plus to a 20-plus. So, number one, we have to be ready to lose some as we gain. That's okay. You can't have everything. You can't keep all the loyals and gain all the new ones. That sounds greedy to me. Number one, we may lose some to gain some, but at the same time, we're looking for the middle ground with fashionability and social impact that should be appealing to anybody in their 20s, 30s, and 40s. Again, there will be some that will drop off because we may not be as relevant as they thought we were before, and that's okay, but our goal is to be a youthful brand that is fashion-forward and is deep in a relevant social impact space, and that should cut across demographics. That should cut across generations.
The sweet spot with a sharp point is that older Gen Z, younger Millennial. And we kind of learned across multiple brands starting at MTV, and at Converse, and at UGG, in fashion, that is a golden age, the early 20s. People younger look up to someone in their early 20s and say, “I can't wait to be them.” And then any one of us who are older than the young 20s wish we were in our young 20s again. It's a good sweet spot in fashion if we can get that mix right, if we get that nuance right. Interestingly, we're not trying to be the sharpest fashion leader in the fashion space. That's for catwalk brands and other people. We just want to be fashion-relevant and fashion-forward, which gives us probably a slightly wider net to catch. We're not trying to break fashion trends. We're just trying to make people look good and feel good about themselves.
John Koetsier
You've talked about reaching out to the customer, reaching this new consumer as well as existing. You've done some major partnerships, and you mentioned that, actually. How is that changing with your new focus, and what did you do with Wildfang?
Ian Stewart
Yeah. Thanks. We're so excited about that. I've been fortunate to have been with Magnus, our CEO, in the product collaboration space for the longest time, all the way through Converse and my time at UGG. Traditionally, particularly in footwear, it's two brands that come together to make what I call the holy sh-t impact, to do things that haven't been seen before, done before — wow, it's one plus one equals three, I never saw that coming — to get the brand heat, and hype, and excitement, and energy. A lot of those collaborations, they're not volume drivers. They're just simply to get attention, particularly in the one plus one equals three. It's very product-focused and it's very… There are either two brands that are obviously good matches or sometimes there are two brands that aren't good matches who'd come together and make something incredibly unexpected.
First, to keep doing that wouldn't be very pioneering. We'd just be doing product collaborations with other people to make versions of our products. So, Kelsey, our PR and brand comm lead, and I said, “What's the TOMS way? How would TOMS approach a collaboration? Still with products because we want to make stuff and sell stuff, but how would TOMS, through the lens of purpose and pioneering, do collaborations differently?” We set about looking for other brands in the fashion and footwear space. We shared purpose values and visions that we had, starting with a fantastic, beautiful brand from Portland called Wildfang. And we came to them and said, “Look, we share some common goals and some common values around empowering and elevating certain communities. Let's come together and make an impact. Let's come together and sell stuff and give to those communities.”
So, our relationship is about coming together so that one plus one equals three in a giving sense. Let's give more because we've come together than we would if we were doing it on our own. Let's celebrate that with great storytelling and content that elevates awareness for these communities. And finally, let's make products together that celebrate the partnership. We flipped the whole collaboration approach on its head. Instead of saying, “Look at the products we've made, and, by the way, we're giving because of it,” or, “By the way, look at this film that celebrates the products,” it says, “Come together to support communities.” Let's make content that celebrates and boosts those communities, and the product is simply the thing that proves we did it. So, we did the first one. We launched it a couple of weeks ago with Wildfang. It was a head-to-toe. They're famous, if you don't know, for their head-to-toe coverall. So, we did a head-to-toe collection with their coverall, and some shoes, and some socks, and we're pretty much sold out across both websites.
John Koetsier
Amazing.
Ian Stewart
And it was all about what we were doing to give back. We found a nonprofit that we both believed in that was the focus of our giving. We elevated that nonprofit. They're called ProjectQ. We made content about them, and why they were important, and why we were coming together to support them, and here's the product that recognizes this partnership. We have a whole roadmap over the next two years of similar sorts of collaborations with impact at its core, giving at its core with product that celebrates the reason two brands have come together, particularly in areas like mental health and access to opportunity. We hope that gets people's attention. We hope that in this very colored wall of product collaborations that more brands see the opportunity to collaborate with purpose in mind and product as a reason. So, we'll see. We're excited.
John Koetsier
Ian, Peggy and I have talked to a lot of people — very, very impressive people. Still, there's a few ones that we do here and there that stand out head and shoulders, and this is going to be one of them for me. I'm seeing Peggy kind of nod here, so I'm thinking that's true for her as well. Thank you so much for joining us. Thank you so much for sharing. Thank you so much for being open about some of the challenges and difficulties you've gone through and actually celebrating them as well, celebrating our passage through them. Really do appreciate your time.
Ian Stewart
Thank you, John. Thank you, Peggy. That's awesome. Had a great time.
Peggy Anne Salz
It's definitely a plus-one, Ian, particularly when you just put it on the line. People do not buy impact, they buy product. And then it's the strategy of combining them so beautifully as you have. I can only say, are we writing a new playbook? Which is maybe what exactly we need to hear because we've heard the drama of this last two years that still got me thinking, “Oh, my goodness, we're still here.” Absolutely. Such a pleasure to have you on the show and have you share that.
Ian Stewart
Fantastic. Thank you, Peggy. Thanks, John. Thanks so much. And thanks, everyone, for listening. Hopefully, there's something there you can take away and do more good in the world.