TOMS 的首席營銷官：幫助改變 1 億人的生活，同時提升標誌性品牌
已發表: 2022-05-06TOMS 不只是做鞋。 這個標誌性品牌也有所作為，通過將三分之一的利潤捐贈給重要事業，改變了 1 億人的生活。 像 TOMS 這樣以目的為導向的品牌如何在保持產品相關性的同時實現其使命並實現盈利？ 一家具有社會責任感的公司如何駕馭影響者營銷等不斷變化的趨勢，同時在混亂、不可預測的時代提高客戶保留率？
在 CleverTap Engage 的這一集中——我們的播客和視頻採訪系列聚焦正在實現有意義和令人難忘的客戶參與的營銷領導者——聯合主持人 Peggy Anne Salz 和 John Koetsier 向 TOMS 的 CMO 和首席數字官 Ian Stewart 求助答案。
Stewart 是一位熟練的留存營銷人員、品牌策略師、漏斗設計師和影響者營銷專家。 在加入 TOMS 之前，他曾領導 MTV、可口可樂、UGG 和 Converse 等青年品牌的營銷團隊。 關於通過目的進行銷售、以全新的方式使用影響者營銷、為不同的客戶群運行單獨的渠道、重塑品牌以及在困難時期提高保留率，他有很多話要告訴我們。
重新定義以目標為導向的品牌
到 Ian Stewart 於 2019 年加入 TOMS 時，該品牌開創性的 One for One 平台——你買一雙鞋，公司捐贈一雙——已經走上了正軌，並被世界各地的品牌所效仿。 TOMS 需要一種新的方式來履行其社會使命。
斯圖爾特說，新的領導團隊開始“思考如果我們今天是一家初創公司，我們會做什麼，以目標為導向。 那個捐贈模式是什麼？ 我們會解決哪些社會問題？ 我們從一張乾淨的紙開始，最後我們[捐贈]了三分之一的利潤。 我們賣得越多，我們付出的就越多。 非常透明。”
在獲得新客戶的同時留住忠實客戶
除了重塑目標驅動型公司的意義之外，TOMS 還面臨著如何留住最忠誠的客戶——從 20 歲出頭到現在 40 歲的女性——同時吸引年輕的千禧一代和Z 世代消費者。
對於斯圖爾特來說，這意味著雙重銷售漏斗：一個是為了留住經典 TOMS Alpargata 鞋的品牌忠誠者，另一個是為了吸引和留住年輕消費者，圍繞一個新的、更年輕的鞋系列。
隨著該品牌試圖將其目標受眾從 40 歲以上轉移到 20 歲以上，斯圖爾特明白這兩個渠道最終需要聯合起來，這將導致一些客戶流失。 “我們必須準備好在獲得時失去一些。 沒關係，”他說。 “與此同時，我們正在尋找具有時尚性和社會影響力的中間地帶，應該會吸引 20 多歲、30 多歲和 40 多歲的人。”
重新思考影響者營銷和品牌合作夥伴關係
營銷以目的為導向的品牌還意味著通過完全不同的視角看待影響者營銷和跨品牌合作等策略。 “我們不能僅僅從代理商那裡購買一套有影響力的人來幫助你的產品，這不是 TOMS 的方式，我們不得不親自挑選那些在對我們很重要的領域具有權威和意識的影響者 [like]心理健康和獲得機會，特別是在某些邊緣化社區，”斯圖爾特說。
在合作方面，斯圖爾特尋找具有“共同目標、價值觀和願景”的其他時尚品牌來擴大社會影響力。 來自這些合作夥伴關係的任何新產品發布“都是證明我們做到了的事情”。
要了解 Ian Stewart 在目標驅動品牌、影響者、保留等方面的全部智慧，請收聽整集。
完整成績單
約翰·科齊耶
您如何重塑一個影響了 1 億人生活的品牌？ 您好，歡迎來到“保留大師班”。 是的，我們知道這是“CleverTap Engage”，但我們正在稍微調整一下。 我的名字是約翰 Koetsier。
佩吉·安妮·薩爾茨
我的名字是佩吉安妮薩爾茨。 我們不只是動搖它。 我們將談論一個非常有趣的話題，約翰，因為我們正在談論使命和利潤。 你如何將兩者結合起來？ 您如何同時建立企業、品牌並實現全球目標？ 我們有人做到了。
約翰·科齊耶
我們的確是。 今天，我們專門討論如何重塑一個以超深目的為核心的全球品牌。 此外，在經營業務、獲取、留住不同級別的客戶以及以有時令人驚訝的方式使用營銷技術時，您是如何做到這一點的？ 那麼，我們在和誰聊天呢，佩吉？
佩吉·安妮·薩爾茨
好吧，約翰，今天，我們正在和伊恩·斯圖爾特聊天。 他是 TOMS 的首席營銷官和首席技術官，這家標誌性的鞋業公司將三分之一的利潤用於公益事業。 他還領導了一些非常了不起的公司的營銷團隊，這些公司也以自己的方式具有標誌性——MTV、可口可樂、匡威——並領導我們今天討論的 TOMS 的轉型。 有你真是太好了。 歡迎，伊恩，參加演出。
伊恩·斯圖爾特
謝謝你，佩吉。 謝謝你，約翰。 歡迎來到我在加利福尼亞州聖巴巴拉的閒置臥室。 很高興見到你。
佩吉·安妮·薩爾茨
愛它。
約翰·科齊耶
在過去的兩年裡，我們與許多在世界各地閒置臥室的 CEO 和 CMO 進行了交談。 那沒有什麼不同。 而且，你知道嗎？ 聖巴巴拉是個擁有備用臥室的好地方，所以，嘿，還不錯。 沒那麼糟糕。
伊恩·斯圖爾特
是的。
約翰·科齊耶
伊恩，讓我們從這裡開始。 Peggy 提到您曾在標誌性公司工作、領導營銷和品牌推廣。 TOMS 也是一個標誌性品牌。 在過去的幾年裡，作為一家公司，你經歷了一段相當重要的旅程。 跟我們談談那段旅程。
伊恩·斯圖爾特
耶，當然了。 正如你所說，在我 30 年的營銷生涯中，我很幸運，幾乎只為標誌性品牌工作，從可口可樂到 MTV，再到匡威，再到 UGG 品牌的重塑和轉型，再到現在的 TOMS。 我認為一年半前來這份工作的其中一個原因是欣賞是什麼讓品牌成為偶像，是什麼讓品牌出名和知名，以及人們購買的東西。
TOMS 是一個標誌性的品牌。 它以其套穿式 Alpargata 鞋而聞名，我敢肯定，在這次談話的過程中，我們將討論它——我們如何對其進行現代化改造並尊重它。 但它的核心也是以目標為導向的品牌而聞名，這個品牌幾乎發明了捐贈模式，“One for One”，買一個，我們送一雙鞋。 但我們是在一年半前進入這個行業的，這種模式已經運行了 15 年、16 年。 已經被大家效仿了。 它沒有特別或不同。 但在後台，我們覺得有更好的方法可以有目的地進入公司的下一個 15、20、30 年。
所以，去年我們花了很多時間作為一個新的領導團隊，真正思考如果我們今天是一家初創公司，我們會做什麼，以目標為導向。 那個捐贈模式是什麼？ 我們會解決哪些社會問題？ 我們將服務哪些社區？ 我們準備好將“一對一”從桌面上取消，這不是一個容易的決定。 公司裡的很多人和我們的很多外部合作夥伴都告訴我們，“嗯，這就是我們出名的地方，那你為什麼不繼續做呢？” 我們說，“這就是我們出名的原因，但我們要出名的是什麼？”
我們從一張乾淨的紙開始，最終獲得了三分之一的利潤。 非常透明。 我們賣得越多，我們付出的就越多。 非常透明，一種談論捐贈的現代方式，我們的利潤透明。 然後我們將我們的模式轉變為向美國基層的當地社區提供捐助，特別是在我們所在的洛杉磯。 你知道，如果你不能首先為自己的社區和社區服務，你可以為誰服務？ 特別是在我們認為對年輕一代很重要的領域，我們將進入這些領域。
但是，是的，這是一個巨大的工作量，一個重大的決定，而不是許多公司做出的決定——從桌面上拿走他們著名的東西並重新發明，這又回到了理解是什麼讓你成為標誌性的。
約翰·科齊耶
哪些公司從一張白紙開始說，“嘿，如果我們今天是一家初創公司，我們會做什麼？” 這太不尋常了。
伊恩·斯圖爾特
是的，那是其中一件事。 我們是否以一對一而聞名？ 是的。 還是我們以奉獻、目標導向的公司而聞名？ 更是的。 這就是我們出名的地方，所以這讓我們有資格說：“讓我們繼續以目標為導向，以影響力和奉獻精神來領導，但讓我們改變模型，讓它更適合今天。”
佩吉·安妮·薩爾茨
完美的壁板，改變模型。 正是這樣。 因為我要再次問這個問題只是為了更深入地挖掘，因為你說，“哦，你知道，我們發現它已經完成了。” 我想更多地了解這一點，但也想了解該模型的變化。 伊恩，你能再詳細一點嗎？
伊恩·斯圖爾特
是的。 TOMS 一直被稱為捐贈和目的領域的先驅，我們希望繼續以創新而聞名。 我們在 15、16 年前進行了創新，與我們的創始人 Blake 一起提出了這種模式，買了一雙鞋並贈送了一隻。 正如我所提到的，現在買一送一的模式在鞋類、時尚和各種類別中無處不在。 所以，我們並沒有真正生活在讓我們與眾不同的東西上，它並沒有給我們很大的靈活性，除非我們想開始，你知道，買一送十或買一送 30。 我們一直在做一個透明的盈利模式，並提出了一個在盈利世界中相當大的貢獻的模式。 正如我所說，它是透明的，而且它也真正融入了這樣一個現實，即我們是一家想要銷售產品以便我們能夠給予的公司。 所以，這就是我們降落的地方。
約翰·科齊耶
實際上，這是一個非常好的轉場，因為你是有目的的。 您的網站字面意思是“我們的業務是改善生活”，但您仍然必須經營該業務。 您仍然必鬚髮展該業務。 這個目的如何……您如何利用它來推動您和您的業務向前發展？
伊恩·斯圖爾特
天哪，作為一個新的領導團隊，我們中的許多人都來自鞋類行業，我們進入 TOMS 的第一個觀察結果是，捐贈對公司和文化以及我們出名的東西至關重要，但我們必須在賺錢的生意，生意是鞋類和鞋子。 我們覺得該公司沒有對我們著名的款式 Alpargata 的現代化改造給予足夠的關注，使其真正成為時尚前衛和時尚相關的產品，並且只是賣了很多鞋子。 你知道，人們不買影響力。 他們買鞋。 衝擊力是你與其他鞋業公司的區別，它也讓消費者對購買感覺良好，但你不能穿衝擊力。 我們翻轉了公司的模式，以便我們開展業務以改善生活，這是我們的使命，我們的業務模式是鞋類。
所以，我們來到這裡，我們擁有所有的產品組合。 我們提升了標誌性的輪廓。 我們去年慶祝了它，因為這就是我們所熟知的 Alpargata 便鞋。 幾個月後，我們從 6 月開始推出新的現代版本 Mallow，這是一款女性現代版、現代輕質結構、超級舒適，還有一款名為 Rover 的男士版。 然後從今年到明年，2022 年和 2023 年，我們將繼續慶祝我們的產品 Alpargata。 我們是一家鞋業公司。 這就是 TOMS 所做的。 這就是我們所從事的業務——改善我們已經著手利用我們的影響力做的生活。 所以，一個相當大的轉變。 而且，希望對今天正在聆聽或觀看的某些人有所幫助的事情是思考是什麼讓您成為標誌性人物。 什麼產品？ 什麼類別？ 你以什麼著稱，你如何慶祝並為此感到自豪？
約翰·科齊耶
你有點獨特，因為你是首席營銷官，你也是首席數字官，這意味著你不僅制定了很多戰略和戰略方向，做品牌推廣和其他各種事情，你還在現代平台、移動設備、台式機等所有這些東西上以數字方式參與一些策略，並使它們變得生動起來。 您在營銷您正在談論的這項業務時使用了哪些策略和工具？
伊恩·斯圖爾特
我擔任首席營銷官這個角色。 我們的 CEO，Magnus，我在多家公司共事了 15 年，他是產品專家，他是產品專家。 我是營銷人員。 當我上任時，我們看到了一個巨大的機會，可以做一些以前沒有做過或做得不夠的事情，老實說，我認為這是公司應該更多考慮的事情，讓 CMO 承擔全部責任電子商務，鑑於其作為渠道和商業渠道的重要性。 首席營銷官通常負責品牌、營銷、資產創造、營銷計劃和支出，但並不特別擁有電子商務和直接面向消費者的渠道，因此它變成了另一個團隊。 通常，作為 CMO，您真正關注的是品牌價值、品牌健康和品牌壽命，因此您一直在思考。 相比之下，電子商務團隊考慮的是昨天的銷售額、今天的銷售額和明天的銷售額。 所以，它非常非常此時此地，而且是直接的。 這兩個議程之間經常存在分歧。 一個團隊試圖在今天盡可能多地銷售，而另一個團隊則試圖建立一個長期品牌。
有機會超越兩個團隊意味著我可以整合短期和長期目標，並儘可能地發揮協同作用，以便我們投入到日常電子商務管道中的一切都在為長期建立品牌價值-術語，這就是營銷團隊的全部內容。 所以，這尤其重要。 我認為很多電子商務決策，特別是在績效營銷和水平漏斗方面，只是為了推銷東西，而且肯定不是為了建立以目標為導向的公司形象。 他們這樣做是為了將資產投入 Facebook，因為其他人點擊它併購買它。 我正試圖在這兩個議程之間取得更好的平衡，並在短期內盡可能多地銷售並建立品牌。 正如我所說，我們的業務是改善生活。 所以，這就是他們的角色。 在品牌營銷和電子商務之間建立真正強大的橋樑真的很有趣。
位於這兩者中間的團隊是績效營銷團隊，在任何公司中都是因為他們是營銷而被夾在兩個議程之間的團隊。 因此，與該團隊和績效機構進行大量工作，以便我們在短期和長期目標方面達成一致。 而且，天哪，我的意思是，現在沒有人會不同意去年對於數字營銷而言是最具挑戰性的一年，這是因為隨著每個人都進入大流行病的行列，引導消費者行為的變化，並且顯然，每個人都急於改變他們的消費方式，從旅行和餐館轉向購買商品並在網上進行，然後在網站上進行。 主要是通過將我們所有的精力和注意力轉移到數字營銷上，另外，我們還在四個月內徹底改造並建立了一個世界級的網站，隨後將從明年開始在 12 到 18 個月內建成……或者今年，對不起，'21。 所以，我們在 2020 年做到了。我們與我們的代理機構進行了交談，他們給了我們 12 到 18 個月的時間表，我們說，“好吧，你能在三分鐘內完成嗎？” 他們說，“如果我們每天見面而不是每週見面”，我們每天都會為第二天做出決定，然後我們說，“讓我們開始吧。” 因此，我們建立了一個令人難以置信的快速周轉網站，為我們認為是短暫的大流行情況做好準備。 結果比我們預期的要長得多。 因此，我們更換了我們的網站和移動體驗……我們將所有團隊的重點轉向了數字和電子商務，從而引導了大流行和消費者行為的開始。
然後我們很早就陷入了供應鏈的瘋狂。 今年早些時候，也就是 2021 年，我們從臃腫、堆垛過多的船上丟失了整個集裝箱。 有一次，五艘船有落水集裝箱，我們在其中三艘上，所以我們必須導航。 工廠超載也引發了工廠火災。 在中國南部和越南設有工廠的地區，Covid 的所有影響都受到了影響。 我們在今年年初完成了所有這些。
然後我們面臨著 Apple 隱私 Facebook 選擇退出的情況，我們基本上同意，你知道，如果你要被跟踪，你需要知道它。 如果您不想被跟踪，則需要能夠選擇退出。 但這導致我們所有人瞄準消費者的方式發生了巨大變化，特別是機器中的人工智能並尋找相似的目標。 因此，我們必須非常迅速地轉向以保持與數字營銷分開在該領域的勢頭，因為每個人都在數字上花費以使電子商務獲得每次收購的成本。 CPM 正在飆升，在獲取消費者的成本方面上漲了 50%，所以我們有這個成本。 幸運的是，我們有足夠的電子通信動力來維持這一切，現在我們只是收拾殘局，為明年做準備。
約翰·科齊耶
哇。
佩吉·安妮·薩爾茨
我的意思是，約翰，當他把這一切都放在那個角度時，你會想，是的，這就是這一年。 但是當你聽到這一切時，你會說，哇，CMO 和公司都在他們所在的位置，這真是太棒了。 這是最具挑戰性的。
伊恩·斯圖爾特
說真的，難怪我的頭髮沒有變灰，說真的。
約翰·科齊耶
嘿，你有頭髮。
伊恩·斯圖爾特
難怪你的沒有掉出來。 幾乎所有公司都經歷了這一切，因為我們都在讀到的另一件事是……從氣候變化到供應鏈到大流行到蘋果隱私和重大辭職，這都是頭版新聞。 我們現在也在管理和導航一個移動巨大的勞動力。 所有這些都讓你真正學會成為一個精確的領導者，並做出清晰、簡潔、迅速的決定。 今年沒有時間比當下思考更多，自信地依靠你所有的經驗並說：“這行不通。 我們必須這樣做。 如果我們不這樣做，我們就沒有生意。 因此，我們必須非常迅速地採取行動。”
我認為，作為更自信的領導者，我們將從過去 18 個月中學到的所有知識中走出來——如果我們成功地走出來的話。 如果我們不能成功地走出困境，我們將作為領導者走出困境，他們將在下次如何以不同的方式做事方面學到很多教訓。 因為在 30 年的營銷生涯中，我從未有過這麼多宏觀因素的一年。
對於 TOMS 的我們來說，僅僅為了在我們的品牌之旅中分層，一年半前，我們對我們的影響模型進行了整個重置，這對於從一換一換到三分之一的利潤來說是一件大事. 我們進行了創造性的大修來改變整體的外觀和感覺。 我們用我們的標誌和商標重新命名。 我們重置了所有的攝影作品，使其更加年輕。 我們還重新設定了我們的整個創意方向，使其更加多樣化，並與更多不同的社區交流。 在內部，我們將整個品牌設置為進行徹底的大修、重置和重新啟動，我們在今年 4 月完成了這項工作，這在其他任何一年都是一項巨大的工作。 在任何其他年份，這都是一項艱鉅的工作，特別是因為我們正試圖重新定位我們的品牌，不再是一個 15 年前 20 多歲時來到我們這裡的老年消費者，現在她已經 40 多歲了，我們想要與她相關，但對品牌具有年輕的前景。 我們希望成為一個定位為 20 出頭的品牌。
所有這些都在發揮作用，這是我們所做的所有內部努力。 然後我們不得不用這個新品牌、一個新的相關影響模型以及所有那些現代、舒適、輕便的全新鞋子來包裝所有的宏觀，看，甚至進入市場。 然後你將面臨供應鏈、大流行、沒有零售店、批發合作夥伴消失、人們選擇退出 Facebook，諸如此類。 再說一次，如果這還沒有讓我們都成為更強硬的領導者，那麼我不知道會發生什麼。
約翰·科齊耶
佩吉，你剛才說了。 我不得不再說一遍。 有時我們不認識我們所經歷的所有事情。 有時我們不記得了。 我們如此專注於即將發生的事情、未來的事情、未來的事情、下一個挑戰是什麼。 我們不會花 30 秒來回顧過去，然後說 2020 年和 2021 年改變了我們對工作、商業、生活的看法，改變了我們對可能性的看法。 您在四個月內建立了一個一年半的網站，對嗎？ 你改名了。 你改變了你的目的，它是如何表達的。 你推出了多條新線路，正如你所說，在偉大的辭職期間你正在這樣做。 你在聖巴巴拉。 您的員工隊伍就在您的員工隊伍所在的任何地方，並且您正在以某種方式管理所有這一切。 Peggy，我們中的一些人在過去的兩年裡，我們做了很多了不起的事情。
伊恩·斯圖爾特
是的，真的。 我認為這是絕對關鍵的一年，因為它以不同的方式做很多事情，在飛行中學習，在飛行中做出決定，當然。
佩吉·安妮·薩爾茨
我要帶我們回到不那麼具有紀念意義的東西，帶我們回到營銷。 有些事情你做了不同的事情，而且有很多，但非常有趣的是一種非常不同的影響者營銷方法。 每個人都在朝著一個方向前進。 他們正在尋找人氣或名人。 你有不同的方法。 我想問題是你為什麼要這樣做以及你在哪裡做。 因為，正如您自己提到的，您現有的受眾可能會喜歡不同的影響者方法，但您發現這條路人跡罕至。
伊恩·斯圖爾特
通過營銷我們的影響力，我們對自己寄予了沉重的期望。 我們認識到，我們被視為以具有社會影響力而聞名的品牌，對此我們深表感謝。 我們知道，在您如何發揮影響力方面，許多其他品牌都在效仿我們。 我們一直被要求不僅在播客或與公司的圓桌會議上發言，而且與媒體交談並談論所有這些。 因此，在想用三分之一的利潤為基層利益進行重塑的背後，這些利益支持諸如心理健康和邊緣化社區獲得機會等問題。 這就是我們的捐贈意圖，這是一種新的方式，我們相信這是我們今天和未來生活的世界的正確方式。 營銷團隊必須考慮到這一點進行營銷。 這不僅僅是我們的捐贈模式，也是我們公司內部和外部的口號。 鑑於我們已經改變了所有這些模型，您如何以目標為中心進行營銷？ 我和我的團隊經歷了你在營銷中所做的所有事情，我們提出了挑戰：你將如何做名人，你將如何做有影響力的人，你將如何做媒體合作，以及你將如何進行合作，如果影響是主要的原因正在做？ 影響，意味著我們想對世界產生影響。 我們希望與對我們很重要的心理健康等問題保持一致。 您將如何與中心的心理健康合作？ 您將如何使用影響者來銷售產品，但以心理健康或獲得機會或邊緣化社區為中心？
它創造了更多的工作，因為不僅僅是從代理商那裡購買一套有影響力的人來幫助你的產品，這不是 TOMS 的方式，這感覺不是正確的方式。 這對另一家公司來說可能沒問題，但如果人們將我們視為有目的的領導者，那麼僅僅購買有影響力的人並不是很有目的性。 我們不得不親自挑選那些在對我們很重要的領域擁有權威和意識的影響者，其中一部分是知道我們不會與誰排隊。 我們已經在心理健康和獲得機會方面做出了選擇，特別是在某些邊緣化社區，這意味著我們不會與氣候變化影響者或在販賣人口中從事人權活動的人站在一起，或者以成癮為例。 我們知道我們的車道，我們堅持自己的車道。 這是我們戰略中非常重要的一部分：制定戰略並堅持下去，改進戰術但堅持戰略。
挑選已經在這個領域的影響者是一個非常非常手動的過程。 今年我們已經與近 100 位有影響力的人合作，他們每個人都是防彈的，因為它涉及到有人看著那個人並說，他們來自 LGBTQ 社區？ 是的。 他們是倡導心理健康還是獲得機會？ 是的。 我們與他們有著共同的價值觀和共同的目標，他們也在展示我們的產品。 這對有影響力的人來說是一個沉重的負擔。 正如我所說，我們必須手動完成，而不是僅僅購買一群人。 我們已經完成了與名人在更高層次上做這件事的過程的一半，這更加困難，因為你也在與那些在公眾場合非常非常顯眼的人打交道，我們希望確保知名度得到同樣的認可他們的社會影響力就像他們的名人一樣，所以我們正處於這個過程中。
最後，我們通過合作做到了這一點，我相信 Peggy 會在一分鐘內完成。 合作部分是最難的，因為它以前從未做過，但最有價值的，因為我們做了一些以前沒有做過的事情，那就是通過影響力的鏡頭與其他產品合作。
約翰·科齊耶
我們讓首席數字官談論以非常手動的方式做事，而不是可擴展的。 它必須一件一件地完成，才能正確而有目的地完成。 讓我們也談談客戶保留以及您如何專注於此。 是什麼推動了您的客戶保留，以及不同客戶群之間的差異？
伊恩·斯圖爾特
我們目前正在運營兩個漏斗。 我們有一個非常強大、忠誠的女性群體，她們長期陪伴我們長達 15、16 年。 她喜歡購買她的核心 Alpargatas 便鞋。 她喜歡購買季節性商品、特別版畫，以及越來越多的我們的一些合作款。 我們可以依靠她和數百萬對我們極其忠誠的消費者。 我們關係很好。 我們知道他們在哪裡，我們知道他們是誰，我們知道他們是什麼樣的人，而且當我們推出季節性印花、顏色和圖案時，我們就可以預見她會出現在我們身邊。 因此，我們繼續通過忠誠度計劃和電子郵件與她互動並與她交談。 這是一件很棒的事情，但隨著她年齡的增長，這也不是你唯一想要戴上的東西，因為她在 20 歲出頭時加入了我們的品牌，而她現在，15 年後，而不是 20 歲出頭。
這很重要，也是我們留存率的重要組成部分，但我們最近所做的部分事情是開始吸引新的、更年輕的消費者。 因此，我們為那位女士降低了漏斗保留率，我們非常感謝她。 我們現在正在為新的、年輕的 Z 世代、年輕的千禧一代消費者建立一個渠道，我們正在向他們介紹我們的品牌。 她可能甚至不知道 TOMS 是誰，或者她可能間接地把我們認識為她的姐姐、阿姨、母親以前穿過的東西。 她可能知道也可能不知道一對一。 她肯定會越來越多地知道三分之一的利潤是為基層利益服務的。 我們希望她不僅了解我們提供三分之一的利潤模式，而且了解我們正在製作的新鞋。 我們不需要給她上歷史課，並說我們以經典的 Alpargata 套穿鞋而聞名，但我們需要說：“我們製作了一款名為 Mallow 的現代鞋。 如果您有興趣，它的靈感來自我們著名的經典套穿式 Alpargata。” 但我們跟她說話，好像她不知道我們是誰。 我們正在通過我們的收購策略與她建立關係，從公關、影響者、媒體夥伴關係和合作的絕對頂端開始。 而我們才真正開始了這段旅程。 我們與她交往還不到六個月。 所以，我們仍在努力讓她進入品牌，讓她知道我們是誰，我們做什麼，我們做什麼，我們賣什麼，然後我們會讓她了解時間。
這一切在紙上聽起來都很棒。 你知道，很難向我們的主人解釋我們有這位忠誠的女士，但她正在變老。 我們現在有了一個新目標，而且她更年輕。 如果我們的目標定位正確、時尚前衛且對社會負責，一些年長的千禧一代女性也會喜歡這樣。 我相信時尚，你想激勵所有人群、所有群體，而你通過年輕來做到這一點。 所以，我們要追捕這個年輕的消費者，但她不會一夜之間跑來找我們。 你不能只在 Instagram 上做一個合作、三個影響者和幾個廣告，突然間你讓他們都跑進了你的門。 他們不是在等我們這樣做。 這是一段收購之旅，而我們才剛剛開始。
所以，我們在收購方面進行了一場馬拉松。 鑑於市場的所有波動性，我們迫切需要保留。 我們正在運行兩個漏斗，最終在明年的某個時候，它們可能會開始融合在一起，因為新消費者開始通過我們的新留存率下降並且變得相關。 然後我們相信我們正在招募任何對社會負責的人，無論這兩個漏斗何時會聚在一起，這應該很有趣，但在這一點上，我們有一個較低的和一個較高的，這是獨一無二的。 我以前也沒見過。
佩吉·安妮·薩爾茨
你自己提到過。 比如說，你不能真的上歷史課或教育，但你必須把這些漏斗結合起來。 你最終想要一個。 這也與您與消費者、客戶交談的方式有關。 這是廣告和營銷的一個層面，但它也是非常重要的同理心。 那麼，您如何與這兩個消費群體對話呢？ Because you obviously also don't want to be off-putting to your loyal audience, and you want to do it in a way that attracts a new one, as you said. How do you do that at a more practical level? What does that look like?
Ian Stewart
First of all, as you change a brand as fundamentally as we have, everything throughout the choices of colors, and the talent, and how we communicate a fashion style in simple ways like, do you wear socks with a slip-on or not? That's a big generation divide between younger people who wear socks with slip-ons and older ones who don't. You will lose people when you do a brand reset to the magnitude of 15 years of resetting from aiming out of 40-plus to a 20-plus. So, number one, we have to be ready to lose some as we gain. That's okay. You can't have everything. You can't keep all the loyals and gain all the new ones. That sounds greedy to me. Number one, we may lose some to gain some, but at the same time, we're looking for the middle ground with fashionability and social impact that should be appealing to anybody in their 20s, 30s, and 40s. Again, there will be some that will drop off because we may not be as relevant as they thought we were before, and that's okay, but our goal is to be a youthful brand that is fashion-forward and is deep in a relevant social impact space, and that should cut across demographics. That should cut across generations.
The sweet spot with a sharp point is that older Gen Z, younger Millennial. And we kind of learned across multiple brands starting at MTV, and at Converse, and at UGG, in fashion, that is a golden age, the early 20s. People younger look up to someone in their early 20s and say, “I can't wait to be them.” And then any one of us who are older than the young 20s wish we were in our young 20s again. It's a good sweet spot in fashion if we can get that mix right, if we get that nuance right. Interestingly, we're not trying to be the sharpest fashion leader in the fashion space. That's for catwalk brands and other people. We just want to be fashion-relevant and fashion-forward, which gives us probably a slightly wider net to catch. We're not trying to break fashion trends. We're just trying to make people look good and feel good about themselves.
John Koetsier
You've talked about reaching out to the customer, reaching this new consumer as well as existing. You've done some major partnerships, and you mentioned that, actually. How is that changing with your new focus, and what did you do with Wildfang?
Ian Stewart
Yeah. Thanks. We're so excited about that. I've been fortunate to have been with Magnus, our CEO, in the product collaboration space for the longest time, all the way through Converse and my time at UGG. Traditionally, particularly in footwear, it's two brands that come together to make what I call the holy sh-t impact, to do things that haven't been seen before, done before — wow, it's one plus one equals three, I never saw that coming — to get the brand heat, and hype, and excitement, and energy. A lot of those collaborations, they're not volume drivers. They're just simply to get attention, particularly in the one plus one equals three. It's very product-focused and it's very… There are either two brands that are obviously good matches or sometimes there are two brands that aren't good matches who'd come together and make something incredibly unexpected.
First, to keep doing that wouldn't be very pioneering. We'd just be doing product collaborations with other people to make versions of our products. So, Kelsey, our PR and brand comm lead, and I said, “What's the TOMS way? How would TOMS approach a collaboration? Still with products because we want to make stuff and sell stuff, but how would TOMS, through the lens of purpose and pioneering, do collaborations differently?” We set about looking for other brands in the fashion and footwear space. We shared purpose values and visions that we had, starting with a fantastic, beautiful brand from Portland called Wildfang. And we came to them and said, “Look, we share some common goals and some common values around empowering and elevating certain communities. Let's come together and make an impact. Let's come together and sell stuff and give to those communities.”
So, our relationship is about coming together so that one plus one equals three in a giving sense. Let's give more because we've come together than we would if we were doing it on our own. Let's celebrate that with great storytelling and content that elevates awareness for these communities. And finally, let's make products together that celebrate the partnership. We flipped the whole collaboration approach on its head. Instead of saying, “Look at the products we've made, and, by the way, we're giving because of it,” or, “By the way, look at this film that celebrates the products,” it says, “Come together to support communities.” Let's make content that celebrates and boosts those communities, and the product is simply the thing that proves we did it. So, we did the first one. We launched it a couple of weeks ago with Wildfang. It was a head-to-toe. They're famous, if you don't know, for their head-to-toe coverall. So, we did a head-to-toe collection with their coverall, and some shoes, and some socks, and we're pretty much sold out across both websites.
John Koetsier
Amazing.
Ian Stewart
And it was all about what we were doing to give back. We found a nonprofit that we both believed in that was the focus of our giving. We elevated that nonprofit. They're called ProjectQ. We made content about them, and why they were important, and why we were coming together to support them, and here's the product that recognizes this partnership. We have a whole roadmap over the next two years of similar sorts of collaborations with impact at its core, giving at its core with product that celebrates the reason two brands have come together, particularly in areas like mental health and access to opportunity. We hope that gets people's attention. We hope that in this very colored wall of product collaborations that more brands see the opportunity to collaborate with purpose in mind and product as a reason. So, we'll see. We're excited.
John Koetsier
Ian, Peggy and I have talked to a lot of people — very, very impressive people. Still, there's a few ones that we do here and there that stand out head and shoulders, and this is going to be one of them for me. I'm seeing Peggy kind of nod here, so I'm thinking that's true for her as well. Thank you so much for joining us. Thank you so much for sharing. Thank you so much for being open about some of the challenges and difficulties you've gone through and actually celebrating them as well, celebrating our passage through them. Really do appreciate your time.
Ian Stewart
Thank you, John. Thank you, Peggy. That's awesome. Had a great time.
Peggy Anne Salz
It's definitely a plus-one, Ian, particularly when you just put it on the line. People do not buy impact, they buy product. And then it's the strategy of combining them so beautifully as you have. I can only say, are we writing a new playbook? Which is maybe what exactly we need to hear because we've heard the drama of this last two years that still got me thinking, “Oh, my goodness, we're still here.” Absolutely. Such a pleasure to have you on the show and have you share that.
Ian Stewart
Fantastic. Thank you, Peggy. Thanks, John. Thanks so much. And thanks, everyone, for listening. Hopefully, there's something there you can take away and do more good in the world.