Der CMO von TOMS: Helfen, 100 Millionen Leben zu verändern und gleichzeitig eine ikonische Marke zu stärken
Veröffentlicht: 2022-05-06TOMS stellt nicht nur Schuhe her. Diese ikonische Marke macht auch einen Unterschied, indem sie 100 Millionen Leben verändert, indem sie ein Drittel ihres Gewinns für lebenswichtige Zwecke spendet. Wie kann eine zweckorientierte Marke wie TOMS ihre Mission voranbringen und gleichzeitig ihr Produkt relevant halten – und Gewinne erzielen? Wie navigiert ein sozial verantwortliches Unternehmen durch sich ständig ändernde Trends wie Influencer-Marketing und stärkt gleichzeitig die Kundenbindung in einer chaotischen, unvorhersehbaren Zeit?
In dieser Folge von CleverTap Engage – unserer Podcast- und Video-Interview-Serie, die Marketingleiter hervorhebt, die eine sinnvolle und unvergessliche Kundenbindung erreichen – wenden sich die Co-Moderatoren Peggy Anne Salz und John Koetsier an Ian Stewart, den CMO und Chief Digital Officer von TOMS Antworten.
Stewart ist ein erfahrener Retention-Marketer, Markenstratege, Funnel-Designer und Influencer-Marketing-Experte. Vor TOMS leitete er Marketingteams bei jugendorientierten Marken wie MTV, Coke, UGG und Converse. Er hat uns viel über den zielgerichteten Verkauf, den Einsatz von Influencer-Marketing auf völlig neue Weise, das Betreiben separater Trichter für verschiedene Kundensegmente, die Neuerfindung einer Marke und die Steigerung der Kundenbindung in schwierigen Zeiten zu erzählen.
Neudefinition einer zweckorientierten Marke
Als Ian Stewart 2019 zu TOMS kam, war die bahnbrechende One-for-One-Plattform der Marke – Sie kaufen ein Paar Schuhe, das Unternehmen spendet ein Paar – ausgedient und wurde von Marken überall nachgeahmt. TOMS brauchte einen neuen Weg, um seine soziale Mission zu erfüllen.
Stewart sagt, dass das neue Führungsteam begann, „darüber nachzudenken, was wir tun würden, wenn wir heute ein Startup wären, zweckorientiert. Was wäre das gebende Modell? Welche sozialen Probleme würden wir hinter uns bringen? Wir begannen mit einem sauberen Blatt Papier und am Ende [spendeten] wir ein Drittel des Gewinns. Je mehr wir verkaufen, desto mehr geben wir. Sehr transparent.“
Loyale Kunden halten und gleichzeitig neue gewinnen
Neben der Neuerfindung dessen, was es bedeutet, ein zweckorientiertes Unternehmen zu sein, stand TOMS auch vor der Herausforderung, seine treuesten Kunden zu halten – Frauen, die mit Anfang 20 mit der Marke begannen und jetzt in ihren 40ern waren – und gleichzeitig jüngere Millennials und Millennials anzusprechen Verbraucher der Generation Z.
Für Stewart bedeutete das zwei Verkaufstrichter: einen, der dazu dient, Markentreue rund um den klassischen TOMS Alpargata-Schuh zu halten, und einen, der jüngere Kunden anzieht und an eine neue, jugendlichere Schuhlinie bindet.
Da die Marke versucht, ihre Zielgruppe von über 40 auf über 20 Jahre zu verlagern, versteht Stewart, dass diese beiden Trichter letztendlich vereint werden müssen, was zu einer gewissen Kundenabwanderung führen wird. „Wir müssen bereit sein, etwas zu verlieren, während wir gewinnen. Das ist okay“, sagt er. „Gleichzeitig suchen wir nach einem Mittelweg mit Mode und sozialer Wirkung, der jeden in seinen 20ern, 30ern und 40ern ansprechen sollte.“
Influencer Marketing und Markenpartnerschaften neu denken
Die Vermarktung einer zweckorientierten Marke bedeutet auch, Taktiken wie Influencer-Marketing und markenübergreifende Kooperationen aus einer ganz anderen Perspektive zu betrachten. „Anstatt nur eine Reihe von Influencern von einer Agentur zu kaufen, um Ihrem Produkt zu helfen, was nicht der TOMS-Weg ist, mussten wir Influencer von Hand auswählen, die Autorität und Bewusstsein in den Bereichen haben, die für uns wichtig sind [wie] psychische Gesundheit und Zugang zu Möglichkeiten, insbesondere in bestimmten marginalisierten Gemeinschaften“, sagt Stewart.
In Bezug auf Kooperationen sucht Stewart nach anderen Modemarken mit „gemeinsamen Zielen, Werten und Visionen“, um die soziale Wirkung zu verstärken. Jede neue Produktveröffentlichung, die aus diesen Partnerschaften hervorgeht, „beweist einfach, dass wir es getan haben“.
Hören Sie sich die gesamte Folge an, um die ganze Bandbreite von Ian Stewarts Weisheit über zweckorientierte Marken, Influencer, Kundenbindung und mehr zu hören.
VOLLSTÄNDIGE ABSCHRIFT
John Koetsier
Wie erfindet man eine Marke neu, die 100 Millionen Leben nachhaltig beeinflusst hat? Hallo und willkommen zur „Retention Masterclass“. Ja, wir wissen, dass dies „CleverTap Engage“ war, aber wir rütteln es ein wenig auf. Mein Name ist John Koetsier.
Peggy-Anne Salz
Und mein Name ist Peggy Anne Salz. Wir rütteln nicht nur daran. Wir werden über ein wirklich interessantes Thema sprechen, John, denn wir sprechen über Mission und Spielraum. Wie kombiniert man beides? Wie baut man ein Unternehmen und eine Marke auf und erfüllt gleichzeitig einen globalen Zweck? Wir haben jemanden, der es getan hat.
John Koetsier
Wir tun es. Heute sprechen wir speziell darüber, eine globale Marke neu zu erfinden, die im Kern einen supertiefen Zweck hat. Und wie machen Sie das, während Sie ein Unternehmen führen, Kunden auf verschiedenen Ebenen akquirieren, binden und die Technologie des Marketings auf manchmal überraschende Weise einsetzen? Also, mit wem chatten wir, Peggy?
Peggy-Anne Salz
Nun, John, heute unterhalten wir uns mit Ian Stewart. Er ist CMO und CTO bei TOMS, dem legendären Schuhunternehmen, das ein Drittel seines Gewinns für wohltätige Zwecke verwendet. Er hat auch Marketingteams bei einigen ziemlich erstaunlichen Unternehmen geleitet, die auf ihre Art ebenfalls ikonisch sind – MTV, Coke, Converse – und die Transformation bei TOMS geleitet, über die wir heute sprechen. So toll, dass es dich gibt. Willkommen, Ian, zur Show.
Ian Stewart
Danke Peggy. Danke, John. Willkommen in meinem Gästezimmer in Santa Barbara, Kalifornien. Schön, dich kennenzulernen.
Peggy-Anne Salz
Liebe es.
John Koetsier
Wir haben in den letzten zwei Jahren mit vielen CEOs und CMOs gesprochen, die sich an verschiedenen Orten auf der ganzen Welt in leeren Schlafzimmern aufgehalten haben. Das ist nicht anders. Und weisst du was? Santa Barbara ist ein netter Ort, um ein freies Schlafzimmer zu haben, also, hey, nicht so schlimm. Nicht so schlecht.
Ian Stewart
Ja.
John Koetsier
Fangen wir hier an. Peggy erwähnte, dass Sie für berühmte Unternehmen gearbeitet und Marketing und Branding geleitet haben. TOMS ist auch eine Kultmarke. Sie haben in den letzten Jahren als Unternehmen eine ziemlich große Odyssee durchgemacht. Erzählen Sie uns etwas von dieser Reise.
Ian Stewart
Ja! Sicher. Wie Sie sagten, hatte ich das Glück, in meiner 30-jährigen Marketingkarriere so ziemlich nur für Kultmarken zu arbeiten, von Coke über MTV und Converse bis hin zur Neuerfindung und Wende der Marke UGG und jetzt TOMS. Ich denke, einer der Gründe, warum ich vor anderthalb Jahren zu diesem Job gekommen bin, war, zu schätzen, was eine Marke zu einer Ikone macht, was eine Marke berühmt und bekannt macht und was die Leute kaufen.
TOMS ist eine Kultmarke. Es ist berühmt für seinen Alpargata-Schuh zum Hineinschlüpfen, über den wir sicher im Laufe dieses Gesprächs sprechen werden – wie wir das modernisiert und auch respektiert haben. Aber es ist im Kern auch dafür bekannt, eine zielgerichtete Marke zu sein, eine Marke, die so ziemlich das Schenkmodell erfunden hat, das „One for One“, kaufe eins, wir geben ein Paar Schuhe. Aber wir sind vor anderthalb Jahren in das Geschäft eingestiegen, und dieses Modell hat sich über 15, 16 Jahre bewährt. Es wurde von allen nachgeahmt. Es war nicht besonders oder anders. Aber auch im Hintergrund hatten wir das Gefühl, dass es bessere Wege gibt, um zielstrebig in die nächsten 15, 20, 30 Jahre des Unternehmens zu gehen.
Also haben wir letztes Jahr als neues Führungsteam viel Zeit damit verbracht, wirklich darüber nachzudenken, was wir tun würden, wenn wir heute ein Startup wären, wenn wir zielgerichtet wären. Was wäre das gebende Modell? Welche sozialen Probleme würden wir hinter uns bringen? Welchen Gemeinschaften würden wir dienen? Und wir waren bereit, „One for One“ vom Tisch zu nehmen, was keine leichte Entscheidung war. Viele Leute im Unternehmen und viele unserer externen Partner sagten uns: „Nun, dafür sind wir berühmt, also warum machst du das nicht weiter?“ Und wir sagten: „Dafür waren wir berühmt, aber wofür werden wir berühmt werden?“
Wir haben mit einem sauberen Blatt Papier angefangen und am Ende ein Drittel des Gewinns erzielt. Sehr transparent. Je mehr wir verkaufen, desto mehr geben wir. Sehr transparent, eine zeitgemäße Art, über das Geben zu sprechen, transparent mit unseren Gewinnen. Und dann haben wir unser Modell in den USA und insbesondere in Los Angeles, wo wir ansässig sind, auf Spenden an lokale Gemeinschaften an der Basis umgestellt. Weißt du, wenn du nicht zuerst deiner eigenen Nachbarschaft und deinen Gemeinden dienen kannst, wem kannst du dann dienen? Besonders in Bereichen, die uns wichtig für die jüngere Generation waren, auf die wir eingehen werden.
Aber ja, es war eine riesige Menge Arbeit, eine große Entscheidung und keine Entscheidung, die viele Unternehmen treffen – etwas vom Tisch zu nehmen, für das sie berühmt sind, und neu zu erfinden, was wiederum dazu führt, zu verstehen, was Sie zu einer Ikone macht.
John Koetsier
Und welche Unternehmen fangen mit einem weißen Blatt Papier an und sagen: „Hey, wenn wir heute ein Startup wären, was würden wir tun?“ Das ist so ungewöhnlich.
Ian Stewart
Ja, das war eines der Dinge. Waren oder sind wir berühmt für One for One? Ja. Oder sind wir dafür bekannt, ein spendendes, zweckorientiertes Unternehmen zu sein? Noch mehr ja. Dafür sind wir berühmt, und das gab uns die Lizenz zu sagen: „Lasst uns weiterhin zielgerichtet sein und mit Wirkung und Leistung führen, aber lasst uns das Modell ändern, um es für heute relevanter zu machen.“
Peggy-Anne Salz
Perfektes Abstellgleis, Modellwechsel. Genau das. Weil ich die Frage noch einmal stellen wollte, nur um ein wenig tiefer in die Sache einzudringen, weil Sie gesagt haben: „Oh, wissen Sie, wir haben herausgefunden, dass es seinen Lauf genommen hat.“ Ich wollte ein bisschen mehr darüber verstehen, aber auch über diese Änderung in diesem Modell. Kannst du das noch ein bisschen erläutern, Ian?
Ian Stewart
Ja. TOMS ist als Pionier im Bereich des Gebens und Zwecks bekannt, den wir weiterhin für Innovationen bekannt machen wollten. Und wir haben vor 15, 16 Jahren innovativ gearbeitet, indem wir mit unserem Gründer Blake dieses Modell entwickelt haben, um ein Paar Schuhe zu kaufen und eines zu verschenken. Wie ich bereits erwähnt habe, ist dieses Buy-One-Give-One-Modell jetzt überall in Schuhen, in der Mode und in allen möglichen Kategorien zu finden. Wir lebten also nicht wirklich mit etwas, das uns von anderen unterscheidet, und es gab uns nicht viel Flexibilität, es sei denn, wir wollten anfangen, du weißt schon, kaufen-eins-geben-10 oder kaufen-eins-geben-30. Wir haben ein transparentes Gewinnmodell entwickelt und ein Modell herausgebracht, das in der Welt des Gewinngebens ein ziemlich großes Geschenk ist. Wie gesagt, es ist transparent, und es ist auch wirklich an die Realität angelehnt, dass wir ein Unternehmen sind, das Produkte verkaufen möchte, damit wir etwas geben können. Da sind wir also gelandet.
John Koetsier
Das ist eigentlich ein wirklich guter Übergang, weil Sie zielstrebig sind. Auf Ihrer Website steht wörtlich: „Wir sind im Geschäft, um Leben zu verbessern“, aber Sie müssen dieses Geschäft trotzdem führen. Sie müssen dieses Geschäft noch ausbauen. Wie funktioniert dieser Zweck… wie nehmen Sie das und nutzen es, um Sie und Ihr Unternehmen voranzubringen?
Ian Stewart
Meine Güte, da wir ein neues Führungsteam sind, von dem viele aus der Schuhbranche kommen, war eine unserer ersten Beobachtungen bei TOMS, dass das Geben für das Unternehmen und die Kultur von grundlegender Bedeutung ist und wofür wir berühmt sind, aber wir mussten dabei sein Geschäft des Geldverdienens, und das Geschäft bestand aus Schuhen und Schuhen. Wir hatten das Gefühl, dass das Unternehmen nicht genug Aufmerksamkeit darauf verwendet hatte, unsere berühmte Silhouette, den Alpargata, zu modernisieren, sie wirklich so modisch und modisch relevant wie möglich zu machen und einfach nur viele Schuhe zu verkaufen. Weißt du, Leute kaufen keine Wirkung. Sie kaufen Schuhe. Die Wirkung unterscheidet Sie von anderen Schuhherstellern und gibt dem Verbraucher ein gutes Gefühl beim Kauf, aber Sie können keine Wirkung tragen. Wir haben das Unternehmensmodell umgedreht, sodass wir im Geschäft sind, um Leben zu verbessern, das ist unsere Mission, und unser Geschäftsmodell sind Schuhe.
Also kamen wir hierher und wir haben das gesamte Produktportfolio. Wir haben die ikonische Silhouette erhöht. Wir haben es letztes Jahr gefeiert, denn dafür sind wir bekannt, die Alpargata-Slipper. Und dann, ein paar Monate später, begannen wir mit der Einführung neuer moderner Versionen ab Juni mit dem Mallow, einer modernen Damenversion, moderner Leichtbauweise, super bequem, und einer Herrenversion namens Rover. Dann werden wir durch die Pipeline von diesem Jahr bis ins nächste Jahr, 2022 und 2023, unser Produkt, die Alpargata, weiter feiern. Wir sind ein Schuhunternehmen. Das macht TOMS. Das ist das Geschäft, in dem wir tätig sind – das Leben zu verbessern, das wir uns vorgenommen haben, mit unserer Wirkung. Also eine ziemlich signifikante Verschiebung. Und hoffentlich ist es für einige der Leute, die heute zuhören oder zusehen, hilfreich, darüber nachzudenken, was Sie zu einer Ikone macht. Welches Produkt? Welche Kategorie? Wofür sind Sie bekannt und wie können Sie das feiern und stolz darauf sein?
John Koetsier
Sie sind irgendwie einzigartig, weil Sie der CMO sind, Sie sind auch der Chief Digital Officer, was bedeutet, dass Sie nicht nur viele Strategien und strategische Richtungen festlegen und das Branding und eine Vielzahl anderer Dinge erledigen, sondern Sie auch Nehmen Sie an einigen der Taktiken digital auf modernen Plattformen, Mobilgeräten, Desktops und all diesen Dingen teil, und machen Sie das lebendig. Welche Taktiken und Tools verwenden Sie bei der Vermarktung dieses Unternehmens, von dem Sie sprechen?
Ian Stewart
Ich kam in diese Rolle als CMO. Und unser CEO, Magnus, mit dem ich seit 15 Jahren in mehreren Unternehmen zusammenarbeite, er ist ein Produktguru, er ist ein Produktmensch. Ich bin ein Marketing-Typ. Als ich in die Rolle kam, sahen wir eine große Chance, etwas zu tun, das zuvor noch nicht getan wurde oder nicht genug getan wird, und ich denke ehrlich, dass dies etwas ist, worüber Unternehmen mehr nachdenken sollten, nämlich dem CMO die volle Verantwortung zu übertragen von E-Comm, angesichts seiner Bedeutung als Kanal, als Geschäftskanal. CMOs kümmern sich in der Regel um die Marke, das Marketing und die Asset-Erstellung sowie die Marketingpläne und -ausgaben, besitzen jedoch nicht besonders die E-Comm- und die Direct-to-Consumer-Kanäle, sodass dies ein weiteres Team wird. Als CMO konzentrieren Sie sich oft wirklich auf Markenwert, Markengesundheit und Markenlebensdauer, also denken Sie auf dem Weg dorthin. Das E-Comm-Team dagegen denkt an die Verkäufe von gestern, die Verkäufe von heute und die Verkäufe von morgen. Es ist also sehr, sehr hier und jetzt und unmittelbar. Es konnte oft zu Rissen zwischen den beiden Agenden kommen. Ein Team versucht trotzdem, heute so viel wie möglich zu verkaufen, und das andere Team versucht, eine langfristige Marke aufzubauen.
Die Möglichkeit zu haben, beiden Teams vorzustehen, bedeutet, dass ich kurz- und langfristige Ziele integrieren und versuchen könnte, so synergetisch wie möglich zu werden, damit alles, was wir in die tägliche Leitung für E-Comm stecken, langfristig den Markenwert aufbaut. Begriff, um den sich das Marketingteam dreht. Das war also besonders wichtig. Ich denke, dass viele E-Comm-Entscheidungen, insbesondere im Performance-Marketing und im Level-Funnel, nur getroffen werden, um Sachen zu verkaufen, und es wird sicherlich nicht getan, um das Image eines zweckorientierten Unternehmens aufzubauen. Sie werden gemacht, um Assets in Facebook zu werfen, weil andere Leute darauf klicken und es kaufen. Ich versuche, ein besseres Gleichgewicht zwischen diesen beiden Agenden zu finden und zur Halbzeit zu gelangen und eine Marke aufzubauen, während ich kurzfristig so viel wie möglich verkaufe. Wie gesagt, wir sind im Geschäft, um Leben zu verbessern. Das ist also ihre Rolle. Es hat wirklich Spaß gemacht, wirklich starke Brücken zwischen Markenmarketing und E-Comm zu schlagen.
Das Team, das in der Mitte dieser beiden sitzt, ist das Performance-Marketing-Team, das in jedem Unternehmen das Team ist, das zwischen die beiden Agenden geworfen wird, weil es Marketing ist. Also viel Arbeit mit diesem Team und der Leistungsagentur, damit wir alle auf der gleichen Seite stehen, was kurz- und langfristige Ziele angeht. Und, meine Güte, ich meine, im Moment hört niemand zu, der nicht zustimmen würde, dass das letzte Jahr das herausforderndste war, was das digitale Marketing angeht, nämlich die Bewältigung des veränderten Verbraucherverhaltens, als alle mit der Pandemie eintraten, und , offensichtlich beeilten sich alle, ihre Ausgabengewohnheiten von Reisen und Restaurants auf den Kauf von Waren zu ändern und dies online und auf Websites zu tun. In erster Linie, indem wir all unsere Energie und Aufmerksamkeit auf digitales Marketing konzentrierten, und separat haben wir auch eine Weltklasse-Website in vier Monaten überarbeitet und erstellt, die später ab dem nächsten Jahr über 12 bis 18 Monate erstellt werden sollte … oder in diesem Jahr, Entschuldigung, 21. Also haben wir es 2020 geschafft. Wir haben mit unserer Agentur gesprochen, die uns diesen Zeitrahmen von 12 bis 18 Monaten gegeben hat, und wir haben gesagt: „Nun, schaffen Sie das in drei?“ Sie sagten: „Wenn wir uns jeden Tag statt jede Woche treffen“, und jeden Tag trafen wir Entscheidungen für den nächsten Tag, und wir sagten: „Lass es uns tun.“ Also haben wir eine Website mit unglaublich schnellen Bearbeitungszeiten erstellt, um auf eine Situation vorbereitet zu sein, die wir für eine kurzlebige Situation mit der Pandemie hielten. Es stellte sich heraus, dass es viel länger dauerte, als wir erwartet hatten. Also haben wir unsere Website und unser mobiles Erlebnis ersetzt … Wir haben unseren Fokus für alle Teams auf Digital und E-Commerce verlagert, um die Anfänge der Pandemie und das Verbraucherverhalten zu steuern.
Dann kamen wir sehr früh für uns in die Verrücktheit der Lieferkette. Anfang dieses Jahres im Jahr 2021 verloren wir ganze Container von Schiffen, die aufgebläht und überfüllt waren. An einem Punkt hatten fünf Schiffe über Bord gegangene Container und wir waren auf drei von ihnen, also mussten wir das navigieren. Es gab auch Fabrikbrände von Fabriken, die überlastet waren. Es gab alle Auswirkungen von Covid in Gebieten mit Fabriken in Südchina und Vietnam. Wir haben das alles Anfang dieses Jahres durchgezogen.
Dann waren wir mit der Opt-out-Situation für den Apple-Datenschutz bei Facebook konfrontiert, in der wir uns grundsätzlich einig waren, dass Sie darüber Bescheid wissen müssen, wenn Sie verfolgt werden sollen. Wenn Sie nicht verfolgt werden möchten, müssen Sie sich abmelden können. Aber das führte zu einer großen Veränderung in der Art und Weise, wie wir alle auf den Verbraucher abzielen konnten, insbesondere mit KI in der Maschine und der Suche nach ähnlichen Zielen. Wir mussten also sehr schnell umschwenken, um die Dynamik in diesem Bereich separat mit digitalem Marketing aufrechtzuerhalten, nur weil jeder für digitales Geld ausgegeben hat, um die Kosten pro Akquisition für den E-Commerce zu erreichen. CPMs gingen durch die Decke, 50 Prozent höher in Bezug auf die Kosten, um einen Verbraucher zu gewinnen, also hatten wir diese Kosten. Wir hatten Glück, dass wir genug E-Comm-Impuls hatten, um dies am Laufen zu halten, und jetzt heben wir nur die Stücke auf und bereiten uns auf das nächste Jahr vor.
John Koetsier
Wow.
Peggy-Anne Salz
Ich meine, John, wenn er das alles in diese Perspektive stellt, würdest du einfach denken, ja, das war das Jahr. Aber wenn Sie das alles in einem Stück hören, sagen Sie: Wow, es ist erstaunlich, dass CMOs und Unternehmen dort sind, wo sie sind. Es war die größte Herausforderung.
Ian Stewart
Im Ernst, es ist kein Wunder, dass meine Haare nicht grau geworden sind, im Ernst.
John Koetsier
Hey, du hast Haare.
Ian Stewart
Kein Wunder, dass deine nicht herausgefallen ist. Unternehmen haben so ziemlich alles überstanden, denn die andere Sache, über die wir alle in den Nachrichten lesen, ist alles Schlagzeilen, vom Klimawandel über die Lieferkette bis hin zur Pandemie, der Apple-Privatsphäre und dem großen Rücktritt. Wir verwalten und navigieren derzeit auch durch eine enorm mobile Belegschaft. All diese Dinge lassen Sie wirklich lernen, ein präziser Führer zu sein und klare, prägnante und schnelle Entscheidungen zu treffen. Es gab dieses Jahr keine Zeit, mehr nachzudenken als im Moment, sich selbstbewusst auf all deine Erfahrungen zu stützen und zu sagen: „Das funktioniert nicht. Wir müssen das tun. Und wenn wir das nicht tun, werden wir kein Geschäft haben. Also müssen wir das sehr schnell bewegen.“
Ich denke, wir werden aus all dem, was wir in den letzten 18 Monaten gelernt haben, als selbstbewusstere Führungskräfte hervorgehen – wenn wir erfolgreich daraus hervorgehen. Wenn wir nicht erfolgreich daraus hervorgehen, werden wir als Führungskräfte daraus hervorgehen, die eine Menge Lektionen darüber gelernt haben, wie man die Dinge beim nächsten Mal anders macht. Denn in 30 Jahren Marketing hatte ich noch nie ein Jahr mit so vielen Makrofaktoren.
Für uns bei TOMS haben wir vor anderthalb Jahren, nur um unsere Markenreise zu untermauern, diesen kompletten Reset unseres Wirkungsmodells durchgeführt, was eine große Sache war, um von One for One auf ein Drittel des Gewinns zu wechseln . Wir haben eine kreative Überarbeitung vorgenommen, um das gesamte Erscheinungsbild zu ändern. Wir haben unser Logo und unsere Marken umbenannt. Wir setzen unsere gesamte Fotografie zurück, um jugendlicher zu sein. Wir haben auch unsere gesamte kreative Ausrichtung neu ausgerichtet, um vielfältiger zu sein und eine größere Vielfalt unterschiedlicher Gemeinschaften anzusprechen. Intern haben wir unsere gesamte Marke auf eine komplette Überarbeitung, einen Reset und einen Relaunch eingestellt, was wir im April dieses Jahres durchgeführt haben, was in jedem anderen Jahr eine enorme Menge an Arbeit bedeutet. In jedem anderen Jahr ist das eine große Aufgabe, vor allem, weil wir versuchen, unsere Marke von einer alternden Verbraucherin zurückzusetzen, die vor 15 Jahren zu uns kam, als sie in den Zwanzigern war, und jetzt ist sie in den Vierzigern, und wir wollen das relevant für sie sein, aber mit einer jugendlichen Perspektive für die Marke. Wir wollen eine Marke sein, die sich als Marke in den Zwanzigern positioniert.
All das war im Spiel, das ist alles interne harte Arbeit, die wir geleistet haben. Und dann mussten wir mit all dem Makro abschließen, sehen Sie, sogar mit dieser neuen, frischen Marke und einem neuen relevanten Impact-Modell und all diesen brandneuen Schuhen, die modern, bequem und leicht sind, auf den Markt gehen. Und dann sind Sie mit der Lieferkette und der Pandemie konfrontiert, und es gibt keine Einzelhandelsgeschäfte, und Großhandelspartner verschwinden, und Leute, die sich von Facebook abmelden, und so weiter. Nochmals, wenn uns das nicht alle zu härteren Anführern gemacht hat, dann weiß ich nicht, was es noch wird.
John Koetsier
Peggy, du hast es gerade gesagt. Ich muss es nochmal sagen. Manchmal erkennen wir all das, was wir durchgemacht haben, nicht wieder. Manchmal erinnern wir uns nicht. Wir konzentrieren uns so sehr auf das, was kommt, was vor uns liegt, was vor uns liegt, was die nächste Herausforderung ist. Wir nehmen uns keine 30 Sekunden Zeit, um in die Vergangenheit zu schauen und zu sagen, dass 2020 und 2021 unsere Wahrnehmung der Arbeit, des Geschäfts und des Lebens und unsere Wahrnehmung dessen, was möglich ist, verändert haben. Sie haben in vier Monaten eine anderthalbjährige Website erstellt, richtig? Sie haben umbenannt. Du hast deinen Zweck etwas geändert, wie er ausgedrückt wird. Sie kommen mit mehreren neuen Linien heraus, und das tun Sie, wie Sie sagten, während des großen Rücktritts. Du bist in Santa Barbara. Ihre Belegschaft ist dort, wo Ihre Belegschaft gerade ist, und irgendwie verwalten Sie all dies. Peggy, einige von uns haben in den letzten zwei Jahren Erstaunliches geleistet.
Ian Stewart
Ja, wirklich. Ich denke, dies war ein absolut entscheidendes Jahr, um so viele Dinge anders zu machen, spontan zu lernen und Entscheidungen spontan zu treffen, ganz sicher.
Peggy-Anne Salz
Ich bringe uns zurück zu etwas weniger Monumentalem, zurück zum Marketing. Einige Dinge, die Sie anders gemacht haben, und es gibt eine Menge davon, aber eines, das sehr interessant war, war ein ganz anderer Ansatz für das Influencer-Marketing. Alle gehen in eine Richtung. Sie suchen nach Popularität oder Berühmtheit. Sie haben einen anderen Ansatz. Ich denke, die Frage ist, warum Sie das tun und wo Sie es auch tun. Denn wie Sie selbst erwähnt haben, hätte sich Ihr bestehendes Publikum vielleicht einen anderen Influencer-Ansatz gewünscht, aber Sie fanden den Weg weniger befahren.
Ian Stewart
An die Vermarktung unserer Wirkung stellen wir hohe Ansprüche an uns selbst. Wir sind uns bewusst, dass wir als Marke angesehen werden, die dafür bekannt ist, mit sozialer Wirkung führend zu sein, und dafür sind wir sehr dankbar. Wir verstehen, dass viele andere Marken unserem Beispiel folgen, wenn es darum geht, wie Sie etwas bewirken. Wir werden ständig gebeten, nicht nur in Podcasts oder Gesprächsrunden mit Unternehmen zu sprechen, sondern mit den Medien zu sprechen und über all das zu sprechen. Im Grunde also der Wunsch, mit dem Drittel der Gewinne für die Basis Gutes neu zu erfinden, das Themen wie psychische Gesundheit und Zugang zu Chancen für marginalisierte Gemeinschaften unterstützt. Das ist unsere Spendenabsicht, das ist diese neue Art, dies zu tun, von der wir glauben, dass sie die richtige Art und Weise für die Welt ist, in der wir heute und in der Zukunft leben. Das Marketingteam muss dies dann im Hinterkopf behalten. Das ist nicht nur unser Spendenmodell, das ist das Mantra unseres Unternehmens intern und extern. Wie vermarktet man dann zielgerichtet im Zentrum, wenn man bedenkt, dass wir all diese Modelle verschoben haben? Mein Team und ich sind all die Dinge durchgegangen, die Sie im Marketing tun, und wir haben herausgefordert: Wie würden Sie Prominente, wie würden Sie Influencer, wie würden Sie Medienpartnerschaften und wie würden Sie Kooperationen gestalten, wenn Wirkung der Hauptgrund dafür wäre tut es? Wirkung, was bedeutet, dass wir in der Welt etwas bewirken wollen. Wir wollen uns an Themen wie der psychischen Gesundheit ausrichten, die uns wichtig sind. Wie würden Sie mit der psychischen Gesundheit im Zentrum zusammenarbeiten? Wie würden Sie Influencer einsetzen, um Produkte zu verkaufen, aber mit psychischer Gesundheit oder Zugang zu Möglichkeiten oder einer marginalisierten Gemeinschaft im Mittelpunkt?
Es hat viel mehr Arbeit verursacht, denn anstatt einfach eine Reihe von Influencern von einer Agentur zu kaufen, um Ihrem Produkt zu helfen, was nicht der Weg von TOMS ist, fühlte sich das nicht wie der richtige Weg an. Das mag für ein anderes Unternehmen in Ordnung sein, aber wenn die Leute uns als zielgerichtet führend ansehen, dann ist es nicht sehr zielführend, Influencer zu kaufen. Wir mussten Influencer manuell auswählen, die Autorität und Bewusstsein in den für uns wichtigen Bereichen anerkannt haben, und ein Teil davon ist zu wissen, mit wem wir nicht in einer Reihe stehen werden. Wir haben eine Entscheidung in Bezug auf psychische Gesundheit und Zugang zu Chancen getroffen, insbesondere in bestimmten marginalisierten Gemeinschaften, was bedeutet, dass wir uns beispielsweise nicht mit Einflussnehmern des Klimawandels oder Menschen, die sich für Menschenrechte im Menschenhandel einsetzen, oder Sucht zum Beispiel. Wir kennen unsere Spur und wir bleiben bei unserer Spur. Das ist ein wirklich wichtiger Teil unserer Strategie: eine Strategie entwickeln und daran festhalten, die Taktik verfeinern, aber an der Strategie festhalten.
Die Auswahl von Influencern, die bereits in diesem Bereich tätig sind, ist ein sehr, sehr manueller Prozess. Wir haben dieses Jahr mit fast 100 Influencern zusammengearbeitet, und jeder einzelne von ihnen ist kugelsicher, wenn es um jemanden geht, der diese Person ansieht und sagt: Sind sie aus der LGBTQ-Community? Ja. Sind sie Befürworter der psychischen Gesundheit oder des Zugangs zu Chancen? Ja. Wir haben uns mit ihnen mit gemeinsamen Werten und gemeinsamen Zielen aufgestellt, und sie präsentieren auch unsere Produkte. Das ist ein schwerer Auftrieb auf der Influencer-Seite. Wie ich schon sagte, mussten wir es manuell tun, anstatt nur Gruppen von Menschen zu kaufen. Wir sind auf halbem Weg, dies auf einer höheren Ebene mit Prominenten zu tun, und das ist noch schwieriger, weil Sie es auch mit Menschen zu tun haben, die in der Öffentlichkeit sehr, sehr sichtbar sind, und wir möchten sicherstellen, dass Sichtbarkeit genauso anerkannt wird ihre soziale Wirkung wie für ihre Berühmtheit, also sind wir in diesem Prozess.
Und schließlich haben wir es mit Kollaborationen geschafft, auf die Peggy sicher gleich noch eingehen wird. Die Zusammenarbeit war sowohl die schwierigste, weil sie noch nie zuvor gemacht wurde, als auch die lohnendste, weil wir etwas gemacht haben, das noch nie zuvor gemacht wurde, nämlich die Zusammenarbeit mit anderen Produkten durch die Wirkungslinse.
John Koetsier
Wir haben den Chief Digital Officer, der davon spricht, Dinge auf sehr manuelle Weise zu erledigen, nicht skalierbar. Es muss eins nach dem anderen gemacht werden, um es richtig und zielgerichtet zu erledigen. Lassen Sie uns auch über Kundenbindung sprechen und wie Sie sich darauf konzentrieren. Was treibt die Kundenbindung für Sie an und wie unterscheidet sich das in den verschiedenen Segmenten Ihrer Kunden?
Ian Stewart
Wir betreiben derzeit zwei Trichter. Wir haben eine sehr starke, treue Basis von Frauen, die schon lange bei uns sind, bis zu 15, 16 Jahre. Sie liebt es, ihren Kern Alpargatas-Slipper zu kaufen. Sie kauft gerne Saisonartikel und Sonderdrucke und zunehmend auch einige unserer Kollaborationen. Wir können uns auf sie und die Millionen und Abermillionen von Verbrauchern verlassen, die uns äußerst treu sind. Wir haben eine tolle Beziehung. Wir wissen, wo sie sind, wir wissen, wer sie sind, wir wissen, wie sie sind, und es wird für uns sehr vorhersehbar, wenn wir saisonale Drucke, Farben und Muster herausbringen, dass sie für uns da sein wird. Also setzen wir das Treueprogramm und die E-Mail fort, um mit ihr in Kontakt zu treten und mit ihr zu sprechen. Es ist eine großartige Sache, aber da sie älter geworden ist, ist es auch nicht etwas, woran Sie Ihren einzigen Hut hängen möchten, weil sie Anfang 20 zu unserer Marke kam und jetzt, 15 Jahre später, nicht Anfang 20 ist.
Das ist wichtig, und das ist ein großer Teil unserer Bindung, aber ein Teil der Dinge, die wir in letzter Zeit getan haben, ist, damit zu beginnen, einen neuen, jüngeren Verbraucher zu gewinnen. Wir haben also diese niedrigere Trichterretention für diese Dame und wir sind ihr sehr dankbar. Wir bauen jetzt einen Trichter für eine neue, jüngere Generation Z, einen jüngeren Millennial-Verbraucher auf, dem wir unsere Marke vorstellen. Sie weiß vielleicht nicht einmal, wer TOMS ist, oder sie kennt uns indirekt als etwas, das ihre ältere Schwester, Tante, Mutter zuvor getragen hat. Sie kann One for One kennen oder nicht. Sie wird sicherlich zunehmend ein Drittel der Gewinne für den Breitensport gut wissen. Und wir hoffen, dass sie uns nicht nur wegen des Modells kennt, das ein Drittel des Gewinns bringt, sondern auch wegen der neuen Schuhe, die wir herstellen. Wir müssen ihr keine Geschichtsstunde erteilen und sagen, dass wir für die klassischen Alpargata-Slipper berühmt sind, aber wir müssen sagen: „Wir haben einen modernen Schuh namens Mallow gemacht. Wenn Sie interessiert sind, ist es von unserem berühmten klassischen Slip-on Alpargata inspiriert.“ Aber wir sprechen mit ihr, als wüsste sie nicht, wer wir sind. Wir bauen mit unseren Akquisitionsstrategien eine Beziehung zu ihr auf, beginnend ganz oben im Trichter mit PR, Influencern, Medienpartnerschaften und Kooperationen. Und wir haben diese Reise gerade erst begonnen. Wir sind weniger als sechs Monate damit beschäftigt, sie zu engagieren. Also arbeiten wir immer noch auf höchstem Niveau daran, sie in die Marke zu bringen und ihr bewusst zu machen, wer wir sind und was wir tun, was wir machen und was wir verkaufen, und dann werden wir sie durchziehen Zeit.
Auf dem Papier klingt das alles großartig. Weißt du, es ist schwieriger, unseren Besitzern zu erklären, dass wir diese treue Dame haben, aber sie wird älter. Wir haben jetzt ein neues Ziel und sie ist jünger. Und wenn wir das richtige Targeting hinbekommen und modebewusst und sozial verantwortlich sind, wird das auch einigen der älteren Millennial-Frauen gefallen. Ich glaube an Mode, man möchte für alle Bevölkerungsschichten, alle Gruppen inspirierend sein, und das tut man, indem man jugendlich ist. Wir sind also hinter dieser jüngeren Verbraucherin her, aber sie wird nicht über Nacht zu uns gerannt kommen. Sie können nicht einfach eine Zusammenarbeit, drei Influencer und ein paar Anzeigen auf Instagram machen, und plötzlich laufen sie alle durch Ihre Tür. Sie warten nicht darauf, dass wir das tun. Es ist eine Reise mit Akquise, und wir haben gerade erst damit begonnen.
Wir haben also einen Akquisitionsmarathon hinter uns. Wir haben die Dringlichkeit der Aufbewahrung angesichts der Volatilität des Marktes. Wir betreiben zwei Trichter, und irgendwann im nächsten Jahr könnten sie sich vermischen, wenn dieser neue Verbraucher beginnt, sich durch unsere neue Kundenbindung nach unten zu bewegen, und das wird relevant. Dann glauben wir, dass wir jeden gewinnen, der sozial verantwortlich ist, unabhängig davon, wann die beiden Trichter zusammenkommen, was interessant sein sollte, aber an diesem Punkt haben wir einen unteren und einen oberen, was einzigartig ist. Das habe ich auch noch nicht gesehen.
Peggy-Anne Salz
Du hast es selbst erwähnt. Man kann nicht wirklich Geschichtsunterricht geben oder erziehen, aber man muss diese Trichter kombinieren. Sie wollen schließlich einen . Es geht auch darum, wie man mit dem Verbraucher, dem Kunden, spricht. Es ist eine Ebene von Werbung und Marketing, aber es ist auch sehr wichtig Empathie. Wie sprechen Sie also mit diesen beiden Verbrauchergruppen? Because you obviously also don't want to be off-putting to your loyal audience, and you want to do it in a way that attracts a new one, as you said. How do you do that at a more practical level? What does that look like?
Ian Stewart
First of all, as you change a brand as fundamentally as we have, everything throughout the choices of colors, and the talent, and how we communicate a fashion style in simple ways like, do you wear socks with a slip-on or not? That's a big generation divide between younger people who wear socks with slip-ons and older ones who don't. You will lose people when you do a brand reset to the magnitude of 15 years of resetting from aiming out of 40-plus to a 20-plus. So, number one, we have to be ready to lose some as we gain. That's okay. You can't have everything. You can't keep all the loyals and gain all the new ones. That sounds greedy to me. Number one, we may lose some to gain some, but at the same time, we're looking for the middle ground with fashionability and social impact that should be appealing to anybody in their 20s, 30s, and 40s. Again, there will be some that will drop off because we may not be as relevant as they thought we were before, and that's okay, but our goal is to be a youthful brand that is fashion-forward and is deep in a relevant social impact space, and that should cut across demographics. That should cut across generations.
The sweet spot with a sharp point is that older Gen Z, younger Millennial. And we kind of learned across multiple brands starting at MTV, and at Converse, and at UGG, in fashion, that is a golden age, the early 20s. People younger look up to someone in their early 20s and say, “I can't wait to be them.” And then any one of us who are older than the young 20s wish we were in our young 20s again. It's a good sweet spot in fashion if we can get that mix right, if we get that nuance right. Interestingly, we're not trying to be the sharpest fashion leader in the fashion space. That's for catwalk brands and other people. We just want to be fashion-relevant and fashion-forward, which gives us probably a slightly wider net to catch. We're not trying to break fashion trends. We're just trying to make people look good and feel good about themselves.
John Koetsier
You've talked about reaching out to the customer, reaching this new consumer as well as existing. You've done some major partnerships, and you mentioned that, actually. How is that changing with your new focus, and what did you do with Wildfang?
Ian Stewart
Yeah. Thanks. We're so excited about that. I've been fortunate to have been with Magnus, our CEO, in the product collaboration space for the longest time, all the way through Converse and my time at UGG. Traditionally, particularly in footwear, it's two brands that come together to make what I call the holy sh-t impact, to do things that haven't been seen before, done before — wow, it's one plus one equals three, I never saw that coming — to get the brand heat, and hype, and excitement, and energy. A lot of those collaborations, they're not volume drivers. They're just simply to get attention, particularly in the one plus one equals three. It's very product-focused and it's very… There are either two brands that are obviously good matches or sometimes there are two brands that aren't good matches who'd come together and make something incredibly unexpected.
First, to keep doing that wouldn't be very pioneering. We'd just be doing product collaborations with other people to make versions of our products. So, Kelsey, our PR and brand comm lead, and I said, “What's the TOMS way? How would TOMS approach a collaboration? Still with products because we want to make stuff and sell stuff, but how would TOMS, through the lens of purpose and pioneering, do collaborations differently?” We set about looking for other brands in the fashion and footwear space. We shared purpose values and visions that we had, starting with a fantastic, beautiful brand from Portland called Wildfang. And we came to them and said, “Look, we share some common goals and some common values around empowering and elevating certain communities. Let's come together and make an impact. Let's come together and sell stuff and give to those communities.”
So, our relationship is about coming together so that one plus one equals three in a giving sense. Let's give more because we've come together than we would if we were doing it on our own. Let's celebrate that with great storytelling and content that elevates awareness for these communities. And finally, let's make products together that celebrate the partnership. We flipped the whole collaboration approach on its head. Instead of saying, “Look at the products we've made, and, by the way, we're giving because of it,” or, “By the way, look at this film that celebrates the products,” it says, “Come together to support communities.” Let's make content that celebrates and boosts those communities, and the product is simply the thing that proves we did it. So, we did the first one. We launched it a couple of weeks ago with Wildfang. It was a head-to-toe. They're famous, if you don't know, for their head-to-toe coverall. So, we did a head-to-toe collection with their coverall, and some shoes, and some socks, and we're pretty much sold out across both websites.
John Koetsier
Amazing.
Ian Stewart
And it was all about what we were doing to give back. We found a nonprofit that we both believed in that was the focus of our giving. We elevated that nonprofit. They're called ProjectQ. We made content about them, and why they were important, and why we were coming together to support them, and here's the product that recognizes this partnership. We have a whole roadmap over the next two years of similar sorts of collaborations with impact at its core, giving at its core with product that celebrates the reason two brands have come together, particularly in areas like mental health and access to opportunity. We hope that gets people's attention. We hope that in this very colored wall of product collaborations that more brands see the opportunity to collaborate with purpose in mind and product as a reason. So, we'll see. We're excited.
John Koetsier
Ian, Peggy and I have talked to a lot of people — very, very impressive people. Still, there's a few ones that we do here and there that stand out head and shoulders, and this is going to be one of them for me. I'm seeing Peggy kind of nod here, so I'm thinking that's true for her as well. Thank you so much for joining us. Thank you so much for sharing. Thank you so much for being open about some of the challenges and difficulties you've gone through and actually celebrating them as well, celebrating our passage through them. Really do appreciate your time.
Ian Stewart
Thank you, John. Thank you, Peggy. That's awesome. Had a great time.
Peggy Anne Salz
It's definitely a plus-one, Ian, particularly when you just put it on the line. People do not buy impact, they buy product. And then it's the strategy of combining them so beautifully as you have. I can only say, are we writing a new playbook? Which is maybe what exactly we need to hear because we've heard the drama of this last two years that still got me thinking, “Oh, my goodness, we're still here.” Absolutely. Such a pleasure to have you on the show and have you share that.
Ian Stewart
Fantastic. Thank you, Peggy. Thanks, John. Thanks so much. And thanks, everyone, for listening. Hopefully, there's something there you can take away and do more good in the world.