Le CMO de TOMS : Aider à changer 100 millions de vies tout en élevant une marque emblématique
Publié: 2022-05-06TOMS ne se contente pas de fabriquer des chaussures. Cette marque emblématique fait également la différence en changeant 100 millions de vies en reversant un tiers de ses bénéfices à des causes vitales. Comment une marque axée sur un objectif comme TOMS poursuit-elle sa mission tout en gardant son produit pertinent et en réalisant des bénéfices ? Comment une entreprise socialement responsable navigue-t-elle dans des tendances en constante évolution telles que le marketing d'influence tout en renforçant la fidélisation de la clientèle à une époque chaotique et imprévisible ?
Dans cet épisode de CleverTap Engage, notre série d'interviews en podcast et vidéo mettant en lumière les leaders du marketing qui obtiennent un engagement client significatif et mémorable, les co-animateurs Peggy Anne Salz et John Koetsier se tournent vers Ian Stewart, directeur marketing et directeur numérique de TOMS, pour le réponses.
Stewart est un spécialiste du marketing de rétention, un stratège de marque, un concepteur d'entonnoirs et un expert en marketing d'influence. Avant TOMS, il dirigeait des équipes marketing pour des marques axées sur les jeunes comme MTV, Coke, UGG et Converse. Il a beaucoup à nous dire sur la vente par objectif, l'utilisation du marketing d'influence d'une manière totalement nouvelle, la gestion d'entonnoirs séparés pour différents segments de clientèle, la réinvention d'une marque et la stimulation de la rétention dans les moments difficiles.
Redéfinir une marque axée sur les objectifs
Au moment où Ian Stewart a rejoint TOMS en 2019, la plate-forme pionnière One for One de la marque - vous achetez une paire de chaussures, l'entreprise en donne une paire - avait suivi son cours et était imitée par les marques du monde entier. TOMS avait besoin d'une nouvelle façon de remplir sa mission sociale.
Stewart dit que la nouvelle équipe de direction a commencé «à réfléchir à ce que nous ferions si nous étions une startup aujourd'hui, en étant dirigés par un objectif. Quel serait ce modèle de don ? Quels problèmes sociaux aurions-nous derrière? Nous avons commencé avec une feuille de papier propre et nous avons fini par [faire don] d'un tiers des bénéfices. Plus nous vendons, plus nous donnons. Très transparente.
Conserver les clients fidèles tout en en acquérant de nouveaux
Au-delà de la réinvention de ce que signifie être une entreprise axée sur les objectifs, TOMS a également relevé le défi de savoir comment fidéliser ses clients les plus fidèles - des femmes qui ont commencé avec la marque au début de la vingtaine et étaient maintenant dans la quarantaine - tout en attirant les jeunes de la génération Y et Consommateurs de la génération Z.
Pour Stewart, cela signifiait deux entonnoirs de vente : l'un conçu pour fidéliser les fidèles de la marque autour de la chaussure classique TOMS Alpargata, et l'autre conçu pour attirer et fidéliser les jeunes consommateurs autour d'une nouvelle gamme de chaussures plus jeune.
Alors que la marque cherche à faire passer son public cible de plus de 40 ans à plus de 20 ans, Stewart comprend que ces deux entonnoirs devront finalement être unis, ce qui entraînera une certaine attrition de la clientèle. « Nous devons être prêts à en perdre au fur et à mesure que nous en gagnons. Ça va », dit-il. "En même temps, nous recherchons un terrain d'entente avec une mode et un impact social qui devrait plaire à toute personne dans la vingtaine, la trentaine et la quarantaine."
Repenser le marketing d'influence et les partenariats de marque
Commercialiser une marque axée sur un objectif signifie également examiner des tactiques telles que le marketing d'influence et les collaborations entre marques à travers une optique complètement différente. "Au lieu de simplement acheter une suite d'influenceurs auprès d'une agence pour aider votre produit, ce qui n'est pas la méthode TOMS, nous avons dû sélectionner manuellement des influenceurs qui ont une autorité et une sensibilisation reconnues dans les espaces qui sont importants pour nous [comme] la santé mentale et l'accès aux opportunités, en particulier dans certaines communautés marginalisées », explique Stewart.
En termes de collaborations, Stewart recherche d'autres marques de mode avec «un objectif, des valeurs et des visions partagés» pour amplifier l'impact social. Toute nouvelle version de produit issue de ces partenariats "est simplement la preuve que nous l'avons fait".
Pour entendre toute la portée de la sagesse d'Ian Stewart sur les marques axées sur les objectifs, les influenceurs, la rétention, etc., écoutez l'intégralité de l'épisode.
TRANSCRIPTION COMPLÈTE
Jean Koetsier
Comment réinventer une marque qui a impacté 100 millions de vies pour de bon ? Bonjour et bienvenue à "Retention Masterclass". Oui, nous savons que c'était "CleverTap Engage", mais nous le secouons un peu. Je m'appelle John Koetsier.
Peggy Anne Salz
Et je m'appelle Peggy Anne Salz. Nous ne faisons pas que le secouer. Nous allons parler d'un sujet vraiment intéressant, John, parce que nous parlons de mission et de marge. Comment combiner les deux ? Comment créer une entreprise, une marque et atteindre un objectif mondial en même temps ? Nous avons quelqu'un qui l'a fait.
Jean Koetsier
Nous faisons. Aujourd'hui, nous parlons spécifiquement de réinventer une marque mondiale qui a un objectif très profond en son cœur. De plus, comment faites-vous cela tout en dirigeant une entreprise, en acquérant, en fidélisant des clients à différents niveaux et en utilisant la technologie du marketing de manière parfois surprenante ? Alors, avec qui discutons-nous, Peggy ?
Peggy Anne Salz
Eh bien, John, aujourd'hui, nous discutons avec Ian Stewart. Il est CMO et CTO chez TOMS, l'entreprise de chaussures emblématique qui consacre un tiers de ses bénéfices à de bonnes causes. Il a également dirigé des équipes marketing dans des entreprises assez étonnantes qui sont également emblématiques à leur manière – MTV, Coke, Converse – et a dirigé la transformation de TOMS dont nous discutons aujourd'hui. Tellement génial de vous avoir. Bienvenue, Ian, au spectacle.
Ian Stewart
Merci Peggy. Merci, Jean. Bienvenue dans ma chambre d'amis à Santa Barbara, en Californie. Ravi de vous rencontrer.
Peggy Anne Salz
Aimer.
Jean Koetsier
Nous avons parlé à de nombreux PDG et CMO qui sont dans des chambres d'amis dans divers endroits du monde au cours des deux dernières années. Ce n'est pas différent. Et tu sais quoi? Santa Barbara est un endroit agréable pour avoir une chambre d'amis, donc, hé, pas si mal. Pas si mal.
Ian Stewart
Ouais.
Jean Koetsier
Ian, commençons ici. Peggy a mentionné que vous avez travaillé pour, dirigé le marketing et l'image de marque dans des entreprises emblématiques. TOMS est également une marque iconique. Vous avez traversé une odyssée assez importante en tant qu'entreprise au cours des dernières années. Parlez-nous de ce voyage.
Ian Stewart
Oui bien sûr. Comme vous l'avez dit, j'ai eu la chance au cours de mes 30 ans de carrière dans le marketing de ne travailler pratiquement que pour des marques emblématiques, de Coke à MTV, en passant par Converse, en passant par la réinvention et le redressement de la marque UGG, et maintenant TOMS. Je pense que l'une des choses à propos de ce travail il y a un an et demi était d'apprécier ce qui fait d'une marque une icône, ce qui rend une marque célèbre et bien connue, et ce que les gens achètent.
TOMS est une marque emblématique. Il est célèbre pour sa chaussure à enfiler Alpargata, dont nous parlerons, j'en suis sûr, au cours de cette conversation - comment nous l'avons modernisée et également respectée. Mais c'est aussi à la base connu pour être une marque axée sur un objectif, une marque qui a pratiquement inventé le modèle de don, le "One for One", achetez-en un, nous donnons une paire de chaussures. Mais nous sommes entrés dans l'entreprise il y a un an et demi, et ce modèle avait en quelque sorte suivi son cours sur 15, 16 ans. Il a fait des émules par tout le monde. Ce n'était pas spécial ou différent. Mais aussi en arrière-plan, nous avons senti qu'il y avait de meilleures façons d'être déterminés pour les 15, 20, 30 prochaines années de l'entreprise.
Donc, nous avons passé beaucoup de temps l'année dernière en tant que nouvelle équipe de direction à vraiment réfléchir à ce que nous ferions si nous étions une startup aujourd'hui, en étant dirigés par un objectif. Quel serait ce modèle de don ? Quels problèmes sociaux aurions-nous derrière? Quelles communautés desservirions-nous? Et nous étions prêts à retirer « Un pour un » de la table, ce qui n'a pas été une décision facile. Beaucoup de gens dans l'entreprise et beaucoup de nos partenaires externes nous ont dit : « Eh bien, c'est pour cela que nous sommes célèbres, alors pourquoi ne continueriez-vous pas à le faire ? » Et nous avons dit : "C'est pour ça que nous étions célèbres, mais pour quoi allons-nous être célèbres ?"
Nous avons commencé avec une feuille de papier propre et nous avons fini avec un tiers des bénéfices. Très transparent. Plus nous vendons, plus nous donnons. Très transparent, une façon contemporaine de parler de donner, transparent avec nos profits. Et puis nous avons changé notre modèle pour donner aux communautés locales au niveau local aux États-Unis, et en particulier à Los Angeles où nous sommes basés. Vous savez, si vous ne pouvez pas desservir d'abord votre propre quartier et vos communautés, qui pouvez-vous servir ? Particulièrement dans les domaines que nous estimions importants pour la jeune génération, et nous y reviendrons.
Mais, oui, c'était une énorme quantité de travail, une grande décision, et pas une décision que beaucoup d'entreprises prennent - retirer quelque chose de la table pour lequel elles sont célèbres et réinventer, ce qui revient à comprendre ce qui vous rend emblématique.
Jean Koetsier
Et quelles entreprises commencent avec une feuille de papier vierge et commencent par dire : "Hé, si nous étions une startup aujourd'hui, que ferions-nous ?" C'est tellement inhabituel.
Ian Stewart
Ouais, c'était une des choses. Étions-nous ou sommes-nous célèbres pour One for One ? Oui. Ou sommes-nous réputés pour être une entreprise généreuse et motivée ? Encore plus oui. C'est ce pour quoi nous sommes célèbres, ce qui nous a permis de dire : "Continuons à être motivés par un objectif et à diriger avec impact et don, mais changeons le modèle pour le rendre plus pertinent pour aujourd'hui."
Peggy Anne Salz
Bardage parfait, changement de modèle. Exactement ça. Parce que j'allais poser à nouveau la question juste pour approfondir un peu cela parce que vous avez dit: "Oh, vous savez, nous avons découvert que cela avait suivi son cours." Je voulais comprendre un peu plus cela, mais aussi ce changement dans ce modèle. Pouvez-vous en dire un peu plus, Ian?
Ian Stewart
Ouais. TOMS est connu comme un pionnier dans l'espace de don et de but, pour lequel nous voulions continuer à être réputé pour son innovation. Et nous avons innové il y a 15, 16 ans en proposant ce modèle avec notre fondateur, Blake, pour acheter une paire de chaussures et en offrir une. Comme je l'ai mentionné, maintenant que le modèle "acheter un, donner un" est partout dans les chaussures, dans la mode, dans toutes sortes de catégories. Donc, nous ne vivions pas vraiment avec quelque chose qui nous différenciait, et cela ne nous donnait pas beaucoup de flexibilité à moins que nous ne voulions commencer, vous savez, achetez-un-donnez-10 ou achetez-un-donnez-30. Nous avons mis en place un modèle de profit transparent et nous en sommes sortis avec un modèle qui est assez important dans le monde du profit. Comme je l'ai dit, c'est transparent, et c'est aussi vraiment ancré dans la réalité que nous sommes une entreprise qui veut vendre des produits pour pouvoir donner. Donc, c'est là que nous avons atterri.
Jean Koetsier
C'est une très bonne transition, en fait, parce que vous êtes motivé. Votre site Web dit littéralement : « Nous sommes là pour améliorer des vies », mais vous devez quand même gérer cette entreprise. Vous devez encore développer cette entreprise. Comment cet objectif… comment le prenez-vous et l'utilisez-vous pour vous faire avancer, vous et votre entreprise ?
Ian Stewart
Gosh, étant une nouvelle équipe de direction, beaucoup d'entre nous venant de la chaussure, l'une de nos premières observations en entrant chez TOMS était que le don était fondamental pour l'entreprise et la culture et ce pour quoi nous sommes célèbres, mais nous devions être dans le affaires de gagner de l'argent, et l'entreprise était des chaussures et des chaussures. Nous avons estimé que la société n'avait pas accordé suffisamment d'attention à la modernisation de notre célèbre silhouette, l'Alpargata, en la rendant vraiment aussi avant-gardiste et pertinente que possible et en vendant simplement beaucoup de chaussures. Vous savez, les gens n'achètent pas l'impact. Ils achètent des chaussures. L'impact est ce qui vous différencie des autres fabricants de chaussures, et cela permet également au consommateur de se sentir bien dans son achat, mais vous ne pouvez pas porter d'impact. Nous avons renversé le modèle de l'entreprise afin que nous soyons en affaires pour améliorer des vies, c'est notre mission, et notre modèle commercial est la chaussure.
Donc, nous sommes venus ici et nous avons tout le portefeuille de produits. Nous avons rehaussé la silhouette emblématique. Nous l'avons célébré l'année dernière car c'est ce pour quoi nous sommes connus, le slip-on Alpargata. Et puis quelques mois plus tard, nous avons commencé à lancer de nouvelles versions modernes à partir de juin avec le Mallow, qui est une version moderne pour femmes, une construction légère moderne, super confortable et une version pour hommes appelée Rover. Ensuite, à travers le pipeline de cette année jusqu'à l'année prochaine, 2022 et 2023, nous allons continuer à célébrer notre produit, l'Alpargata. Nous sommes une entreprise de chaussures. C'est ce que fait TOMS. C'est l'entreprise dans laquelle nous sommes - pour améliorer les vies que nous avons décidé de faire avec notre impact. Donc, un changement assez important. Et, espérons-le, quelque chose qui aide certaines personnes qui écoutent ou regardent aujourd'hui est de réfléchir à ce qui vous rend emblématique. Quel produit? Quelle catégorie ? Pourquoi êtes-vous connu et comment pouvez-vous le célébrer et en être fier ?
Jean Koetsier
Vous êtes un peu unique parce que vous êtes le CMO, vous êtes également le directeur du numérique, ce qui signifie que non seulement vous définissez une grande partie de la stratégie et de l'orientation stratégique et que vous faites la marque et une variété d'autres choses, vous aussi participer à certaines des tactiques numériquement sur les plates-formes modernes, mobiles, de bureau, tout ça, et donner vie à cela. Quelles tactiques et outils utilisez-vous pour commercialiser cette entreprise dont vous parlez ?
Ian Stewart
Je suis entré dans ce rôle en tant que CMO. Et notre PDG, Magnus, avec qui j'ai travaillé pendant 15 ans dans plusieurs entreprises, c'est un gourou des produits, c'est un gars des produits. Je suis un gars du marketing. Lorsque je suis entré en fonction, nous avons vu une énorme opportunité de faire quelque chose qui n'avait pas été fait auparavant ou qui n'était pas assez fait, et je pense honnêtement que c'est quelque chose auquel les entreprises devraient réfléchir davantage, à savoir donner au CMO une responsabilité totale de l'e-comm, compte tenu de son importance en tant que canal, en tant que canal d'affaires. Les CMO s'occupent généralement de la marque, du marketing et de la création d'actifs, ainsi que des plans et des dépenses marketing, mais ne possèdent pas particulièrement les canaux de communication électronique et de vente directe aux consommateurs, ce qui devient une autre équipe. Souvent, en tant que directeur marketing, vous vous concentrez vraiment sur la valeur de la marque, sa santé et sa longévité, vous réfléchissez donc en cours de route. L'équipe e-comm, quant à elle, pense aux ventes d'hier, aux ventes d'aujourd'hui et aux ventes de demain. Donc, c'est très, très ici et maintenant, et immédiat. Il peut souvent y avoir des divergences entre les deux agendas. Une équipe essaie de vendre autant qu'elle le peut aujourd'hui, et l'autre équipe essaie de construire une marque à long terme.
Avoir la possibilité d'être au-dessus des deux équipes signifie que je pourrais intégrer des objectifs à court et à long terme et essayer d'être aussi synergique que possible afin que tout ce que nous mettons dans le tuyau quotidien pour l'e-comm renforce la valeur de la marque pour le long- terme, c'est à cela que sert l'équipe marketing. Donc, cela a été particulièrement important. Je pense que beaucoup de décisions en matière de communication électronique, en particulier dans le marketing à la performance et l'entonnoir de niveau, sont prises uniquement pour vendre des choses, et ce n'est certainement pas fait pour donner l'image d'une entreprise axée sur un objectif. Ils sont faits pour jeter des actifs sur Facebook parce que d'autres personnes cliquent dessus et l'achètent. J'essaie d'obtenir un meilleur équilibre entre ces deux agendas et d'arriver à mi-chemin et de construire une marque tout en vendant autant que possible à court terme. Comme je l'ai dit, nous sommes en affaires pour améliorer des vies. C'est donc leur rôle. C'était vraiment amusant de construire des ponts vraiment solides entre le marketing de marque et l'e-comm.
L'équipe qui se trouve au milieu de ces deux équipes est l'équipe de marketing à la performance, qui dans toute entreprise est l'équipe qui se retrouve entre les deux agendas parce qu'ils font du marketing. Donc, faire beaucoup de travail avec cette équipe et l'agence de performance pour que nous soyons tous sur la même longueur d'onde en termes d'objectifs à court et à long terme. Et, mon Dieu, je veux dire, il n'y a personne qui écoute en ce moment qui ne serait pas d'accord que cette dernière année a été la plus difficile en ce qui concerne le marketing numérique, qui consiste à naviguer dans le changement de comportement des consommateurs alors que tout le monde est entré avec la pandémie, et , de toute évidence, tout le monde s'est précipité pour changer ses habitudes de dépenses, passant des voyages et des restaurants à l'achat de biens et à le faire en ligne, et à le faire sur des sites Web. Principalement, en consacrant toutes nos énergies et notre attention au marketing numérique, et, séparément, nous avons également remanié et construit un site Web de classe mondiale en quatre mois qui devait ensuite être construit sur 12 à 18 mois à partir de l'année prochaine… ou cette année, désolé, '21. Donc, nous l'avons fait en 2020. Nous avons parlé à notre agence qui nous a donné ce délai de 12 à 18 mois, et nous avons dit : "Eh bien, pouvez-vous le faire en trois ?" Ils ont dit : « Si nous nous réunissons tous les jours au lieu de toutes les semaines », et chaque jour, nous avons pris des décisions pour le lendemain, et nous avons dit : « Faisons-le. Nous avons donc construit un site Web incroyablement rapide pour être prêt pour ce que nous pensions être une situation de courte durée avec la pandémie. Cela s'est avéré beaucoup plus long que prévu. Nous avons donc remplacé notre site Web et notre expérience mobile… Nous avons changé l'orientation de toutes les équipes vers le numérique et le commerce électronique, ce qui a permis de naviguer dans les débuts de la pandémie et le comportement des consommateurs.
Puis nous sommes entrés dans le délire de la supply chain, très tôt pour nous. Plus tôt cette année en 2021, nous perdions des conteneurs entiers sur des navires gonflés, surchargés. À un moment donné, cinq navires avaient des conteneurs à la mer et nous étions sur trois d'entre eux, nous avons donc dû naviguer. Il y avait aussi des incendies d'usines surchargées. Il y a eu tout l'impact de Covid dans les zones avec des usines dans le sud de la Chine et au Vietnam. Nous avons parcouru tout cela au début de cette année.
Ensuite, nous avons été confrontés à la situation de désactivation de la confidentialité d'Apple sur Facebook, dont nous avons fondamentalement convenu que, vous savez, si vous allez être suivi, vous devez le savoir. Si vous ne souhaitez pas être suivi, vous devez pouvoir vous désinscrire. Mais cela a provoqué un grand changement dans la façon dont nous pouvions tous cibler le consommateur, en particulier avec l'IA dans la machine et la recherche de cibles similaires. Nous avons donc dû pivoter très rapidement pour maintenir l'élan dans cet espace séparément avec le marketing numérique simplement parce que tout le monde dépensait en numérique pour obtenir du commerce électronique le coût par acquisition. Les CPM explosaient, augmentant de 50 % en termes de coût pour acquérir un consommateur, nous avions donc ce coût. Nous avons eu la chance d'avoir suffisamment d'élan de communication électronique pour que cela continue, et maintenant nous ne faisons que ramasser les morceaux et nous préparer pour l'année prochaine.
Jean Koetsier
Ouah.
Peggy Anne Salz
Je veux dire, John, quand il met tout cela dans cette perspective, vous pensez juste, oui, c'est ce qu'était l'année. Mais quand vous entendez tout cela en un seul morceau, vous vous dites, wow, c'est incroyable que les directeurs marketing et les entreprises soient là où ils sont. C'était le plus difficile.
Ian Stewart
Sérieusement, ce n'est pas étonnant que mes cheveux ne soient pas devenus gris, sérieusement.
Jean Koetsier
Hé, tu as des cheveux.
Ian Stewart
Pas étonnant que le vôtre ne soit pas tombé. À peu près, les entreprises ont traversé tout cela parce que l'autre chose qui se passe et que nous lisons tous dans le… Ce sont toutes les nouvelles en première page, du changement climatique à la chaîne d'approvisionnement, en passant par la pandémie, la confidentialité d'Apple et la grande démission. Nous gérons et naviguons également parmi une main-d'œuvre extrêmement mobile en ce moment. Toutes ces choses vous font vraiment apprendre à être un leader précis et à prendre des décisions claires, concises et rapides. Il n'y avait pas le temps cette année de penser plus que sur le moment, de se pencher sur toute votre expérience avec confiance et de dire : « Cela ne fonctionne pas. Nous devons le faire. Et si nous ne le faisons pas, nous n'aurons pas d'entreprise. Donc, nous devons faire avancer les choses très rapidement.
Je pense que nous allons sortir de tout ce que nous avons appris au cours des 18 derniers mois, en tant que leaders plus confiants - si nous en sortons avec succès. Si nous n'en sortons pas avec succès, nous en sortirons en tant que leaders qui auront appris beaucoup de leçons sur la façon de faire les choses différemment la prochaine fois. Parce qu'en 30 ans de marketing, je n'ai jamais eu une année avec autant de facteurs macro.
Pour nous, chez TOMS, juste pour ajouter à notre parcours de marque, il y a un an et demi, nous avons fait toute cette réinitialisation de notre modèle d'impact, ce qui était un gros problème pour passer de One for One à un tiers des bénéfices . Nous avons fait une refonte créative pour changer l'ensemble du look and feel. Nous avons changé de marque avec notre logo et nos marques de commerce. Nous avons réinitialisé toutes nos photographies pour qu'elles soient plus jeunes. Nous avons également réinitialisé toute notre direction créative pour qu'elle soit plus diversifiée et s'adresse à une plus grande variété de communautés différentes. En interne, nous avons configuré l'ensemble de notre marque pour effectuer une refonte complète, une réinitialisation et une relance, ce que nous avons fait en avril de cette année, ce qui, toute autre année, représente une énorme quantité de travail. Toutes les autres années, c'est un gros travail, en particulier parce que nous essayons de réinitialiser notre marque pour qu'elle ne soit plus une consommatrice vieillissante qui est venue nous voir il y a 15 ans alors qu'elle avait la vingtaine et qu'elle a maintenant la quarantaine, et nous voulons être pertinent pour elle mais avec une vision jeune de la marque. Nous voulons être une marque qui se positionne comme une marque de vingt ans.
Tout cela était en jeu, c'est tout le travail interne que nous avons fait. Et puis nous avons dû conclure avec toute la macro, voir, même sortir sur le marché avec cette nouvelle marque fraîche, et un nouveau modèle d'impact pertinent, et toutes ces toutes nouvelles chaussures qui sont modernes, confortables et légères. Et puis vous êtes confronté à la chaîne d'approvisionnement, à la pandémie, à l'absence de magasins de détail, à la disparition de partenaires de vente en gros, et à des gens qui se désengagent de Facebook, etc. Encore une fois, si cela n'a pas fait de nous des leaders plus coriaces, alors je ne sais pas ce qui le fera.
Jean Koetsier
Peggy, tu viens de le dire. Je dois le redire. Parfois, nous ne reconnaissons pas tout ce que nous avons traversé. Parfois, nous ne nous souvenons pas. Nous sommes tellement concentrés sur ce qui s'en vient, ce qui nous attend, ce qui nous attend, quel est le prochain défi. Nous ne prenons pas 30 secondes pour regarder le passé et dire que 2020 et 2021 ont changé nos perceptions du travail, des affaires, de la vie et ont changé nos perceptions de ce qui est possible. Vous avez créé un site Web d'un an et demi en quatre mois, n'est-ce pas ? Vous avez changé de marque. Vous avez quelque peu changé votre objectif, la façon dont il est exprimé. Vous sortez avec plusieurs nouvelles lignes, et vous le faites, comme vous l'avez dit, lors de la grande démission. Vous êtes à Santa Barbara. Votre main-d'œuvre est là où se trouve votre main-d'œuvre et, d'une manière ou d'une autre, vous gérez tout cela. Peggy, certains d'entre nous ces deux dernières années, nous avons fait des choses incroyables.
Ian Stewart
Oui, vraiment. Je pense que cette année a été absolument cruciale pour faire tant de choses différemment, apprendre à la volée et prendre des décisions à la volée, bien sûr.
Peggy Anne Salz
Je vais nous ramener à quelque chose d'un peu moins monumental, nous ramener au marketing. Certaines choses que vous avez faites différemment, et il y en a une tonne, mais celle qui était très intéressante était une approche très différente du marketing d'influence. Tout le monde va dans une direction. Ils recherchent la popularité ou la célébrité. Vous avez une approche différente. Je suppose que la question est pourquoi vous faites cela et où vous le faites aussi. Parce que, comme vous l'avez mentionné vous-même, votre public existant aurait peut-être aimé une approche d'influence différente, mais vous avez trouvé le chemin moins fréquenté.
Ian Stewart
Nous nous imposons des attentes fortes et lourdes avec la commercialisation de notre impact. Nous reconnaissons que nous sommes considérés comme une marque réputée pour son impact social, et nous en sommes très reconnaissants. Nous comprenons que de nombreuses autres marques suivent notre exemple en ce qui concerne votre impact. On nous demande tout le temps non seulement de parler sur des podcasts ou des tables rondes avec des entreprises, mais de parler aux médias et de parler de tout cela. Donc, en dessous, vouloir réinventer avec le tiers des bénéfices pour le bien de la base qui soutient des problèmes tels que la santé mentale et l'accès aux opportunités pour les communautés marginalisées. C'est notre intention de donner, c'est-à-dire cette nouvelle façon de faire qui, selon nous, est la bonne pour le monde dans lequel nous vivons aujourd'hui et dans le futur. L'équipe marketing doit ensuite commercialiser en gardant cela à l'esprit. Ce n'est pas seulement notre modèle de don, c'est le mantra de notre entreprise à l'interne et à l'externe. Comment commercialisez-vous alors avec un objectif en son centre, étant donné que nous avons déplacé tous ces modèles ? Mon équipe et moi avons passé en revue toutes les choses que vous faites dans le marketing et nous avons mis au défi : comment feriez-vous la célébrité, comment feriez-vous l'influence, comment feriez-vous les partenariats avec les médias et comment feriez-vous les collaborations, si l'impact était la principale raison de je le fais? Impact, ce qui signifie que nous voulons avoir un impact dans le monde. Nous voulons nous aligner sur les questions telles que la santé mentale qui nous tiennent à cœur. Comment collaboreriez-vous avec la santé mentale au centre? Comment utiliseriez-vous les influenceurs pour vendre des produits, mais avec la santé mentale ou l'accès aux opportunités ou à la communauté marginalisée au centre ?
Cela a créé beaucoup plus de travail car au lieu de simplement acheter une suite d'influenceurs auprès d'une agence pour aider votre produit, ce qui n'est pas la manière de TOMS, cela ne semblait pas être la bonne façon de le faire. Cela pourrait convenir à une autre entreprise, mais si les gens nous considèrent comme un leader, alors acheter des influenceurs n'est pas très utile. Nous avons dû sélectionner manuellement des influenceurs qui ont une autorité et une sensibilisation reconnues dans les espaces qui sont importants pour nous, et une partie de cela consiste à savoir avec qui nous n'allons pas nous aligner. Nous avons fait un choix autour de la santé mentale et de l'accès aux opportunités, en particulier dans certaines communautés marginalisées, ce qui signifie que nous n'allons pas nous aligner avec des influenceurs du changement climatique, par exemple, ou des personnes qui font respecter les droits de l'homme dans le cadre de la traite, ou dépendance, par exemple. Nous connaissons notre voie et nous nous en tenons à notre voie. C'est une partie très importante de notre stratégie : élaborer une stratégie et s'y tenir, affiner la tactique mais s'en tenir à la stratégie.
La sélection manuelle des influenceurs qui sont déjà dans cet espace est un processus très, très manuel. Nous avons travaillé avec près de 100 influenceurs cette année, et chacun d'entre eux est à l'épreuve des balles en ce qui concerne quelqu'un qui regarde cette personne et dit, sont-ils de la communauté LGBTQ ? Oui. Sont-ils des défenseurs de la santé mentale ou de l'accès aux opportunités ? Oui. Nous nous sommes alignés avec eux avec des valeurs partagées et un objectif commun, et ils présentent également nos produits. C'est un poids lourd du côté des influenceurs. Comme je l'ai dit, nous avons dû le faire manuellement au lieu de simplement acheter des groupes de personnes. Nous sommes à mi-chemin du processus de faire cela à un niveau supérieur avec les célébrités, et c'est encore plus difficile parce que vous avez également affaire à des gens qui sont très, très visibles publiquement, et nous voulons nous assurer que la visibilité est autant reconnue pour leur impact social que pour leur célébrité, nous sommes donc dans ce processus.
Et enfin, nous l'avons fait avec des collaborations, dont je suis sûr que Peggy parlera dans une minute. La collaboration a été à la fois la plus difficile car elle n'avait jamais été réalisée auparavant, mais la plus gratifiante car nous avons fait quelque chose qui n'avait jamais été fait auparavant, à savoir collaborer avec d'autres produits à travers le prisme de l'impact.
Jean Koetsier
Nous avons le directeur numérique qui parle de faire des choses de manière très manuelle, non évolutive. Il doit être fait un par un pour le faire correctement et à bon escient. Parlons également de la fidélisation de la clientèle et de la façon dont vous vous concentrez sur cela. Qu'est-ce qui vous motive à fidéliser vos clients et en quoi cela diffère-t-il selon les différents segments de vos clients ?
Ian Stewart
Nous exploitons actuellement deux entonnoirs. Nous avons une base très solide et loyale de femmes qui sont avec nous depuis longtemps, jusqu'à 15, 16 ans. Elle adore acheter ses chaussures à enfiler Alpargatas de base. Elle aime acheter les saisonniers, les imprimés spéciaux et, de plus en plus, certaines de nos collaborations. Nous pouvons compter sur elle et sur les millions et millions et millions de consommateurs qui nous sont extrêmement fidèles. Nous avons une excellente relation. Nous savons où ils sont, nous savons qui ils sont, nous savons à quoi ils ressemblent, et il devient très prévisible pour nous lorsque nous lançons des imprimés, des couleurs et des motifs saisonniers qu'elle sera là pour nous. Donc, nous continuons à travers le programme de fidélité et l'e-mail pour nous engager et lui parler. C'est une bonne chose, mais comme elle a vieilli, ce n'est pas non plus quelque chose à laquelle vous voulez accrocher votre seul chapeau, car elle est arrivée dans notre marque au début de la vingtaine et elle est maintenant, 15 ans plus tard, pas au début de la vingtaine.
C'est important, et c'est une grande partie de notre rétention, mais une partie des choses que nous avons faites plus récemment est de commencer à acquérir un nouveau consommateur plus jeune. Donc, nous avons cette rétention d'entonnoir inférieure pour cette dame et nous lui en sommes très reconnaissants. Nous construisons maintenant un entonnoir pour un nouveau consommateur plus jeune de la génération Z, plus jeune du millénaire, à qui nous présentons notre marque. Elle ne sait peut-être même pas qui est TOMS ou elle peut nous connaître obliquement comme quelque chose que sa sœur aînée, sa tante, sa mère ont porté auparavant. Elle peut ou non connaître One for One. Elle connaîtra certainement de plus en plus un tiers des bénéfices pour le bien de la base. Et nous espérons qu'elle nous connaît non seulement pour ce modèle qui donne un tiers des bénéfices, mais aussi pour les nouvelles chaussures que nous fabriquons. Nous n'avons pas besoin de lui donner une leçon d'histoire et de dire que nous sommes célèbres pour le slip-on classique Alpargata, mais nous devons dire : « Nous avons créé une chaussure moderne appelée la Mallow. Si cela vous intéresse, il s'inspire de notre célèbre slip-on classique Alpargata. Mais nous lui parlons comme si elle ne savait pas qui nous sommes. Nous construisons une relation avec elle avec nos stratégies d'acquisition en commençant par le haut absolu de l'entonnoir avec les relations publiques, les influenceurs, les partenariats avec les médias et les collaborations. Et nous venons tout juste de commencer ce voyage. Nous sommes dans moins de six mois pour l'engager. Donc, nous travaillons toujours au plus haut niveau pour l'intégrer à la marque et lui faire prendre conscience de qui nous sommes, de ce que nous faisons, de ce que nous fabriquons et de ce que nous vendons, puis nous la ferons passer à travers temps.
Tout cela sonne bien sur le papier. Vous savez, c'est plus difficile d'expliquer à nos propriétaires que nous avons cette dame fidèle mais elle vieillit. Nous avons maintenant une nouvelle cible et elle est plus jeune. Et si nous obtenons le bon ciblage et que nous soyons à la pointe de la mode et socialement responsables, certaines des femmes plus âgées de la génération Y aimeront également cela. Je crois en la mode, vous voulez inspirer toutes les données démographiques, tous les groupes, et vous le faites en étant jeune. Donc, nous allons chercher cette jeune consommatrice, mais elle ne viendra pas nous voir du jour au lendemain. Vous ne pouvez pas simplement faire une collaboration, trois influenceurs et quelques publicités sur Instagram, et tout à coup, vous les avez tous à votre porte. Ils n'attendent pas que nous le fassions. C'est un voyage avec l'acquisition, et nous venons tout juste de commencer.
Donc, nous avons un marathon en acquisition. Nous avons l'urgence de la rétention compte tenu de toute la volatilité du marché. Nous gérons deux entonnoirs, et éventuellement à un moment donné l'année prochaine, ils pourraient commencer à se mélanger au fur et à mesure que ce nouveau consommateur commence à descendre dans notre nouvelle rétention et cela devient pertinent. Ensuite, nous pensons que nous acquérons toute personne socialement responsable, quel que soit le moment où les deux entonnoirs se rejoignent, ce qui devrait être intéressant, mais à ce stade, nous avons un inférieur et un supérieur, ce qui est unique. Je n'ai jamais vu ça non plus.
Peggy Anne Salz
Vous l'avez mentionné vous-même. Vous ne pouvez pas vraiment, disons, donner une leçon d'histoire ou éduquer, mais vous devez combiner ces entonnoirs. Vous en voulez finalement un . Il s'agit également de la façon dont vous vous adressez au consommateur, au client. C'est un niveau de publicité et de marketing, mais c'est aussi une empathie très importante. Alors, comment parlez-vous à ces deux groupes de consommateurs ? Because you obviously also don't want to be off-putting to your loyal audience, and you want to do it in a way that attracts a new one, as you said. How do you do that at a more practical level? What does that look like?
Ian Stewart
First of all, as you change a brand as fundamentally as we have, everything throughout the choices of colors, and the talent, and how we communicate a fashion style in simple ways like, do you wear socks with a slip-on or not? That's a big generation divide between younger people who wear socks with slip-ons and older ones who don't. You will lose people when you do a brand reset to the magnitude of 15 years of resetting from aiming out of 40-plus to a 20-plus. So, number one, we have to be ready to lose some as we gain. That's okay. You can't have everything. You can't keep all the loyals and gain all the new ones. That sounds greedy to me. Number one, we may lose some to gain some, but at the same time, we're looking for the middle ground with fashionability and social impact that should be appealing to anybody in their 20s, 30s, and 40s. Again, there will be some that will drop off because we may not be as relevant as they thought we were before, and that's okay, but our goal is to be a youthful brand that is fashion-forward and is deep in a relevant social impact space, and that should cut across demographics. That should cut across generations.
The sweet spot with a sharp point is that older Gen Z, younger Millennial. And we kind of learned across multiple brands starting at MTV, and at Converse, and at UGG, in fashion, that is a golden age, the early 20s. People younger look up to someone in their early 20s and say, “I can't wait to be them.” And then any one of us who are older than the young 20s wish we were in our young 20s again. It's a good sweet spot in fashion if we can get that mix right, if we get that nuance right. Interestingly, we're not trying to be the sharpest fashion leader in the fashion space. That's for catwalk brands and other people. We just want to be fashion-relevant and fashion-forward, which gives us probably a slightly wider net to catch. We're not trying to break fashion trends. We're just trying to make people look good and feel good about themselves.
John Koetsier
You've talked about reaching out to the customer, reaching this new consumer as well as existing. You've done some major partnerships, and you mentioned that, actually. How is that changing with your new focus, and what did you do with Wildfang?
Ian Stewart
Yeah. Thanks. We're so excited about that. I've been fortunate to have been with Magnus, our CEO, in the product collaboration space for the longest time, all the way through Converse and my time at UGG. Traditionally, particularly in footwear, it's two brands that come together to make what I call the holy sh-t impact, to do things that haven't been seen before, done before — wow, it's one plus one equals three, I never saw that coming — to get the brand heat, and hype, and excitement, and energy. A lot of those collaborations, they're not volume drivers. They're just simply to get attention, particularly in the one plus one equals three. It's very product-focused and it's very… There are either two brands that are obviously good matches or sometimes there are two brands that aren't good matches who'd come together and make something incredibly unexpected.
First, to keep doing that wouldn't be very pioneering. We'd just be doing product collaborations with other people to make versions of our products. So, Kelsey, our PR and brand comm lead, and I said, “What's the TOMS way? How would TOMS approach a collaboration? Still with products because we want to make stuff and sell stuff, but how would TOMS, through the lens of purpose and pioneering, do collaborations differently?” We set about looking for other brands in the fashion and footwear space. We shared purpose values and visions that we had, starting with a fantastic, beautiful brand from Portland called Wildfang. And we came to them and said, “Look, we share some common goals and some common values around empowering and elevating certain communities. Let's come together and make an impact. Let's come together and sell stuff and give to those communities.”
So, our relationship is about coming together so that one plus one equals three in a giving sense. Let's give more because we've come together than we would if we were doing it on our own. Let's celebrate that with great storytelling and content that elevates awareness for these communities. And finally, let's make products together that celebrate the partnership. We flipped the whole collaboration approach on its head. Instead of saying, “Look at the products we've made, and, by the way, we're giving because of it,” or, “By the way, look at this film that celebrates the products,” it says, “Come together to support communities.” Let's make content that celebrates and boosts those communities, and the product is simply the thing that proves we did it. So, we did the first one. We launched it a couple of weeks ago with Wildfang. It was a head-to-toe. They're famous, if you don't know, for their head-to-toe coverall. So, we did a head-to-toe collection with their coverall, and some shoes, and some socks, and we're pretty much sold out across both websites.
John Koetsier
Amazing.
Ian Stewart
And it was all about what we were doing to give back. We found a nonprofit that we both believed in that was the focus of our giving. We elevated that nonprofit. They're called ProjectQ. We made content about them, and why they were important, and why we were coming together to support them, and here's the product that recognizes this partnership. We have a whole roadmap over the next two years of similar sorts of collaborations with impact at its core, giving at its core with product that celebrates the reason two brands have come together, particularly in areas like mental health and access to opportunity. We hope that gets people's attention. We hope that in this very colored wall of product collaborations that more brands see the opportunity to collaborate with purpose in mind and product as a reason. So, we'll see. We're excited.
John Koetsier
Ian, Peggy and I have talked to a lot of people — very, very impressive people. Still, there's a few ones that we do here and there that stand out head and shoulders, and this is going to be one of them for me. I'm seeing Peggy kind of nod here, so I'm thinking that's true for her as well. Thank you so much for joining us. Thank you so much for sharing. Thank you so much for being open about some of the challenges and difficulties you've gone through and actually celebrating them as well, celebrating our passage through them. Really do appreciate your time.
Ian Stewart
Thank you, John. Thank you, Peggy. That's awesome. Had a great time.
Peggy Anne Salz
It's definitely a plus-one, Ian, particularly when you just put it on the line. People do not buy impact, they buy product. And then it's the strategy of combining them so beautifully as you have. I can only say, are we writing a new playbook? Which is maybe what exactly we need to hear because we've heard the drama of this last two years that still got me thinking, “Oh, my goodness, we're still here.” Absolutely. Such a pleasure to have you on the show and have you share that.
Ian Stewart
Fantastic. Thank you, Peggy. Thanks, John. Thanks so much. And thanks, everyone, for listening. Hopefully, there's something there you can take away and do more good in the world.