CMO TOMS: pomoc w zmianie 100 milionów istnień ludzkich przy jednoczesnym podnoszeniu poziomu kultowej marki
Opublikowany: 2022-05-06TOMS nie tylko produkuje buty. Ta kultowa marka również robi różnicę, zmieniając 100 milionów istnień ludzkich, przekazując jedną trzecią swoich zysków na ważne cele. W jaki sposób marka zorientowana na cel, taka jak TOMS, kontynuuje swoją misję, jednocześnie utrzymując odpowiedni produkt — i przynosząc zysk? W jaki sposób firma odpowiedzialna społecznie radzi sobie ze zmieniającymi się trendami, takimi jak influencer marketing, jednocześnie zwiększając retencję klientów w chaotycznej, nieprzewidywalnej erze?
W tym odcinku CleverTap Engage — naszej serii podcastów i wywiadów wideo przedstawiających liderów marketingu, którzy osiągają znaczące i zapadające w pamięć zaangażowanie klientów — współprowadzący Peggy Anne Salz i John Koetsier zwracają się do Iana Stewarta, CMO i dyrektora cyfrowego TOMS, o odpowiedzi.
Stewart jest wykwalifikowanym marketerem retencji, strategiem marki, projektantem lejków i ekspertem od influencer marketingu. Przed TOMS kierował zespołami marketingowymi w markach młodzieżowych, takich jak MTV, Coke, UGG i Converse. Ma nam wiele do powiedzenia na temat sprzedaży celowej, wykorzystania influencer marketingu w zupełnie nowy sposób, prowadzenia oddzielnych lejków dla różnych segmentów klientów, odkrywania marki na nowo i zwiększania retencji w trudnych czasach.
Nowa definicja marki ukierunkowanej na cel
Zanim Ian Stewart dołączył do TOMS w 2019 roku, pionierska platforma marki One for One — kupujesz jedną parę butów, a firma przekazuje parę — dobiegła końca i była naśladowana przez marki na całym świecie. Firma TOMS potrzebowała nowego sposobu realizacji swojej misji społecznej.
Stewart mówi, że nowy zespół kierowniczy zaczął „myśleć o tym, co byśmy zrobili, gdybyśmy byli dzisiaj startupem, kierując się celami. Czym byłby ten dający model? Jakie problemy społeczne mielibyśmy za sobą? Zaczęliśmy od czystej kartki papieru, a skończyliśmy na przekazywaniu jednej trzeciej zysków. Im więcej sprzedajemy, tym więcej dajemy. Bardzo przejrzysty.”
Utrzymanie lojalnych klientów przy jednoczesnym pozyskiwaniu nowych
Oprócz wymyślenia na nowo tego, co to znaczy być firmą zorientowaną na cel, TOMS stanął również przed wyzwaniem, jak zatrzymać swoich najbardziej lojalnych klientów — kobiety, które zaczynały z marką we wczesnych latach dwudziestych, a teraz miały czterdziestkę — jednocześnie odwołując się do młodszych milenialsów i Konsumenci z pokolenia Z.
Dla Stewarta oznaczało to podwójne lejki sprzedażowe: jeden zbudowany w celu utrzymania lojalności wobec marki wokół klasycznego buta TOMS Alpargata, a drugi zbudowany w celu przyciągnięcia i zatrzymania młodszych konsumentów wokół nowej, bardziej młodzieńczej linii butów.
Ponieważ marka stara się przenieść grupę docelową z wieku 40+ do 20+, Stewart rozumie, że te dwa lejki ostatecznie będą musiały zostać zjednoczone, co spowoduje pewną utratę klientów. „Musimy być gotowi, aby stracić część, gdy zyskujemy. W porządku – mówi. „Jednocześnie szukamy środka z modą i wpływem społecznym, który powinien być atrakcyjny dla każdego w wieku 20, 30 i 40 lat”.
Nowe podejście do marketingu influencerów i partnerstwa marek
Marketing marki ukierunkowanej na cel oznacza również patrzenie na taktyki, takie jak influencer marketing i współpraca między markami, z zupełnie innej perspektywy. „Zamiast po prostu kupować zestaw influencerów od agencji, aby pomóc Twojemu produktowi, co nie jest sposobem TOMS, musieliśmy ręcznie wybrać influencerów, którzy mają uznany autorytet i świadomość w ważnych dla nas przestrzeniach [jak] zdrowie psychiczne i dostęp do możliwości, szczególnie w niektórych zmarginalizowanych społecznościach” – mówi Stewart.
Jeśli chodzi o współpracę, Stewart poszukuje innych marek modowych o „wspólnym celu, wartościach i wizjach”, aby wzmocnić wpływ społeczny. Każda nowa wersja produktu, która pochodzi z tych partnerstw, „jest po prostu tym, co dowodzi, że to zrobiliśmy”.
Aby usłyszeć pełen zakres mądrości Iana Stewarta na temat marek zorientowanych na cel, wpływowych osób, retencji i nie tylko, posłuchaj całego odcinka.
PEŁNY TRANSKRYPCJA
John Koetsier
Jak na nowo stworzyć markę, która na dobre wpłynęła na 100 milionów istnień ludzkich? Witam i zapraszam na „Retention Masterclass”. Tak, wiemy, że to było „CleverTap Engage”, ale trochę nim wstrząsamy. Nazywam się John Koetsier.
Peggy Anne Salz
Nazywam się Peggy Anne Salz. Nie tylko tym wstrząsamy. Porozmawiamy o naprawdę interesującym temacie, John, ponieważ mówimy o misji i marginesie. Jak połączyć oba? Jak jednocześnie budować biznes, markę i realizować globalny cel? Mamy kogoś, kto to zrobił.
John Koetsier
My robimy. Dzisiaj konkretnie rozmawiamy o wymyśleniu na nowo globalnej marki, która ma bardzo głęboki cel u podstaw. A jak to zrobić prowadząc biznes, pozyskując, zatrzymując klientów na różnych poziomach i wykorzystując technologię marketingu w czasami zaskakujący sposób? Więc z kim rozmawiamy, Peggy?
Peggy Anne Salz
Cóż, John, dzisiaj rozmawiamy z Ianem Stewartem. Jest dyrektorem ds. marketingu i dyrektorem ds. technicznych w TOMS, kultowej firmie obuwniczej, która jedną trzecią swoich zysków przeznacza na dobre cele. Kierował także zespołami marketingowymi w kilku niesamowitych firmach, które również są kultowe na swój sposób — MTV, Coca-Coli, Converse — i przewodzi transformacji w TOMS, o której dzisiaj rozmawiamy. Tak wspaniale mieć ciebie. Witaj, Ianie, w programie.
Iana Stewarta
Dziękuję, Peggy. Dziękuję, John. Witam w mojej wolnej sypialni w Santa Barbara w Kalifornii. Miło cię poznać.
Peggy Anne Salz
Kocham to.
John Koetsier
Rozmawialiśmy z wieloma prezesami i dyrektorami ds. marketingu, którzy przez ostatnie dwa lata przebywali w wolnych sypialniach w różnych miejscach na całym świecie. Nie inaczej. I wiesz co? Santa Barbara to miłe miejsce na wolną sypialnię, więc hej, nie tak źle. Nie tak źle.
Iana Stewarta
Tak.
John Koetsier
Ian, zacznijmy tutaj. Peggy wspomniała, że pracowałeś, prowadziłeś marketing i branding w kultowych firmach. TOMS to także kultowa marka. W ciągu ostatnich kilku lat przeszliście jako firma dość znaczącą odyseję. Omów nam część tej podróży.
Iana Stewarta
Tak, na pewno. Jak powiedziałeś, miałem szczęście w mojej 30-letniej karierze marketingowej, że w zasadzie pracowałem tylko dla kultowych marek, od Coca-Coli, przez MTV, po Converse, po wynalezienie i naprawę marki UGG, a teraz TOMS. Myślę, że jedną z rzeczy związanych z przyjściem do tej pracy półtora roku temu było docenienie tego, co sprawia, że marka jest ikoną, co sprawia, że marka jest znana i znana, oraz tego, co ludzie kupują.
TOMS to kultowa marka. Słynie z wsuwanych butów Alpargata, o których z pewnością porozmawiamy w trakcie tej rozmowy — jak to unowocześniliśmy, a także szanowaliśmy. Ale jest również znana z tego, że jest marką ukierunkowaną na cel, marką, która właściwie wymyśliła model dający, „jeden za jeden”, kup jedno, dajemy parę butów. Ale weszliśmy do firmy półtora roku temu, a ten model działał przez 15, 16 lat. Został naśladowany przez wszystkich. To nie było ani specjalne, ani inne. Ale także w tle czuliśmy, że istnieją lepsze sposoby na celowe przejście do kolejnych 15, 20, 30 lat istnienia firmy.
Tak więc spędziliśmy dużo czasu w zeszłym roku jako nowy zespół kierowniczy, naprawdę zastanawiając się, co byśmy zrobili, gdybyśmy byli dzisiaj startupem, kierując się celami. Czym byłby ten dający model? Jakie problemy społeczne mielibyśmy za sobą? Jakim społecznościom będziemy służyć? I byliśmy przygotowani na „jeden za jednego”, co nie było łatwą decyzją. Wiele osób w firmie i wielu naszych zewnętrznych partnerów powiedziało nam: „Cóż, z tego jesteśmy znani, więc dlaczego nie mielibyście tego dalej robić?” I powiedzieliśmy: „Z tego byliśmy znani, ale z czego będziemy sławni?”
Zaczęliśmy od czystej kartki papieru, a skończyliśmy z jedną trzecią zysków. Bardzo przejrzysty. Im więcej sprzedajemy, tym więcej dajemy. Bardzo przejrzysty, współczesny sposób mówienia o dawaniu, przejrzysty z naszymi zyskami. A potem przesunęliśmy nasz model w kierunku dawania na rzecz lokalnych społeczności na poziomie podstawowym w Stanach Zjednoczonych, a zwłaszcza w Los Angeles, gdzie mamy siedzibę. Wiesz, jeśli nie możesz najpierw służyć własnemu sąsiedztwu i społecznościom, komu możesz służyć? Szczególnie w obszarach, które uważaliśmy za ważne dla młodszego pokolenia, w które wejdziemy.
Ale tak, to był ogromny nakład pracy, ważna decyzja, a nie decyzja, którą podejmuje wiele firm – aby zdjąć coś ze stołu, z którego są znane, i wymyślić na nowo, co sprowadza się do zrozumienia, co sprawia, że jesteś ikoną.
John Koetsier
A które firmy zaczynają od czystej kartki papieru i zaczynają od powiedzenia: „Hej, gdybyśmy byli dzisiaj startupem, co byśmy zrobili?” To takie niezwykłe.
Iana Stewarta
Tak, to była jedna z rzeczy. Czy byliśmy, czy jesteśmy znani z One for One? Tak. A może słyniemy z tego, że jesteśmy firmą dającą dar, ukierunkowaną na cel? Jeszcze bardziej tak. To jest to, z czego jesteśmy znani, więc dało nam to licencję na powiedzenie: „Bądźmy ukierunkowani na cel i przewodźmy z wpływem i dawaniem, ale zmieńmy model, aby był bardziej odpowiedni na dziś”.
Peggy Anne Salz
Idealna bocznica, zmiana modelu. Dokładnie to. Ponieważ miałem zamiar zadać to pytanie jeszcze raz tylko po to, aby zagłębić się w to trochę głębiej, ponieważ powiedziałeś: „Och, wiesz, dowiedzieliśmy się, że to się zmieniło”. Chciałem trochę więcej zrozumieć na ten temat, ale także tę zmianę w tym modelu. Czy możesz trochę bardziej rozwinąć, Ian?
Iana Stewarta
Tak. TOMS był znany jako pionier w dziedzinie dawania i celu, z którego chcieliśmy nadal słynąć z innowacji. I 15, 16 lat temu wprowadziliśmy innowacje, wymyślając ten model z naszym założycielem Blake'iem, aby kupić parę butów i dać jeden. Jak wspomniałem, teraz ten model „kup-jeden-daj-jeden” jest wszędzie w obuwiu, w modzie, we wszystkich kategoriach. Tak więc nie żyliśmy z czymś, co nas wyróżniało i nie dawało nam to dużej elastyczności, chyba że chcieliśmy zacząć, wiesz, kup-jeden-daj-10 lub kup-jeden-daj-30. Tworzymy przejrzysty model zysku i wychodzimy z modelem, który jest dość dużym darem w świecie generowania zysków. Jak powiedziałem, jest to przejrzyste, a także naprawdę jest oparte na rzeczywistości, że jesteśmy firmą, która chce sprzedawać produkty, abyśmy mogli dawać. Więc tam wylądowaliśmy.
John Koetsier
To naprawdę dobre przejście, ponieważ jesteś zorientowany na cel. Twoja strona internetowa dosłownie mówi: „Jesteśmy w branży, aby poprawić jakość życia”, ale nadal musisz prowadzić ten biznes. Wciąż musisz rozwijać ten biznes. Jak to ma… jak to wykorzystać i wykorzystać, aby poprowadzić siebie i swoją firmę do przodu?
Iana Stewarta
O rany, będąc nowym zespołem kierowniczym, wielu z nas pochodzi z obuwia, jedną z naszych pierwszych obserwacji w TOMS było to, że dawanie miało fundamentalne znaczenie dla firmy, kultury i tego, z czego słyniemy, ale musieliśmy być w biznes zarabiania pieniędzy, a biznes był obuwiem i butami. Czuliśmy, że firma nie poświęciła wystarczającej uwagi unowocześnieniu naszej słynnej sylwetki, Alpargata, naprawdę czyniąc ją tak modną i istotną, jak to tylko możliwe, i po prostu sprzedając dużo butów. Wiesz, ludzie nie kupują wpływu. Kupują buty. Wpływ jest tym, co odróżnia Cię od innych firm obuwniczych, a także sprawia, że konsument czuje się dobrze z zakupem, ale nie możesz nosić wpływu. Odwróciliśmy model firmy tak, że działamy w celu poprawy życia, to jest nasza misja, a naszym modelem biznesowym jest obuwie.
Więc przyjechaliśmy tutaj i mamy całe portfolio produktów. Podnieśliśmy kultową sylwetkę. Świętowaliśmy to w zeszłym roku, ponieważ to jest to, z czego jesteśmy znani, wsuwane buty Alpargata. A potem, kilka miesięcy później, zaczęliśmy wypuszczać nowe, nowoczesne wersje, począwszy od czerwca, od Mallow, która jest nowoczesną wersją dla kobiet, o nowoczesnej, lekkiej konstrukcji, super wygodnej i męskiej wersji zwanej Rover. Następnie w bieżącym roku do następnego roku, 2022 i 2023, będziemy nadal świętować nasz produkt, Alpargata. Jesteśmy firmą obuwniczą. To właśnie robi TOMS. To jest biznes, w którym się znajdujemy — aby poprawić życie, które postanowiliśmy zrobić z naszym wpływem. A więc dość znacząca zmiana. I miejmy nadzieję, że coś, co jest pomocne dla niektórych ludzi, którzy dzisiaj słuchają lub oglądają, to zastanowienie się, co sprawia, że jesteś ikoną. Jaki produkt? Jaka kategoria? Z czego jesteś znany i jak możesz to celebrować i być z tego dumnym?
John Koetsier
Jesteś wyjątkowy, ponieważ jesteś dyrektorem ds. marketingu, jesteś także dyrektorem ds. cyfrowych, co oznacza, że nie tylko wyznaczasz strategię i kierunek strategiczny, zajmujesz się brandingiem i wieloma innymi rzeczami, ale także uczestniczyć w niektórych taktykach cyfrowo na nowoczesnych platformach, urządzeniach mobilnych, komputerach stacjonarnych i tym podobnych rzeczach, i ożywiaj to. Jakiej taktyki i narzędzi używasz w marketingu tego biznesu, o którym mówisz?
Iana Stewarta
Wszedłem w tę rolę jako CMO. A nasz CEO, Magnus, z którym pracowałem przez 15 lat w wielu firmach, jest guru produktu, jest facetem od produktu. Jestem facetem od marketingu. Kiedy objąłem tę rolę, zobaczyliśmy ogromną szansę na zrobienie czegoś, co nie zostało zrobione wcześniej lub nie zostało zrobione wystarczająco dużo, i szczerze myślę, że jest to coś, o czym firmy powinny więcej myśleć, co daje CMO pełną odpowiedzialność e-komunikacji, biorąc pod uwagę jej znaczenie jako kanału, jako kanału biznesowego. CMO zazwyczaj opiekują się marką, marketingiem, tworzeniem aktywów, planami marketingowymi i wydatkami, ale nie są właścicielami szczególnie e-comm i kanałów bezpośrednich do konsumentów, więc staje się to innym zespołem. Często jako dyrektor ds. marketingu naprawdę koncentrujesz się na wartości marki, jej zdrowiu i długowieczności, więc myślisz po drodze. Natomiast zespół e-comm myśli o wczorajszej sprzedaży, dzisiejszej sprzedaży i jutrzejszej sprzedaży. Więc to jest bardzo, bardzo tu i teraz, i to natychmiastowe. Często między tymi dwoma agendami mogą powstać rozłamy. Jeden zespół stara się sprzedać jak najwięcej, niezależnie od tego, a drugi stara się zbudować długoterminową markę.
Możliwość bycia ponad obydwoma zespołami oznacza, że mogłem zintegrować cele krótko- i długoterminowe i starać się uzyskać jak największą synergię, aby wszystko, co wkładamy w codzienną rurę dla e-comm, budowało wartość marki na długi czas. termin, o który chodzi w zespole marketingowym. Więc to było szczególnie ważne. Myślę, że wiele decyzji e-comm, szczególnie w performance marketingu i lejku na poziomie, jest podejmowanych tylko po to, by sprzedawać rzeczy, a na pewno nie po to, by budować wizerunek firmy ukierunkowanej na cel. Robi się je, aby wrzucać aktywa do Facebooka, ponieważ inni ludzie go klikają i kupują. Staram się uzyskać lepszą równowagę między tymi dwoma programami i dojść do półmetka i zbudować markę, jednocześnie sprzedając jak najwięcej w krótkim okresie. Jak powiedziałem, działamy w celu poprawy życia. Więc taka jest ich rola. Budowanie mocnych mostów między marketingiem marki a e-commem było naprawdę świetną zabawą.
Zespół, który siedzi pośrodku tych dwóch, to zespół marketingu wydajnościowego, który w każdej firmie jest zespołem, który jest rzucany między te dwa programy, ponieważ zajmują się marketingiem. Tak więc wykonujemy dużo pracy z tym zespołem i agencją performance, dzięki czemu wszyscy jesteśmy na tej samej stronie pod względem celów krótko- i długoterminowych. I, o rany, mam na myśli, nikt nie słucha teraz, kto nie zgodziłby się, że ten ostatni rok był największym wyzwaniem, jeśli chodzi o marketing cyfrowy, który polega na nawigowaniu po zmianie zachowań konsumenckich, gdy wszyscy weszli do środka wraz z pandemią, i , oczywiście wszyscy pospiesznie zmienili swoje wzorce wydatków, od podróży i restauracji do kupowania towarów i robienia tego online i robienia tego na stronach internetowych. Zasadniczo, skupiając całą naszą energię i uwagę na marketingu cyfrowym, a także osobno, w ciągu czterech miesięcy przebudowaliśmy i zbudowaliśmy światowej klasy witrynę internetową, która później miała powstać w ciągu 12 do 18 miesięcy, począwszy od przyszłego roku… lub w tym roku, przepraszam, '21. Tak więc zrobiliśmy to w 2020 roku. Rozmawialiśmy z naszą agencją, która dała nam harmonogram od 12 do 18 miesięcy i powiedzieliśmy: „Czy możesz to zrobić w trzy?” Powiedzieli: „Jeśli spotykamy się codziennie zamiast co tydzień”, i każdego dnia podejmowaliśmy decyzje na następny dzień i powiedzieliśmy: „Zróbmy to”. Dlatego stworzyliśmy niezwykle szybką stronę internetową, aby być gotowym na to, co uważaliśmy za krótkotrwałą sytuację pandemii. Okazało się, że trwało to znacznie dłużej, niż się spodziewaliśmy. Tak więc dostaliśmy naszą stronę internetową i doświadczenie mobilne do zastąpienia… Zmieniliśmy nasze skupienie dla wszystkich zespołów na digital i e-commerce, tak więc nawigowaliśmy po początkach pandemii i zachowaniach konsumenckich.
Wtedy wpadliśmy w szaleństwo łańcucha dostaw, bardzo wcześnie dla nas. Na początku tego roku, w 2021 roku, traciliśmy całe kontenery ze statków, które były rozdęte, przeładowane. W pewnym momencie pięć statków miało kontenery za burtą, a my byliśmy na trzech z nich, więc musieliśmy się nimi poruszać. Były też pożary fabryk z przeciążonych fabryk. Cały wpływ Covid miał miejsce na obszarach z fabrykami w południowych Chinach i Wietnamie. Przeszliśmy przez to wszystko na początku tego roku.
Potem stanęliśmy w obliczu sytuacji rezygnacji z prywatności Apple na Facebooku, w której zasadniczo zgodziliśmy się, że wiesz, jeśli masz być śledzony, musisz o tym wiedzieć. Jeśli nie chcesz być śledzony, musisz mieć możliwość rezygnacji. Ale to spowodowało dużą zmianę w sposobie, w jaki każdy z nas mógł celować w konsumenta, szczególnie z AI w maszynie i szukaniem podobnych celów. Tak więc musieliśmy się bardzo szybko zmienić, aby utrzymać rozmach w tej przestrzeni oddzielnie z marketingiem cyfrowym tylko dlatego, że wszyscy wydawali na digital, aby uzyskać e-commerce koszt pozyskania. Ceny CPM szły w górę, o 50 procent wyższe pod względem kosztów pozyskania konsumenta, więc mieliśmy ten koszt. Mieliśmy szczęście, że mieliśmy wystarczająco dużo rozmachu e-komunikacji, aby to się utrzymało, a teraz po prostu zbieramy kawałki i przygotowujemy się na przyszły rok.
John Koetsier
Wow.
Peggy Anne Salz
To znaczy, John, kiedy on po prostu przedstawia to wszystko z tej perspektywy, myślisz po prostu, tak, to był ten rok. Ale kiedy słyszysz to wszystko w jednym kawałku, mówisz: wow, to niesamowite, że CMO i firmy są tam, gdzie są. To było największe wyzwanie.
Iana Stewarta
Poważnie, to nic dziwnego, że moje włosy nie siwieją, poważnie.
John Koetsier
Hej, masz włosy.
Iana Stewarta
Nic dziwnego, że twój nie wypadł. W zasadzie firmy przeszły przez to wszystko, ponieważ dzieje się coś innego, o czym wszyscy czytamy w… To wszystkie wiadomości z pierwszych stron gazet, od zmian klimatycznych, przez łańcuch dostaw, po pandemię, prywatność Apple i wielką rezygnację. W tej chwili zarządzamy również bardzo mobilną siłą roboczą i nawigujemy po niej. Wszystkie te rzeczy sprawiają, że naprawdę uczysz się być precyzyjnym liderem i podejmować jasne, zwięzłe i szybkie decyzje. W tym roku nie było czasu, aby myśleć więcej niż w tej chwili, aby z przekonaniem oprzeć się na wszystkich swoich doświadczeniach i powiedzieć: „To nie działa. Musimy to zrobić. A jeśli tego nie zrobimy, nie będziemy mieli biznesu. Dlatego musimy to zrobić bardzo szybko”.
Myślę, że wyjdziemy z tego wszystkiego, czego nauczyliśmy się w ciągu ostatnich 18 miesięcy, jako bardziej pewni siebie liderzy — jeśli wyjdziemy z tego pomyślnie. Jeśli nie wyjdziemy z tego pomyślnie, wyjdziemy z tego jako liderzy, którzy nauczyli się wielu lekcji, jak postępować inaczej następnym razem. Ponieważ przez 30 lat marketingu nigdy nie miałem roku z tak wieloma czynnikami makro.
Dla nas w firmie TOMS, aby położyć się na naszej podróży marki, półtora roku temu, zrobiliśmy cały reset naszego modelu wpływu, co było wielką sprawą, aby przejść z jeden za jeden na jedną trzecią zysków . Przeprowadziliśmy kreatywny remont, aby zmienić cały wygląd i styl. Zmieniliśmy markę z naszym logo i znakami towarowymi. Zresetowaliśmy całą naszą fotografię, aby była bardziej młodzieńcza. Przestawiamy również cały nasz kierunek twórczy, aby być bardziej zróżnicowanym i rozmawiać z większą różnorodnością różnych społeczności. Wewnętrznie przygotowaliśmy całą naszą markę do całkowitego remontu, resetu i ponownego uruchomienia, co zrobiliśmy w kwietniu tego roku, co w każdym innym roku wymaga ogromnej pracy. W każdym innym roku to wielka robota, szczególnie dlatego, że staramy się zmienić naszą markę jako starzejącą się konsumentkę, która przyszła do nas 15 lat temu, gdy miała 20 lat, a teraz ma 40 lat i chcemy być dla niej odpowiedni, ale z młodzieńczym spojrzeniem na markę. Chcemy być marką pozycjonowaną jako marka dwudziestolatków.
Wszystko to było w grze, to cała wewnętrzna ciężka praca, którą wykonaliśmy. A potem musieliśmy zakończyć wszystko makro, widzicie, nawet wyjść na rynek z nową, świeżą marką, z nowym, odpowiednim modelem i wszystkimi tymi nowymi butami, które są nowoczesne, wygodne i lekkie. A potem masz do czynienia z łańcuchem dostaw i pandemią, bez znikania sklepów detalicznych, hurtowych partnerów i ludzi rezygnujących z Facebooka, wszystko w tym rodzaju. Znowu, jeśli to nie uczyniło nas wszystkich twardszymi liderami, to nie wiem, co to zrobi.
John Koetsier
Peggy, właśnie to powiedziałaś. Muszę to powtórzyć. Czasami nie rozpoznajemy wszystkich rzeczy, przez które przeszliśmy. Czasami nie pamiętamy. Jesteśmy tak skoncentrowani na tym, co nadchodzi, co przed nami, co przed nami, jakie jest następne wyzwanie. Nie zajmujemy 30 sekund, aby spojrzeć w przeszłość i powiedzieć, że lata 2020 i 2021 zmieniły nasze postrzeganie pracy, biznesu, życia i zmieniły nasze postrzeganie tego, co jest możliwe. Zbudowałeś stronę internetową półtora roku w cztery miesiące, prawda? Zmieniłeś markę. Zmieniłeś nieco swój cel, sposób, w jaki jest wyrażany. Wychodzisz z wieloma nowymi liniami i robisz to, jak powiedziałeś, podczas wielkiej rezygnacji. Jesteś w Santa Barbara. Twoja siła robocza jest tam, gdzie akurat się znajduje, i jakoś zarządzasz tym wszystkim. Peggy, niektórzy z nas w ciągu ostatnich dwóch lat dokonali niesamowitych rzeczy.
Iana Stewarta
Tak, naprawdę. Myślę, że to był absolutnie kluczowy rok dla robienia tak wielu rzeczy inaczej, uczenia się na bieżąco i podejmowania decyzji w locie, na pewno.
Peggy Anne Salz
Mam zamiar sprowadzić nas z powrotem do czegoś mniej monumentalnego, sprowadzić nas z powrotem do marketingu. Niektóre rzeczy, które zrobiłeś inaczej, a jest ich mnóstwo, ale bardzo interesujące było zupełnie inne podejście do influencer marketingu. Wszyscy zmierzają w jednym kierunku. Szukają popularności lub celebryty. Masz inne podejście. Myślę, że pytanie brzmi, dlaczego to robisz i gdzie to robisz. Ponieważ, jak sam wspomniałeś, twoi dotychczasowi odbiorcy być może woleliby inne podejście influencera, ale okazało się, że ścieżka jest mniej uczęszczana.
Iana Stewarta
Stawiamy sobie twarde i wysokie oczekiwania w zakresie marketingu naszego wpływu. Zdajemy sobie sprawę, że postrzega się nas jako markę, która słynie z przewodzenia i wywierania wpływu społecznego, i jesteśmy za to bardzo wdzięczni. Rozumiemy, że wiele innych marek idzie w nasze ślady, jeśli chodzi o to, jak wpływasz. Cały czas jesteśmy proszeni, abyśmy nie tylko rozmawiali z firmami w podcastach lub okrągłych stołach, ale także rozmawiali z mediami i rozmawiali o tym wszystkim. Tak więc, chcąc na nowo wymyślić jedną trzecią zysków dla oddolnego dobra, które wspiera takie kwestie, jak zdrowie psychiczne i dostęp do możliwości dla zmarginalizowanych społeczności. To jest nasza intencja dawania, czyli ten nowy sposób robienia tego, który naszym zdaniem jest właściwą drogą dla świata, w którym żyjemy dzisiaj iw przyszłości. Zespół ds. marketingu musi wtedy wprowadzać na rynek, mając to na uwadze. To nie tylko nasz model dawania, to jest mantra naszej firmy wewnętrznie i zewnętrznie. W jaki sposób zatem wprowadzasz na rynek cel w jego centrum, biorąc pod uwagę, że przesunęliśmy wszystkie te modele? Mój zespół i ja przejrzeliśmy wszystkie rzeczy, które robisz w marketingu i postawiliśmy sobie wyzwanie: jak byś zrobił celebrytę, jak byś zrobił influencer, jak byś współpracował z mediami i jak byś współpracował, jeśli wpływ był głównym powodem robić to? Wpływ, co oznacza, że chcemy wywrzeć wpływ na świat. Chcemy zmierzyć się z ważnymi dla nas kwestiami, takimi jak zdrowie psychiczne. Jak byś współpracował ze zdrowiem psychicznym w ośrodku? W jaki sposób wykorzystałbyś wpływowe osoby do sprzedaży produktów, ale ze zdrowiem psychicznym lub dostępem do możliwości lub zmarginalizowanej społeczności w centrum?
Stworzyło to o wiele więcej pracy, ponieważ zamiast kupować zestaw influencerów od agencji, aby pomóc Twojemu produktowi, co nie jest sposobem TOMS, wydawało się, że nie jest to właściwy sposób. To może być dobre dla innej firmy, ale jeśli ludzie szukają w nas lidera, to samo kupowanie influencerów nie jest zbyt celowe. Musieliśmy ręcznie wybierać influencerów, którzy uznali autorytet i świadomość w ważnych dla nas przestrzeniach, a częścią tego jest wiedza, z kim nie będziemy się zgadzać. Dokonaliśmy wyboru dotyczącego zdrowia psychicznego i dostępu do możliwości, szczególnie w niektórych zmarginalizowanych społecznościach, co oznacza, że nie zamierzamy stać w szeregu z osobami mającymi wpływ na zmiany klimatu, na przykład z ludźmi, którzy przestrzegają praw człowieka w handlu ludźmi lub na przykład uzależnienie. Znamy nasz pas i trzymamy się naszego pasa. To naprawdę ważna część naszej strategii: tworzenie strategii i trzymanie się jej, udoskonalanie taktyki, ale trzymanie się strategii.
Ręczne wybieranie influencerów, którzy już są w tej przestrzeni, jest bardzo, bardzo ręcznym procesem. W tym roku współpracowaliśmy z prawie 100 influencerami i każdy z nich jest kuloodporny, ponieważ odnosi się do kogoś, kto patrzy na tę osobę i mówi, czy pochodzi ze społeczności LGBTQ? Tak. Czy opowiadają się za zdrowiem psychicznym lub dostępem do możliwości? Tak. Wyznaczyliśmy im wspólne wartości i wspólny cel, a oni również prezentują nasze produkty. To spory wzrost po stronie influencerów. Jak powiedziałem, musieliśmy to zrobić ręcznie, zamiast kupować tylko grupy ludzi. Jesteśmy w połowie procesu robienia tego na wyższym poziomie z celebrytami, a to jest jeszcze trudniejsze, ponieważ masz do czynienia również z ludźmi, którzy są bardzo, bardzo widoczni publicznie, a my chcemy mieć pewność, że widoczność jest tak samo rozpoznawana przez ich wpływ społeczny na ich celebrytów, więc jesteśmy w tym procesie.
I wreszcie, zrobiliśmy to z kolaboracjami, do których jestem pewien, że Peggy zajmie się za chwilę. Ta współpraca była najtrudniejsza, ponieważ nigdy wcześniej tego nie robiono, ale najbardziej satysfakcjonująca, ponieważ zrobiliśmy coś, czego wcześniej nie robiono, czyli współpracowaliśmy z innymi produktami przez pryzmat wpływu.
John Koetsier
Mamy dyrektora ds. cyfrowych, który mówi o robieniu rzeczy w bardzo ręczny sposób, a nie skalowalny. Trzeba to zrobić jeden po drugim, aby zrobić to dobrze i celowo. Porozmawiajmy również o utrzymaniu klientów i o tym, jak się na tym koncentrujesz. Co wpływa na utrzymanie klientów i jak to się różni w różnych segmentach klientów?
Iana Stewarta
Obecnie prowadzimy dwa lejki. Mamy bardzo silną, lojalną bazę kobiet, które są z nami przez długi czas, nawet od 15, 16 lat. Uwielbia kupować swoje podstawowe buty wsuwane Alpargatas. Lubi kupować sezony i specjalne nadruki, a także coraz częściej niektóre z naszych kolaboracji. Możemy na niej polegać oraz na milionach i milionach konsumentów, którzy są wobec nas niezwykle lojalni. Mamy świetny związek. Wiemy, gdzie są, wiemy, kim są, wiemy, jacy są, a kiedy wprowadzamy na rynek sezonowe nadruki, kolory i wzory, staje się to dla nas bardzo przewidywalne. Dlatego kontynuujemy program lojalnościowy i e-mail, aby nawiązać z nią kontakt i porozmawiać. To świetna sprawa, ale kiedy dorosła, nie jest to również coś, na czym chcesz powiesić swoją jedyną czapkę, ponieważ trafiła do naszej marki, gdy miała niewiele ponad 20 lat, a teraz, 15 lat później, nie ma już 20 lat.
To ważne i stanowi dużą część naszej retencji, ale częścią rzeczy, które zrobiliśmy ostatnio, jest pozyskiwanie nowego, młodszego konsumenta. Tak więc mamy dla tej pani mniejszą retencję w lejku i jesteśmy za nią bardzo wdzięczni. Budujemy teraz ścieżkę dla nowego, młodszego pokolenia Z, młodszego konsumenta z pokolenia Y, któremu przedstawiamy naszą markę. Może nawet nie wiedzieć, kim jest TOMS, albo może znać nas podświadomie jako coś, co nosiła wcześniej jej starsza siostra, ciocia, mama. Może lub nie znać One for One. Z pewnością będzie coraz lepiej znała jedną trzecią zysków dla oddolnych. I mamy nadzieję, że zna nas nie tylko z tej jednej trzeciej przynoszącego zyski modelu, ale z nowych butów, które robimy. Nie musimy dawać jej lekcji historii i mówić, że słyniemy z klasycznych butów wsuwanych Alpargata, ale musimy powiedzieć: „Zrobiliśmy nowoczesne buty o nazwie Mallow. Jeśli jesteś zainteresowany, jest inspirowany naszą słynną klasyczną wsuwaną Alpargatą”. Ale rozmawiamy z nią tak, jakby nie wiedziała, kim jesteśmy. Budujemy z nią relację z naszymi strategiami przejęć, zaczynając od absolutnie szczytu lejka, poprzez PR, wpływowe osoby oraz partnerstwa i współpracę z mediami. A tak naprawdę dopiero rozpoczęliśmy tę podróż. Zaangażowaliśmy ją w mniej niż sześć miesięcy. Tak więc nadal pracujemy na najwyższym poziomie, aby wprowadzić ją do marki i uświadomić jej, kim jesteśmy, co robimy, co robimy i co sprzedajemy, a następnie przeprowadzimy ją dalej czas.
To wszystko brzmi świetnie na papierze. Wiesz, trudniej naszym właścicielom wytłumaczyć, że mamy tę lojalną damę, ale ona się starzeje. Mamy teraz nowy cel, a ona jest młodsza. A jeśli odpowiednio dobierzemy kierowanie i będziemy podążać za modą i być społecznie odpowiedzialnymi, niektórym starszym kobietom z pokolenia milenialsów również się to spodoba. Wierzę w modę, chcesz być inspiracją dla wszystkich grup demograficznych, wszystkich grup i robisz to będąc młodym. Więc szukamy tej młodszej konsumentki, ale ona nie przybiegnie do nas z dnia na dzień. Nie możesz po prostu zrobić jednego collabu, trzech influencerów i kilku reklam na Instagramie, a nagle masz ich wszystkich biegających pod twoimi drzwiami. Nie czekają, aż to zrobimy. To podróż z przejmowaniem, a my dopiero ją zaczynamy.
Więc mamy maraton w przejęciu. Mamy pilną potrzebę utrzymania, biorąc pod uwagę całą zmienność rynku. Prowadzimy dwa lejki i ostatecznie w pewnym momencie w przyszłym roku mogą zacząć się łączyć, gdy nowy konsument zacznie schodzić w dół przez naszą nową retencję i to staje się istotne. Wtedy wierzymy, że pozyskujemy każdego, kto jest społecznie odpowiedzialny, niezależnie od tego, kiedy te dwa lejki mogą się połączyć, co powinno być interesujące, ale w tym momencie mamy dolny i górny, co jest wyjątkowe. Tego też wcześniej nie widziałem.
Peggy Anne Salz
Sam o tym wspomniałeś. Tak naprawdę nie można, powiedzmy, dawać lekcji historii ani edukować, ale trzeba połączyć te lejki. Ostatecznie chcesz jeden . To także sposób, w jaki rozmawiasz z konsumentem, klientem. To poziom reklamy i marketingu, ale też bardzo ważna jest empatia. Jak więc rozmawiać z tymi dwiema grupami konsumentów? Because you obviously also don't want to be off-putting to your loyal audience, and you want to do it in a way that attracts a new one, as you said. How do you do that at a more practical level? What does that look like?
Ian Stewart
First of all, as you change a brand as fundamentally as we have, everything throughout the choices of colors, and the talent, and how we communicate a fashion style in simple ways like, do you wear socks with a slip-on or not? That's a big generation divide between younger people who wear socks with slip-ons and older ones who don't. You will lose people when you do a brand reset to the magnitude of 15 years of resetting from aiming out of 40-plus to a 20-plus. So, number one, we have to be ready to lose some as we gain. That's okay. You can't have everything. You can't keep all the loyals and gain all the new ones. That sounds greedy to me. Number one, we may lose some to gain some, but at the same time, we're looking for the middle ground with fashionability and social impact that should be appealing to anybody in their 20s, 30s, and 40s. Again, there will be some that will drop off because we may not be as relevant as they thought we were before, and that's okay, but our goal is to be a youthful brand that is fashion-forward and is deep in a relevant social impact space, and that should cut across demographics. That should cut across generations.
The sweet spot with a sharp point is that older Gen Z, younger Millennial. And we kind of learned across multiple brands starting at MTV, and at Converse, and at UGG, in fashion, that is a golden age, the early 20s. People younger look up to someone in their early 20s and say, “I can't wait to be them.” And then any one of us who are older than the young 20s wish we were in our young 20s again. It's a good sweet spot in fashion if we can get that mix right, if we get that nuance right. Interestingly, we're not trying to be the sharpest fashion leader in the fashion space. That's for catwalk brands and other people. We just want to be fashion-relevant and fashion-forward, which gives us probably a slightly wider net to catch. We're not trying to break fashion trends. We're just trying to make people look good and feel good about themselves.
John Koetsier
You've talked about reaching out to the customer, reaching this new consumer as well as existing. You've done some major partnerships, and you mentioned that, actually. How is that changing with your new focus, and what did you do with Wildfang?
Ian Stewart
Yeah. Thanks. We're so excited about that. I've been fortunate to have been with Magnus, our CEO, in the product collaboration space for the longest time, all the way through Converse and my time at UGG. Traditionally, particularly in footwear, it's two brands that come together to make what I call the holy sh-t impact, to do things that haven't been seen before, done before — wow, it's one plus one equals three, I never saw that coming — to get the brand heat, and hype, and excitement, and energy. A lot of those collaborations, they're not volume drivers. They're just simply to get attention, particularly in the one plus one equals three. It's very product-focused and it's very… There are either two brands that are obviously good matches or sometimes there are two brands that aren't good matches who'd come together and make something incredibly unexpected.
First, to keep doing that wouldn't be very pioneering. We'd just be doing product collaborations with other people to make versions of our products. So, Kelsey, our PR and brand comm lead, and I said, “What's the TOMS way? How would TOMS approach a collaboration? Still with products because we want to make stuff and sell stuff, but how would TOMS, through the lens of purpose and pioneering, do collaborations differently?” We set about looking for other brands in the fashion and footwear space. We shared purpose values and visions that we had, starting with a fantastic, beautiful brand from Portland called Wildfang. And we came to them and said, “Look, we share some common goals and some common values around empowering and elevating certain communities. Let's come together and make an impact. Let's come together and sell stuff and give to those communities.”
So, our relationship is about coming together so that one plus one equals three in a giving sense. Let's give more because we've come together than we would if we were doing it on our own. Let's celebrate that with great storytelling and content that elevates awareness for these communities. And finally, let's make products together that celebrate the partnership. We flipped the whole collaboration approach on its head. Instead of saying, “Look at the products we've made, and, by the way, we're giving because of it,” or, “By the way, look at this film that celebrates the products,” it says, “Come together to support communities.” Let's make content that celebrates and boosts those communities, and the product is simply the thing that proves we did it. So, we did the first one. We launched it a couple of weeks ago with Wildfang. It was a head-to-toe. They're famous, if you don't know, for their head-to-toe coverall. So, we did a head-to-toe collection with their coverall, and some shoes, and some socks, and we're pretty much sold out across both websites.
John Koetsier
Amazing.
Ian Stewart
And it was all about what we were doing to give back. We found a nonprofit that we both believed in that was the focus of our giving. We elevated that nonprofit. They're called ProjectQ. We made content about them, and why they were important, and why we were coming together to support them, and here's the product that recognizes this partnership. We have a whole roadmap over the next two years of similar sorts of collaborations with impact at its core, giving at its core with product that celebrates the reason two brands have come together, particularly in areas like mental health and access to opportunity. We hope that gets people's attention. We hope that in this very colored wall of product collaborations that more brands see the opportunity to collaborate with purpose in mind and product as a reason. So, we'll see. We're excited.
John Koetsier
Ian, Peggy and I have talked to a lot of people — very, very impressive people. Still, there's a few ones that we do here and there that stand out head and shoulders, and this is going to be one of them for me. I'm seeing Peggy kind of nod here, so I'm thinking that's true for her as well. Thank you so much for joining us. Thank you so much for sharing. Thank you so much for being open about some of the challenges and difficulties you've gone through and actually celebrating them as well, celebrating our passage through them. Really do appreciate your time.
Ian Stewart
Thank you, John. Thank you, Peggy. That's awesome. Had a great time.
Peggy Anne Salz
It's definitely a plus-one, Ian, particularly when you just put it on the line. People do not buy impact, they buy product. And then it's the strategy of combining them so beautifully as you have. I can only say, are we writing a new playbook? Which is maybe what exactly we need to hear because we've heard the drama of this last two years that still got me thinking, “Oh, my goodness, we're still here.” Absolutely. Such a pleasure to have you on the show and have you share that.
Ian Stewart
Fantastic. Thank you, Peggy. Thanks, John. Thanks so much. And thanks, everyone, for listening. Hopefully, there's something there you can take away and do more good in the world.