CMO al TOMS: Ajutând la schimbarea a 100 de milioane de vieți în timp ce creștem un brand emblematic
Publicat: 2022-05-06TOMS nu face doar pantofi. Acest brand emblematic face, de asemenea, diferența, schimbând 100 de milioane de vieți donând o treime din profituri pentru cauze vitale. Cum își promovează misiunea o marcă orientată spre scop, cum ar fi TOMS, menținând totodată produsul său relevant și obținând profit? Cum poate o companie responsabilă din punct de vedere social să navigheze în tendințele în continuă schimbare, cum ar fi marketingul de influență, în timp ce crește retenția clienților într-o epocă haotică, imprevizibilă?
În acest episod din CleverTap Engage — seria noastră de podcast și interviuri video care pune în evidență liderii de marketing care obțin o implicare semnificativă și memorabilă a clienților — co-gazdarii Peggy Anne Salz și John Koetsier apelează la Ian Stewart, CMO și director digital al TOMS, pentru răspunsuri.
Stewart este un expert în marketing de retenție, strateg de marcă, designer de pâlnie și expert în marketing de influență. Înainte de TOMS, a condus echipe de marketing la mărci conduse de tineri precum MTV, Coke, UGG și Converse. Are multe de spus despre vânzarea prin scop, utilizarea marketingului de influență într-un mod cu totul nou, desfășurarea de canale separate pentru diferite segmente de clienți, reinventarea unei mărci și creșterea retenției în vremuri grele.
Redefinirea unui brand orientat spre scop
Până la momentul în care Ian Stewart s-a alăturat TOMS în 2019, platforma de pionierat One for One a mărcii – cumperi o pereche de pantofi, compania donează o pereche – și-a urmat cursul și era emulată de mărci de pretutindeni. TOMS avea nevoie de o nouă modalitate de a-și îndeplini misiunea socială.
Stewart spune că noua echipă de conducere a început „să se gândească la ce am face dacă am fi astăzi un startup, fiind condus de un scop. Care ar fi acel model de dăruire? Cu ce probleme sociale ne-am sprijini? Am început cu o bucată de hârtie curată și am ajuns să [donăm] o treime din profit. Cu cât vindem mai mult, cu atât dăm mai mult. Foarte transparent.”
Menținerea clienților fideli în timp ce achiziționați alții noi
Dincolo de a reinventa ceea ce înseamnă să fii o companie orientată spre scop, TOMS s-a confruntat și cu provocarea modului de a-și păstra cei mai fideli clienți – femei care au început să folosească brandul la începutul de 20 de ani și acum aveau 40 de ani – în timp ce atrăgeau tinerii Millennials și consumatori din generația Z.
Pentru Stewart, asta a însemnat canale duble de vânzări: una creată pentru a păstra fidelii mărcii în jurul clasicului pantof TOMS Alpargata și una creată pentru a atrage și păstra consumatorii mai tineri în jurul unei noi linii de pantofi mai tinere.
Pe măsură ce marca încearcă să-și schimbe publicul țintă de la vârsta de 40 de ani și la vârsta de 20 de ani, Stewart înțelege că aceste două canale vor trebui în cele din urmă unite, ceea ce va duce la o anumită uzură a clienților. „Trebuie să fim pregătiți să pierdem ceva pe măsură ce câștigăm. E în regulă”, spune el. „În același timp, căutăm calea de mijloc cu modă și impact social, care ar trebui să atragă orice persoană în vârstă de 20, 30 și 40 de ani.”
Regândirea marketingului cu influențe și a parteneriatelor de brand
Marketingul unui brand orientat spre un scop înseamnă, de asemenea, să privim tactici precum marketingul de influență și colaborările între mărci printr-o lentilă complet diferită. „În loc să cumpărăm doar o suită de influenți de la o agenție pentru a vă ajuta produsul, ceea ce nu este modul TOMS, a trebuit să selectăm manual influenți care au autoritate și conștientizare recunoscute în spațiile care sunt importante pentru noi [cum ar fi] sănătate mintală și acces la oportunități, în special în anumite comunități marginalizate”, spune Stewart.
În ceea ce privește colaborările, Stewart caută alte mărci de modă cu „scop, valori și viziuni comune” pentru a amplifica impactul social. Orice lansare de produs nou care provine din aceste parteneriate „este pur și simplu lucrul care demonstrează că am făcut-o”.
Pentru a auzi întreaga înțelepciune a lui Ian Stewart cu privire la mărcile orientate spre scop, influenți, reținere și multe altele, ascultați întregul episod.
TRANSCRIPTĂ COMPLETĂ
John Koetsier
Cum reinventezi un brand care a afectat definitiv 100 de milioane de vieți? Bună ziua și bun venit la „Retention Masterclass”. Da, știm că acesta a fost „CleverTap Engage”, dar îl frământăm puțin. Numele meu este John Koetsier.
Peggy Anne Salz
Și numele meu este Peggy Anne Salz. Nu doar o scuturăm. Vom vorbi despre un subiect cu adevărat interesant, John, pentru că vorbim despre misiune și marjă. Cum le combini pe amândouă? Cum să construiți o afacere, un brand și să îndepliniți un scop global în același timp? Avem pe cineva care a făcut-o.
John Koetsier
Noi facem. Astăzi, discutăm în mod special despre reinventarea unui brand global care are un scop foarte profund în esență. De asemenea, cum faceți asta în timp ce conduceți o afacere, achiziționați, păstrați clienți la diferite niveluri și folosiți tehnologia de marketing în moduri uneori surprinzătoare? Deci, cu cine vorbim, Peggy?
Peggy Anne Salz
Ei bine, John, astăzi, stăm de vorbă cu Ian Stewart. Este CMO și CTO la TOMS, compania emblematică de încălțăminte care își angajează o treime din profituri pentru cauze bune. De asemenea, a condus echipe de marketing la unele companii destul de uimitoare care sunt, de asemenea, iconice în felul lor – MTV, Coke, Converse – și a condus transformarea la TOMS despre care discutăm astăzi. Atât de bine să te am. Bun venit, Ian, la spectacol.
Ian Stewart
Mulțumesc, Peggy. Mulțumesc, John. Bun venit în dormitorul meu liber din Santa Barbara, California. Încântat de cunoştinţă.
Peggy Anne Salz
Iubesc.
John Koetsier
Am discutat cu mulți CEO și CMO care se află în dormitoare libere în diferite locuri din lume în ultimii doi ani. Nu este diferit. Și știi ce? Santa Barbara este un loc frumos pentru a avea un dormitor liber, așa că, hei, nu chiar așa de rău. Nu chiar atât de rău.
Ian Stewart
Da.
John Koetsier
Ian, să începem aici. Peggy a menționat că ați lucrat pentru, ați condus marketing și branding la companii emblematice. TOMS este, de asemenea, un brand iconic. Ați trecut printr-o odisee destul de semnificativă ca companie în ultimii ani. Povestește-ne despre o parte din acea călătorie.
Ian Stewart
Da desigur. După cum ați spus, am avut norocul în cariera mea de marketing de 30 de ani să lucrez aproape doar pentru mărci emblematice, de la Coca Cola, la MTV, la Converse, la reinventarea și transformarea mărcii UGG și acum TOMS. Cred că unul dintre lucrurile despre a veni la această slujbă acum un an și jumătate a fost să apreciezi ceea ce face o marcă o icoană, ceea ce face o marcă faimoasă și binecunoscută și lucrul pe care oamenii îl cumpără.
TOMS este un brand iconic. Este renumit pentru pantofii Alpargata cu slip-on, despre care vom vorbi, sunt sigur, pe parcursul acestei conversații - cum l-am modernizat și, de asemenea, l-am respectat. Dar este, de asemenea, în esență cunoscută pentru că este un brand orientat spre scop, un brand care a inventat destul de mult modelul dăruitor, „One for One”, cumpără unul, dăm o pereche de pantofi. Dar am intrat în afacere cu un an și jumătate în urmă, iar modelul acela și-a cam urmat cursul de peste 15, 16 ani. A fost imitat de toată lumea. Nu a fost special sau diferit. Dar, de asemenea, în fundal, am simțit că există modalități mai bune de a fi intenționați să trecem în următorii 15, 20, 30 de ani ai companiei.
Așadar, am petrecut mult timp anul trecut ca o nouă echipă de conducere gândindu-ne cu adevărat la ce am face dacă am fi astăzi un startup, fiind condus de un scop. Care ar fi acel model de dăruire? Cu ce probleme sociale ne-am sprijini? Ce comunități am deservi? Și eram pregătiți să luăm „One for One” de pe masă, ceea ce nu a fost o decizie ușoară. Mulți oameni din companie și mulți dintre partenerii noștri externi ne-au spus: „Ei bine, pentru asta suntem faimoși, așa că de ce nu ai continua să faci asta?” Și am spus: „Pentru asta eram faimoși, dar pentru ce vom fi faimoși?”
Am început cu o hârtie curată și am ajuns să obținem o treime din profit. Foarte transparent. Cu cât vindem mai mult, cu atât dăm mai mult. Foarte transparent, un mod contemporan de a vorbi despre dăruire, transparent cu profiturile noastre. Și apoi ne-am schimbat modelul spre a oferi comunităților locale la nivel de bază din SUA și în special în Los Angeles, unde ne aflăm. Știți, dacă nu vă puteți servi mai întâi propriul cartier și comunitățile, pe cine puteți servi? În special în domeniile în care am simțit că sunt importante pentru generația tânără, în care vom intra.
Dar, da, a fost o cantitate enormă de muncă, o decizie importantă și nu o decizie pe care o iau multe companii - să scoți de pe masă ceva pentru care sunt faimoși și să reinventezi, ceea ce revine la înțelegerea a ceea ce te face iconic.
John Koetsier
Și care companii încep cu o foaie de hârtie curată și încep prin a spune: „Hei, dacă am fi un startup astăzi, ce am face?” Este atât de neobișnuit.
Ian Stewart
Da, acesta a fost unul dintre lucruri. Am fost sau suntem faimoși pentru One for One? Da. Sau suntem faimoși pentru că suntem o companie care dăruiește și are un scop? Ba chiar mai mult da. Pentru asta suntem faimoși, așa că ne-a dat licența să spunem: „Să continuăm să fim conduși cu un scop și să conducem cu impact și dăruire, dar haideți să schimbăm modelul pentru a-l face mai relevant pentru astăzi”.
Peggy Anne Salz
Siding perfect, schimbarea modelului. Exact asta. Pentru că aveam de gând să pun întrebarea din nou doar ca să aprofundez puțin în asta, pentru că ai spus: „O, știi, am aflat că și-a mers cursul.” Am vrut să înțeleg puțin mai multe despre asta, dar și despre schimbarea acelui model. Poți să detaliezi puțin mai mult, Ian?
Ian Stewart
Da. TOMS a fost cunoscut ca un pionier în spațiul de dăruire și scop, pentru care am vrut să continuăm să fim celebri pentru inovare. Și am inovat acum 15, 16 ani, venind cu acel model împreună cu fondatorul nostru, Blake, pentru a cumpăra o pereche de pantofi și a oferi una. După cum am menționat, acum modelul cumpără-unu-da-unu este peste tot în încălțăminte, în modă, în tot felul de categorii. Așadar, nu trăiam cu adevărat cu ceva care ne diferenția și nu ne dădea multă flexibilitate decât dacă doream să începem, știi, cumpără-un-da-10 sau cumpără-unu-dau-30. Am făcut un model de profit transparent și am venit cu un model care este destul de mare în lumea profitului. Așa cum am spus, este transparent și, de asemenea, este foarte aplecat în realitatea că suntem o companie care vrea să vândă produse pentru a putea oferi. Deci, acolo am aterizat.
John Koetsier
Este o continuare foarte bună, de fapt, pentru că ești determinat de un scop. Site-ul dvs. web spune literalmente „Suntem în afacere pentru a îmbunătăți viața”, dar tot trebuie să conduceți acea afacere. Încă trebuie să dezvolți acea afacere. Cum are acest scop... cum îl iei și îl folosești pentru a te conduce pe tine și afacerea ta mai departe?
Ian Stewart
Doamne, fiind o nouă echipă de conducere, mulți dintre noi provenind din încălțăminte, una dintre primele noastre observații venite în TOMS a fost că dăruirea a fost fundamentală pentru companie și pentru cultura și pentru ceea ce suntem faimoși, dar trebuia să fim în afacerea de a face bani, iar afacerea era încălțămintea și pantofii. Am simțit că compania nu a acordat suficientă atenție modernizării celebrei noastre siluete, Alpargata, făcând-o într-adevăr cât se poate de modernă și relevantă pentru modă și vânzând doar o mulțime de pantofi. Știi, oamenii nu cumpără impact. Ei cumpără pantofi. Impactul este ceea ce te diferențiază de alte companii de încălțăminte și, de asemenea, îl face pe consumator să se simtă bine în legătură cu achiziția, dar nu poți purta impact. Am schimbat modelul companiei astfel încât să fim în afaceri pentru a îmbunătăți viața, aceasta este misiunea noastră, iar modelul nostru de afaceri este încălțămintea.
Deci, am venit aici și avem tot portofoliul de produse. Am ridicat silueta iconică. L-am sărbătorit anul trecut, deoarece pentru asta suntem cunoscuți, slip-onul Alpargata. Și apoi câteva luni mai târziu, am început să lansăm noi versiuni moderne începând din iunie cu Mallow, care este o versiune modernă pentru femei, construcție ușoară modernă, super confortabilă și o versiune pentru bărbați numită Rover. Apoi, prin conducta din acest an până în anul viitor, 2022 și 2023, vom continua să sărbătorim produsul nostru, Alpargata. Suntem o companie de încălțăminte. Asta face TOMS. Aceasta este afacerea în care ne aflăm – să îmbunătățim viețile pe care ne-am propus să o facem cu impactul nostru. Deci, o schimbare destul de semnificativă. Și, sperăm, ceva care este util pentru unii dintre oamenii care ascultă sau urmăresc astăzi este să se gândească la ceea ce te face iconic. Ce produs? Ce categorie? Pentru ce ești cunoscut și cum poți sărbători asta și să fii mândru de asta?
John Koetsier
Ești unic pentru că ești CMO, ești și directorul digital, ceea ce înseamnă că nu numai că stabilești multă strategie și direcție strategică și faci branding și o varietate de alte lucruri, ci și participați la unele dintre tactici în mod digital pe platformele moderne, pe mobil, desktop, toate aceste lucruri, și le faceți să prindă viață. Ce tactici și instrumente folosiți în marketingul acestei afaceri despre care vorbiți?
Ian Stewart
Am intrat în acest rol de CMO. Și CEO-ul nostru, Magnus, cu care am lucrat timp de 15 ani în mai multe companii, este un guru al produselor, este un tip al produselor. Sunt un tip de marketing. Când am intrat în acest rol, am văzut o oportunitate uriașă de a face ceva care nu a fost făcut înainte sau nu este făcut suficient și, sincer, cred că este ceva la care companiile ar trebui să se gândească mai mult, ceea ce oferă CMO responsabilitate deplină. de e-comm, având în vedere importanța sa ca canal, ca canal de afaceri. CMO-urile se ocupă de obicei de brand, de marketing și de crearea activelor, de planurile de marketing și de cheltuielile, dar nu dețin în special canalele de comunicații electronice și direct către consumator, așa că aceasta devine o altă echipă. Adesea, în calitate de CMO, ești cu adevărat concentrat pe valoarea mărcii și pe sănătatea mărcii și pe longevitatea mărcii, așa că te gândești pe parcurs. În schimb, echipa e-comm se gândește la vânzările de ieri, la vânzările de azi și la vânzările de mâine. Deci, este foarte, foarte aici și acum și imediat. Ar putea exista adesea rupturi între cele două agende. O echipă încearcă să vândă cât de mult poate astăzi, indiferent, iar cealaltă echipă încearcă să construiască un brand pe termen lung.
Având oportunitatea de a fi deasupra ambelor echipe înseamnă că aș putea integra obiective pe termen scurt și lung și să încerc să devin cât mai sinergie, astfel încât tot ceea ce punem în conducta zilnică pentru e-comm să creeze valoarea mărcii pentru o perioadă lungă de timp. termen, despre care se referă echipa de marketing. Deci, asta a fost deosebit de important. Cred că multe decizii de comunicare electronică, în special în marketingul de performanță și în canalul de nivel, sunt luate doar pentru a vinde lucruri și, cu siguranță, nu sunt făcute pentru a construi o imagine de companie cu un scop. Se fac pentru a arunca active în Facebook pentru că alți oameni dau clic pe el și îl cumpără. Încerc să obțin un echilibru mai bun între cele două agende și să ajung la jumătatea drumului și să construiesc un brand în timp ce vând cât de mult putem pe termen scurt. După cum am spus, suntem în afaceri pentru a îmbunătăți viețile. Deci, acesta este rolul lor. A fost foarte distractiv să construim punți foarte puternice între marketingul de brand și e-comm.
Echipa care se află în mijlocul celor două este echipa de marketing de performanță, care în orice companie este echipa care este aruncată între cele două agende pentru că sunt de marketing. Deci, lucrând mult cu acea echipă și cu agenția de performanță, astfel încât să fim toți pe aceeași pagină în ceea ce privește obiectivele pe termen scurt și lung. Și, Doamne, vreau să spun, nimeni nu ascultă în acest moment care să nu fie de acord că ultimul an a fost cel mai provocator în ceea ce privește marketingul digital, care provine din navigarea în schimbarea comportamentului consumatorilor, pe măsură ce toată lumea a intrat în interior cu pandemia și , evident, toată lumea s-a grăbit să-și schimbe tiparele de cheltuieli, de la călătorii și restaurante la cumpărarea de bunuri și online, și pe site-uri web. În principal, îndreptându-ne toate energiile și atenția către marketingul digital și, separat, am revizuit și construit un site web de clasă mondială în patru luni, care mai târziu urma să fie construit pe o perioadă de 12 până la 18 luni începând cu anul viitor... sau anul acesta, scuze, '21. Așadar, am făcut-o în 2020. Am vorbit cu agenția noastră care ne-a oferit acea perioadă de timp de 12 până la 18 luni și am spus: „Ei bine, poți să o faci în trei?” Ei au spus: „Dacă ne întâlnim în fiecare zi în loc de fiecare săptămână”, și în fiecare zi luam decizii pentru ziua următoare și am spus: „Să facem asta”. Așadar, am creat un site web incredibil de rapid pentru a fi pregătiți pentru ceea ce credeam că este o situație de scurtă durată cu pandemia. S-a dovedit a fi mult mai lung decât ne așteptam. Așadar, ne-am înlocuit site-ul nostru web și experiența mobilă... Ne-am schimbat concentrarea pentru toate echipele către comerțul digital și e-commerce, astfel încât să navigăm la începuturile pandemiei și comportamentul consumatorilor.
Apoi am intrat în nebunia lanțului de aprovizionare, foarte devreme pentru noi. La începutul acestui an, în 2021, pierdeam containere întregi de pe nave care erau umflate, suprastivuite. La un moment dat, cinci nave aveau containere peste bord și noi eram pe trei dintre ele, așa că a trebuit să navigăm pe el. Au fost incendii de fabrici și de la fabrici care erau supraîncărcate. A fost tot impactul Covid în zonele cu fabrici din sudul Chinei și Vietnam. Am trecut prin toate acestea la începutul acestui an.
Apoi ne-am confruntat cu situația de renunțare la confidențialitatea Apple a Facebook, despre care am convenit în mod fundamental că, știi, dacă vei fi urmărit, trebuie să știi despre asta. Dacă nu doriți să fiți urmărit, trebuie să puteți renunța. Dar asta a provocat o schimbare majoră în modul în care noi toți am putea viza consumatorul, în special cu AI în mașină și căutând ținte asemănătoare. Așadar, a trebuit să pivotăm foarte repede pentru a menține impulsul în acel spațiu separat cu marketingul digital doar pentru că toată lumea cheltuia pe digital pentru a ajunge la comerțul electronic cu costul pe achiziție. CPM-urile mergeau pe acoperiș, cu 50 la sută mai mari în ceea ce privește costul pentru achiziționarea unui consumator, așa că am avut acel cost. Am fost norocoși că am avut suficient impuls e-comm pentru a continua acest lucru, iar acum doar luăm piesele și ne pregătim pentru anul viitor.
John Koetsier
Wow.
Peggy Anne Salz
Adică, John, când pune totul în această perspectivă, te-ai gândi doar, da, acesta este anul. Dar când auzi totul dintr-o singură bucată, spui: wow, este uimitor că CMO-urile și companiile sunt acolo unde sunt. A fost cea mai provocatoare.
Ian Stewart
Serios, nu e de mirare că părul meu nu a devenit gri, serios.
John Koetsier
Hei, ai păr.
Ian Stewart
Nu e de mirare că al tău nu a căzut. Aproape, companiile au trecut prin toate acestea pentru că celălalt lucru care se întâmplă despre care citim cu toții în... Sunt toate știrile de pe prima pagină, de la schimbările climatice la lanțul de aprovizionare la pandemie la confidențialitatea Apple și marea demisie. De asemenea, gestionăm și navigăm printr-o forță de muncă extrem de mobilă chiar acum. Toate aceste lucruri te fac să înveți cu adevărat să fii un lider precis și să iei decizii clare, concise și rapide. Nu a fost timp anul acesta să te gândești mai mult decât în momentul de față, să te apleci cu încredere în toată experiența ta și să spui: „Acesta nu funcționează. Trebuie să facem asta. Și dacă nu avem, nu vom avea o afacere. Deci, trebuie să facem acest lucru foarte repede.”
Cred că vom ieși din tot ceea ce am învățat în ultimele 18 luni, ca lideri mai încrezători, dacă vom ieși din asta cu succes. Dacă nu ieșim din asta cu succes, vom ieși din asta ca lideri care vor fi învățat o mulțime de lecții despre cum să facem lucrurile diferit data viitoare. Pentru că în 30 de ani de marketing nu am avut niciodată un an cu atât de mulți factori macro.
Pentru noi, cei de la TOMS, doar pentru a ne integra în călătoria mărcii, cu un an și jumătate în urmă, am făcut toată această resetare a modelului nostru de impact, care a fost o mare problemă pentru a trece de la One for One la o treime din profit. . Am făcut o revizuire creativă pentru a schimba întregul aspect. Am rebranded cu logo-ul și mărcile noastre comerciale. Resetăm toate fotografiile noastre pentru a fi mai tinere. De asemenea, ne resetăm întreaga direcție creativă pentru a fi mai diversi și a vorbi cu o varietate mai mare de comunități diferite. Pe plan intern, ne-am configurat întreaga marcă pentru a face o revizie completă, resetare și relansare, ceea ce am făcut în aprilie anul acesta, ceea ce în orice alt an este o cantitate enormă de muncă. În orice alt an, aceasta este o treabă mare, mai ales pentru că încercăm să ne resetam marca de la a fi un consumator îmbătrânit care a venit la noi acum 15 ani, când avea 20 de ani, iar acum are 40 de ani și vrem să fi relevant pentru ea, dar cu o perspectivă tinerească pentru brand. Vrem să fim un brand care să fie poziționat ca un brand de 20 de ani.
Toate acestea au fost în joc, asta este toată munca grea internă pe care am făcut-o. Și apoi a trebuit să încheiem cu toate macro-urile, să vedem, chiar și să ieșim pe piață cu acest nou brand proaspăt și un nou model de impact relevant și toți acei pantofi nou-nouț care sunt moderni, confortabili și ușori. Și apoi te confrunți cu lanțul de aprovizionare și cu pandemia, fără magazine de vânzare cu amănuntul, și parteneri en-gros care dispar, și oamenii renunță la Facebook, totul de genul ăsta. Din nou, dacă acest lucru nu ne-a făcut pe toți lideri mai duri, atunci nu știu ce va fi.
John Koetsier
Peggy, tocmai ai spus-o. Trebuie să o spun din nou. Uneori nu recunoaștem toate lucrurile prin care am trecut. Uneori nu ne amintim. Suntem atât de concentrați pe ceea ce urmează, ce urmează, ce urmează, care este următoarea provocare. Nu luăm 30 de secunde să privim trecutul și să spunem că 2020 și 2021 ne-au schimbat percepțiile despre muncă, despre afaceri, despre viață și ne-au schimbat percepțiile despre ceea ce este posibil. Ai creat un site web de un an și jumătate în patru luni, nu? Ai rebrandat. Ți-ai schimbat oarecum scopul, cum este exprimat. Ieși cu mai multe replici noi și faci asta, așa cum ai spus, în timpul marii demisii. Ești în Santa Barbara. Forța de muncă este oriunde se află forța de muncă și, cumva, gestionați toate acestea. Peggy, unii dintre noi în ultimii doi ani, am făcut lucruri uimitoare.
Ian Stewart
Da, într-adevăr. Cred că acesta a fost un an absolut crucial pentru a face atât de multe lucruri în mod diferit și pentru a învăța din mers și pentru a lua decizii din mers, cu siguranță.
Peggy Anne Salz
O să ne readuc la ceva care este puțin mai puțin monumental, ne voi readuce la marketing. Unele lucruri pe care le-ați făcut diferit și sunt o mulțime de ele, dar una care a fost foarte interesantă a fost o abordare foarte diferită a marketingului cu influențe. Toată lumea merge într-o singură direcție. Ei caută popularitate sau celebritate. Ai o abordare diferită. Bănuiesc că întrebarea este de ce faci asta și unde o faci. Pentru că, așa cum v-ați menționat, poate că publicul dvs. existent ar fi plăcut o abordare diferită a influenței, dar ați găsit calea mai puțin parcursă.
Ian Stewart
Ne punem așteptări grele și grele pe noi înșine cu marketingul impactului nostru. Recunoaștem că suntem priviți ca un brand care este renumit pentru conducerea cu impact social și suntem foarte recunoscători pentru asta. Înțelegem că o mulțime de alte mărci ne urmează exemplul când vine vorba de modul în care aveți impact. Ni se cere tot timpul să nu vorbim doar pe podcasturi sau mese rotunde cu companii, ci să vorbim cu mass-media și să vorbim despre toate acestea. Deci, dedesubt, dorința de a reinventa cu o treime din profit pentru binele de bază, care sprijină probleme precum sănătatea mintală și accesul la oportunități pentru comunitățile marginalizate. Aceasta este intenția noastră de dăruire, care este acest nou mod de a face asta despre care credem că este modul potrivit pentru lumea în care trăim astăzi și în viitor. Echipa de marketing trebuie să comercializeze cu asta în minte. Acesta nu este doar modelul nostru de dăruire, aceasta este mantra companiei noastre pe plan intern și extern. Cum faci atunci piața cu scop în centrul său, având în vedere că am schimbat toate acele modele? Echipa mea și cu mine am trecut prin toate lucrurile pe care le faci în marketing și am provocat: cum ai face celebritate, cum ai face influencer, cum ai face parteneriate media și cum ai face colaborări, dacă impactul ar fi motivul principal pentru o faci? Impact, adică vrem să avem un impact în lume. Vrem să ne aliniem la probleme precum sănătatea mintală care sunt importante pentru noi. Cum ați colabora cu sănătatea mintală din centru? Cum ați folosi influenței pentru a vinde produse, dar cu sănătate mintală sau acces la oportunități sau la comunitate marginalizată în centru?
A creat mult mai multă muncă, deoarece în loc să cumpărați doar o suită de influenți de la o agenție pentru a vă ajuta produsul, ceea ce nu este modul TOMS, nu s-a părut că este modul potrivit de a face asta. Ar putea fi bine pentru o altă companie, dar dacă oamenii se uită la noi ca pe un lider în scop, atunci doar cumpărarea de influenți nu este foarte intenționat. A trebuit să selectăm manual influenți care au autoritate și conștientizare recunoscute în spațiile care sunt importante pentru noi și o parte din asta este să știm cu cine nu ne vom alinia. Am făcut o alegere în privința sănătății mintale și a accesului la oportunități, în special în anumite comunități marginalizate, așa că asta înseamnă că nu ne vom alinia cu factorii de influență ai schimbărilor climatice, de exemplu, sau oameni care fac drepturile omului în trafic, sau dependență, de exemplu. Ne cunoaștem banda și ne ținem de banda. Aceasta este o parte foarte importantă a strategiei noastre: elaborarea unei strategii și respectarea ei, rafinarea tacticii, dar respectarea strategiei.
Alegerea manuală a influențelor care se află deja în acest spațiu este un proces foarte, foarte manual. Am lucrat cu aproape 100 de persoane influente anul acesta, iar fiecare dintre ei este rezistent la glonț, deoarece se referă la cineva care se uită la acea persoană și spune: sunt din comunitatea LGBTQ? Da. Sunt ei susținători ai sănătății mintale sau a accesului la oportunități? Da. Ne-am aliniat cu ei cu valori comune și un scop comun și, de asemenea, ne prezintă produsele. Este ceva greu din partea influențelor. După cum am spus, a trebuit să o facem manual și nu doar să cumpărăm grupuri de oameni. Suntem la jumătatea procesului de a face asta la un nivel superior cu celebritățile și asta este și mai greu pentru că aveți de-a face și cu oameni care sunt foarte, foarte vizibili public și vrem să ne asigurăm că vizibilitatea este la fel de recunoscută pentru impactul lor social, așa cum este pentru celebritatea lor, așa că suntem în acest proces.
Și, în sfârșit, am făcut-o cu colaborări, la care sunt sigur că Peggy va ajunge într-un minut. Piesa de colaborare a fost atât cea mai grea pentru că nu s-a mai făcut niciodată, dar cea mai plină de satisfacții pentru că am făcut ceva care nu s-a mai făcut până acum, și anume să colaborăm cu alte produse prin prisma impactului.
John Koetsier
Îl avem pe directorul digital care vorbește despre a face lucruri într-un mod foarte manual, nu scalabil. Trebuie făcut unul câte unul pentru a fi făcut corect și cu intenție. Să vorbim, de asemenea, despre păstrarea clienților și despre modul în care vă concentrați asupra acesteia. Ce motivează reținerea clienților pentru dvs. și cum diferă aceasta în diferitele segmente ale clienților dvs.?
Ian Stewart
În prezent operam două pâlnii. Avem o bază foarte puternică și loială de femei care au fost alături de noi pe termen lung, de până la 15, 16 ani. Îi place să-și cumpere pantofii de bază Alpargatas. Îi place să cumpere sezonierele, imprimeurile speciale și, din ce în ce mai mult, unele dintre colaborările noastre. Putem depinde de ea și de milioanele și milioanele și milioanele de consumatori care ne sunt extrem de loiali. Avem o relație grozavă. Știm unde sunt, știm cine sunt, știm cum sunt și devine foarte previzibil pentru noi când lansăm imprimeuri, culori și modele sezoniere că ea va fi acolo pentru noi. Așadar, continuăm prin programul de loialitate și prin e-mail să ne implicăm și să vorbim cu ea. Este un lucru grozav, dar pe măsură ce a îmbătrânit, nu este ceva de care vrei să-ți atârzi singura pălărie, pentru că a venit la brandul nostru la începutul de 20 de ani și acum, 15 ani mai târziu, nu are 20 de ani.
Acest lucru este important și este o mare parte din păstrarea noastră, dar o parte din lucrurile pe care le-am făcut mai recent este să începem să dobândim un nou consumator mai tânăr. Deci, avem o reținere mai mică a pâlniei pentru acea doamnă și suntem foarte recunoscători pentru ea. Acum construim o pâlnie pentru un nou, mai tânăr generație Z, un consumator milenar mai tânăr căruia îi prezentăm marca noastră. Poate că nici măcar nu știe cine este TOMS sau poate ne cunoaște oblic ca ceva pe care sora ei mai mare, mătușa, mama l-a purtat înainte. Ea poate sau nu cunoaște One for One. Cu siguranță, ea va cunoaște din ce în ce mai mult o treime din profituri pentru binele de la bază. Și sperăm că ea ne cunoaște nu doar pentru acea treime din modelul care oferă profit, ci și pentru pantofii noi pe care îi facem. Nu trebuie să-i dăm o lecție de istorie și să spunem că suntem faimoși pentru clasicul slip-on Alpargata, dar trebuie să spunem: „Am făcut un pantof modern numit Mallow. Dacă sunteți interesat, este inspirat de celebrul nostru clasic Alpargata cu slip-on.” Dar îi vorbim de parcă nu știe cine suntem. Construim o relație cu ea cu strategiile noastre de achiziție, începând din partea superioară a pâlniei cu PR, influenți, parteneriate media și colaborări. Și tocmai am început acea călătorie. Avem mai puțin de șase luni să o implicăm. Deci, încă lucrăm la cel mai înalt nivel pentru a o aduce în brand și pentru a o face conștienți de cine suntem și ce facem, și ce facem și ce vindem, apoi o vom muta. timp.
Toate acestea sună grozav pe hârtie. Știi, este mai greu să explicăm proprietarilor noștri că avem această doamnă loială, dar ea îmbătrânește. Acum avem o nouă țintă și ea este mai tânără. Și dacă obținem țintirea corectă și suntem moderni și responsabili din punct de vedere social, unora dintre femeile în vârstă Millennial le va plăcea și asta. Eu cred în modă, vrei să fii inspirator pentru toate categoriile demografice, toate grupurile și faci asta prin tinerețe. Deci, mergem după acest consumator mai tânăr, dar ea nu va veni în fugă la noi peste noapte. Nu poți să faci o singură colaborare, trei influenți și câteva reclame pe Instagram și, dintr-o dată, le ai pe toate trecând prin ușa ta. Ei nu așteaptă să facem asta. Este o călătorie cu achiziție și abia am început-o.
Deci, avem un maraton în achiziții. Avem urgența reținerii având în vedere toată volatilitatea pieței. Derulăm două canale și, în cele din urmă, la un moment dat, anul viitor, s-ar putea să înceapă să se amestece, pe măsură ce noul consumator începe să se miște prin noua noastră reținere și asta devine relevant. Apoi credem că dobândim pe oricine care este responsabil din punct de vedere social, indiferent de momentul în care cele două pâlnii s-ar putea reuni, ceea ce ar trebui să fie interesant, dar în acest moment, avem un inferior și unul superior, ceea ce este unic. Nici eu nu am văzut asta până acum.
Peggy Anne Salz
L-ai menționat singur. Nu poți, să zicem, să dai o lecție de istorie sau să educi, dar trebuie să combinați aceste pâlnii. Până la urmă vrei unul . Este, de asemenea, despre modul în care vorbești consumatorului, clientului. Este un nivel de publicitate și marketing, dar este și empatie foarte importantă. Deci, cum vorbiți cu aceste două grupuri de consumatori? Because you obviously also don't want to be off-putting to your loyal audience, and you want to do it in a way that attracts a new one, as you said. How do you do that at a more practical level? What does that look like?
Ian Stewart
First of all, as you change a brand as fundamentally as we have, everything throughout the choices of colors, and the talent, and how we communicate a fashion style in simple ways like, do you wear socks with a slip-on or not? That's a big generation divide between younger people who wear socks with slip-ons and older ones who don't. You will lose people when you do a brand reset to the magnitude of 15 years of resetting from aiming out of 40-plus to a 20-plus. So, number one, we have to be ready to lose some as we gain. That's okay. You can't have everything. You can't keep all the loyals and gain all the new ones. That sounds greedy to me. Number one, we may lose some to gain some, but at the same time, we're looking for the middle ground with fashionability and social impact that should be appealing to anybody in their 20s, 30s, and 40s. Again, there will be some that will drop off because we may not be as relevant as they thought we were before, and that's okay, but our goal is to be a youthful brand that is fashion-forward and is deep in a relevant social impact space, and that should cut across demographics. That should cut across generations.
The sweet spot with a sharp point is that older Gen Z, younger Millennial. And we kind of learned across multiple brands starting at MTV, and at Converse, and at UGG, in fashion, that is a golden age, the early 20s. People younger look up to someone in their early 20s and say, “I can't wait to be them.” And then any one of us who are older than the young 20s wish we were in our young 20s again. It's a good sweet spot in fashion if we can get that mix right, if we get that nuance right. Interestingly, we're not trying to be the sharpest fashion leader in the fashion space. That's for catwalk brands and other people. We just want to be fashion-relevant and fashion-forward, which gives us probably a slightly wider net to catch. We're not trying to break fashion trends. We're just trying to make people look good and feel good about themselves.
John Koetsier
You've talked about reaching out to the customer, reaching this new consumer as well as existing. You've done some major partnerships, and you mentioned that, actually. How is that changing with your new focus, and what did you do with Wildfang?
Ian Stewart
Yeah. Thanks. We're so excited about that. I've been fortunate to have been with Magnus, our CEO, in the product collaboration space for the longest time, all the way through Converse and my time at UGG. Traditionally, particularly in footwear, it's two brands that come together to make what I call the holy sh-t impact, to do things that haven't been seen before, done before — wow, it's one plus one equals three, I never saw that coming — to get the brand heat, and hype, and excitement, and energy. A lot of those collaborations, they're not volume drivers. They're just simply to get attention, particularly in the one plus one equals three. It's very product-focused and it's very… There are either two brands that are obviously good matches or sometimes there are two brands that aren't good matches who'd come together and make something incredibly unexpected.
First, to keep doing that wouldn't be very pioneering. We'd just be doing product collaborations with other people to make versions of our products. So, Kelsey, our PR and brand comm lead, and I said, “What's the TOMS way? How would TOMS approach a collaboration? Still with products because we want to make stuff and sell stuff, but how would TOMS, through the lens of purpose and pioneering, do collaborations differently?” We set about looking for other brands in the fashion and footwear space. We shared purpose values and visions that we had, starting with a fantastic, beautiful brand from Portland called Wildfang. And we came to them and said, “Look, we share some common goals and some common values around empowering and elevating certain communities. Let's come together and make an impact. Let's come together and sell stuff and give to those communities.”
So, our relationship is about coming together so that one plus one equals three in a giving sense. Let's give more because we've come together than we would if we were doing it on our own. Let's celebrate that with great storytelling and content that elevates awareness for these communities. And finally, let's make products together that celebrate the partnership. We flipped the whole collaboration approach on its head. Instead of saying, “Look at the products we've made, and, by the way, we're giving because of it,” or, “By the way, look at this film that celebrates the products,” it says, “Come together to support communities.” Let's make content that celebrates and boosts those communities, and the product is simply the thing that proves we did it. So, we did the first one. We launched it a couple of weeks ago with Wildfang. It was a head-to-toe. They're famous, if you don't know, for their head-to-toe coverall. So, we did a head-to-toe collection with their coverall, and some shoes, and some socks, and we're pretty much sold out across both websites.
John Koetsier
Amazing.
Ian Stewart
And it was all about what we were doing to give back. We found a nonprofit that we both believed in that was the focus of our giving. We elevated that nonprofit. They're called ProjectQ. We made content about them, and why they were important, and why we were coming together to support them, and here's the product that recognizes this partnership. We have a whole roadmap over the next two years of similar sorts of collaborations with impact at its core, giving at its core with product that celebrates the reason two brands have come together, particularly in areas like mental health and access to opportunity. We hope that gets people's attention. We hope that in this very colored wall of product collaborations that more brands see the opportunity to collaborate with purpose in mind and product as a reason. So, we'll see. We're excited.
John Koetsier
Ian, Peggy and I have talked to a lot of people — very, very impressive people. Still, there's a few ones that we do here and there that stand out head and shoulders, and this is going to be one of them for me. I'm seeing Peggy kind of nod here, so I'm thinking that's true for her as well. Thank you so much for joining us. Thank you so much for sharing. Thank you so much for being open about some of the challenges and difficulties you've gone through and actually celebrating them as well, celebrating our passage through them. Really do appreciate your time.
Ian Stewart
Thank you, John. Thank you, Peggy. That's awesome. Had a great time.
Peggy Anne Salz
It's definitely a plus-one, Ian, particularly when you just put it on the line. People do not buy impact, they buy product. And then it's the strategy of combining them so beautifully as you have. I can only say, are we writing a new playbook? Which is maybe what exactly we need to hear because we've heard the drama of this last two years that still got me thinking, “Oh, my goodness, we're still here.” Absolutely. Such a pleasure to have you on the show and have you share that.
Ian Stewart
Fantastic. Thank you, Peggy. Thanks, John. Thanks so much. And thanks, everyone, for listening. Hopefully, there's something there you can take away and do more good in the world.