Согласование продаж и маркетинга по сравнению с интеграцией, часть 3: подотчетность

Рэйчел Розин из Act-On Software недавно модерировала вебинарную беседу между Биллом Голдером, директором и генеральным директором Slingshot Growth Partners, и Джеем Идальго, известным тренером по продажам, маркетингу и бизнесу. Их разговор, состоящий из трех частей, касался проблем маркетинга и продаж, а также необходимости интеграции, перехода от согласования к интеграции и обеспечения подотчетности на каждом этапе воронки. Этот пост в блоге представляет собой отредактированную расшифровку третьей части, «Подотчетность». Прочтите часть 1 и часть 2 и обязательно посмотрите вебинар, чтобы узнать всю историю.

РЕЙЧЕЛ: Ранее мы поднимали концепцию пути покупателя — как нечто совсем нелинейное, но мы пытаемся вписать его в эту циклическую модель. Я знаю, что с согласованием эта концепция помогает четко распределить роли в продажах и маркетинге. Кажется, что концепция интеграции может создать размытые границы с точки зрения подотчетности. Что вы думаете об этом?

ДЖЕЙ: Я думаю, мой опыт показывает, что размытые линии возникают, когда нет общения и определений в начале. Я вернусь к аналогии с футболом. Нападающий лайнмен, как только он изучит правила игры и узнает их, он знает, какова его роль – что он должен делать. Нет размытой линии. Он никогда не задается вопросом: «Должен ли я взять мяч и бросить его?» Точно так же есть традиционные роли, которые играет маркетинг, и есть традиционные роли, которые играют продажи. Мы не обязательно выступаем за то, чтобы они ушли от того, чем эти вещи являются. Маркетологи создают контент и управляют его распространением. Продавцы сидят за столом, работая над конкретными проблемами со своими командами. Эта часть особо не изменилась.

Изменение заключается в том, как в рамках этих ролей они могут помочь поддержать то, что делает другая сторона, и сделать это с общей целью в конце. Я думаю, мой опыт свидетельствует о том, что когда мы вместе сообщаем, в чем состоит общая цель, когда мы видим, что большая часть того, что мы делаем, находится в процессе, тогда мы можем определить это и сообщить об этом таким образом, чтобы получить от языка дифференциации, и мы больше погружаемся в язык интеграции. Это почти как лампочки горят. Они видят это и говорят: «О да, в этом есть абсолютный смысл». Итак, это корректировка их ума, корректировка языка. А потом, как только об этом позаботятся, можно будет двигаться дальше. Что ты думаешь, Билл?

БИЛЛ: Я согласен. Я думаю, что мы попадаем в ловушку такого рода старого мышления. Потому что кажется намного проще и проще прояснить роли, когда все в маркетинге начинается и заканчивается созданием лидов, а все в продажах начинается и заканчивается конвертацией этих лидов. Я думаю, по мнению Джея, скажем, для маркетинговых организаций, которые делают это хорошо, они делают большую работу, особенно в сфере продаж и маркетинговых операций, где эта интеграция, вероятно, происходит на протяжении всей воронки. Итак, как мы собираемся поддерживать отдел продаж, когда они ведут беседу на ранней стадии информирования? В то время как мы разрабатываем контент, который, безусловно, предназначен для людей, потребляющих его в Интернете, как мы думаем о разработке правильного контента для продавцов, чтобы использовать его и использовать в реальных беседах лицом к лицу?

Я думаю, что нужно просто четко обозначить, где начинается и заканчивается ответственность на каждом из этапов пути покупателя. И я думаю, что если вы разберете это таким образом, вы придете к гораздо лучшему выводу о том, где каждый играет свою роль. Я думаю, аналогия с футболом, через которую прошел Джей, великолепна. Мы просто следим за тем, чтобы на этапах пути покупателя у нас были четкие роли с точки зрения того, что предлагает и делает маркетинг, и что делают продажи на каждом из этих этапов. И я думаю, что это выполнимо.

Недавно я был на конференции, где специалисты по продажам и маркетингу из ADP рассказывали о том, как они интегрируют свою деятельность. И они говорят об этом, как это непросто, и это превращается в некую потенциально серую зону. Но они просто прорабатывали путь покупателя относительно своих лучших клиентов и давали определения вокруг него: «Хорошо, на каждом из этих этапов, кто что делает?» Тот факт, что у них есть этот разговор, и тот факт, что они сталкиваются с некоторыми проблемами в серых зонах, я думаю, все это хорошо.

РЕЙЧЕЛ: Я определенно согласна. Итак, говоря об этой концепции интеграции, действительно ли она работает?

ДЖЕЙ: Ну, это так. Ранее мы говорили о некоторых статистических данных о том, как это работает. Мы с Биллом говорили о разных клиентах, сценариях и средах, в которых мы были, где мы видели, как это работает. Но то, что вы видите здесь, является примером того, чего можно достичь за относительно короткий промежуток времени.

Слева находится компания, которая за два квартала сгенерировала более 2000 новых запросов и в результате заключила четыре закрытые сделки. Теперь средняя цена продажи компании составляла около 250 000 долларов, то есть четверть миллиона долларов. Таким образом, с помощью этой деятельности маркетинговая команда заработала миллион долларов. Все действительно выглядело хорошо.

Но один из вице-президентов был недоволен, потому что, несмотря на количество запросов наверху, в середине воронки было именно это перенасыщение, эта пробка, если хотите. Он начал говорить маркетологам: «Эй, что происходит? У нас есть весь этот хлам, который выбрасывается в верхнюю часть воронки». Поэтому вместо того, чтобы пытаться бегать и чинить самостоятельно, эта компания собрала представителей с разных уровней продаж вместе. И еще до того, как мы начали диагностировать проблему, мы собрали вместе продавцов и маркетологов и сказали: «Послушайте, у нас тут проблема, у нас есть вещи, которые находятся в верхней части воронки, у нас есть заглушка. середина, мы знаем, что вы, ребята, хорошо продаете, но мы думаем, что можем добиться большего успеха, что мы должны сделать?»

Так что у нас было много диалогов, много взаимодействия, много — были отчеты о продажах, маркетинговые отчеты, был доступ к обеим системам, к автоматизации маркетинга, а также к CRM. И благодаря множеству взаимодействий туда и обратно мы определили пару вещей, которые произошли. Во-первых, с точки зрения вершины воронки, маркетологи неправильно понимали, кто на самом деле покупатель. Таким образом, несмотря на то, что маркетинг влиял на имена, контакты и потенциальных клиентов в верхней части воронки, отдел продаж смог определить, что фильтр, который они использовали для их получения, понимание покупателя, которое они использовали, было неточным. Таким образом, продажи повлияли на изменение в верхней части воронки.

Мы также обнаружили некоторые проблемы с квалификацией лидов в середине воронки. И поскольку квалификационная модель была нарушена, вот тут-то и возникла вилка. Таким образом, отдел продаж смог говорить о том, как должны выглядеть эти квалификационные критерии, а отдел маркетинга поставил несколько задач вперед и назад. Но для середины воронки была создана пересмотренная квалификационная модель. И затем, ближе к концу, было какое-то коммерческое общение. Происходило то, что отделы продаж получали лидов, за которыми, по их мнению, стоило следить, но было значительное число из них, о которых отделы продаж говорили: «Мы просто не можем до них дозвониться. Мы отправляем им электронные письма, мы отправляем им контакты, и у нас нет никаких дальнейших действий в конце воронки, у нас нет никаких дополнительных сообщений, которые мы могли бы отправить им».

Итак, мы обсудили это, и вместе отделы маркетинга и продаж разработали определенный процесс установления контактов, который должны были использовать или собирались использовать внутренние отделы продаж: «Сколько электронных писем, сколько телефонных звонков, прежде чем мы пометим лида как неспособного связаться. ” А затем продажи помогли разработать программу воспитания с маркетингом. И они буквально называли это программой «не удалось дозвониться». И это стало питающим потоком. Таким образом, отдел продаж был за столом, чтобы выявлять и устранять проблемы в верхней части воронки, в середине воронки, в нижней части воронки — в самых разных местах. Маркетинг был очень умным в привлечении продаж.

Шесть месяцев спустя они генерировали на 90 процентов меньше запросов. Так что было совершенно очевидно, что в топе было много хлама. В результате середина воронки разверзлась. И лучший результат из всех — то, что они утроили продажи за тот же период времени, во втором квартале по сравнению с четвертым. Это большой сдвиг в том, что они делали и чего они достигли с точки зрения маркетинга. Но, что еще более важно для меня, самым приятным комментарием для меня было услышать, как маркетолог сказал: «Раньше я ходил на эти встречи по маркетингу и продажам, и я чувствовал, что должен иметь при себе свой щит из-за всех стрел, которые летели. будет отправлен в мою сторону. И теперь я сижу на этих встречах как надежный коллега и товарищ по команде, потому что теперь я знаю свою роль и то, что я должен делать на всем пути формирования спроса».

Так нужно ли работать? Абсолютно. Требует ли это усилий и времени? Да. Это серебряная пуля? Нет. Это совсем не так. Это запланированное изменение мышления, тактическое изменение, которое объединяет всех. Однако со временем вы увидите, что результаты начинают появляться.

РЕЙЧЕЛ: Отлично. Спасибо, Джей. Этот пример успеха поразителен, и я думаю, что результаты определенно говорят сами за себя. Я хотел бы поблагодарить вас и Билла за всю информацию, которую вы предоставили сегодня. Я знаю, что мы рассмотрели многое и представили несколько очень интересных точек зрения на простые идеи, которые было бы легко реализовать и которые действительно могли бы изменить способ совместной работы отделов продаж и маркетинга к лучшему.

ДЖЕЙ: Спасибо, Рэйчел. Билл, как всегда приятно с тобой поговорить.

БИЛЛ: Спасибо.

Обязательно посмотрите вебинар с Рэйчел Розин, Биллом Голдером и Джеем Идальго, чтобы узнать, как продажи и маркетинг могут перейти от простого согласования к полной интеграции.