การจัดแนวการขายและการตลาดกับการบูรณาการ ตอนที่ 3: ความรับผิดชอบ

Rachel Rosin จาก Act-On Software ได้กลั่นกรองการสนทนาทางเว็บระหว่าง Bill Golder หัวหน้าและ CEO ของ Slingshot Growth Partners และ Jay Hidalgo โค้ชด้านการขาย การตลาด และธุรกิจที่มีชื่อเสียง การสนทนาสามส่วนของพวกเขาครอบคลุมถึงความท้าทายด้านการตลาดและการขาย และความจำเป็นในการผสานรวม การย้ายจากการจัดตำแหน่งไปสู่การผสานรวม และการสร้างความมั่นใจในความรับผิดชอบในทุกขั้นตอนของช่องทาง โพสต์ในบล็อกนี้เป็นการถอดความที่แก้ไขแล้วของส่วนที่สาม ความรับผิดชอบ อ่านตอนที่ 1 และตอนที่ 2 และอย่าลืมดูการสัมมนาผ่านเว็บเพื่อรับเรื่องราวทั้งหมด

RACHEL: เราได้นำเสนอแนวคิดเกี่ยวกับการเดินทางของผู้ซื้อก่อนหน้านี้ นั่นคือสิ่งที่ไม่ได้เป็นเส้นตรงมากนัก แต่เราพยายามปรับให้เข้ากับรูปแบบวัฏจักรนี้ ฉันรู้ด้วยการจัดตำแหน่ง แนวคิดช่วยสร้างบทบาทที่ชัดเจนในการขายและการตลาด ดูเหมือนว่าแนวคิดของการบูรณาการอาจสร้างเส้นที่พร่ามัวในแง่ของความรับผิดชอบ คุณคิดอย่างไรกับสิ่งนั้น?

JAY: ฉันคิดว่าประสบการณ์ของฉันคือเส้นที่เบลอเกิดขึ้นเมื่อไม่มีการสื่อสารและไม่มีคำจำกัดความในตอนเริ่มต้น ฉันจะกลับไปที่การเปรียบเทียบฟุตบอลของฉัน ไลน์แมนแนวรุก เมื่อเขาเรียนรู้แนวทางการเล่นและรู้แล้ว เขาก็รู้ว่าบทบาทของเขาคืออะไร – สิ่งที่เขาควรทำ ไม่มีเส้นเบลอ เขาไม่เคยตั้งคำถามว่า “ฉันควรรับลูกบอลและโยนมันหรือไม่” ในทำนองเดียวกัน การตลาดก็มีบทบาทดั้งเดิม และการขายก็มีบทบาทดั้งเดิม เราไม่จำเป็นต้องสนับสนุนให้พวกเขาละทิ้งสิ่งเหล่านั้น นักการตลาดสร้างเนื้อหาและจัดการการเผยแพร่เนื้อหา พนักงานขายนั่งลงบนโต๊ะเพื่อแก้ปัญหาเฉพาะกับทีมของตน ส่วนนั้นไม่ได้เปลี่ยนไปเลยจริงๆ

การเปลี่ยนแปลงคือวิธีการในบทบาทเหล่านั้น พวกเขาสามารถช่วยสนับสนุนสิ่งที่อีกฝ่ายกำลังทำ และทำโดยมีเป้าหมายร่วมกันในตอนท้าย ฉันคิดว่าประสบการณ์มากมายของฉันคือ เมื่อเราสื่อสารว่าวัตถุประสงค์โดยรวมคืออะไรร่วมกัน เมื่อเราเห็นว่าสิ่งที่เรากำลังทำอยู่ในขั้นตอนมากขึ้น เราก็สามารถกำหนดสิ่งนั้นและสื่อสารสิ่งนั้นด้วยวิธีที่เราได้รับ ห่างไกลจากภาษาสร้างความแตกต่าง และเราเข้าสู่ภาษาบูรณาการมากขึ้น มันเกือบจะเหมือนกับหลอดไฟที่สว่างขึ้น พวกเขาเห็นมันและพวกเขาก็แบบว่า “โอ้ ใช่ มันเข้าท่าจริงๆ” จึงเป็นการปรับความคิด การปรับภาษา และเมื่อได้รับการดูแลแล้ว คุณก็สามารถเดินหน้าต่อไปได้ คุณคิดอย่างไรบิล?

บิล: ฉันเห็นด้วย ฉันคิดว่าเราจมอยู่กับความคิดแบบเก่าแบบนี้ เนื่องจากรู้สึกว่าง่ายและง่ายกว่ามากในการทำให้บทบาทชัดเจนเมื่อทุกอย่างสำหรับการตลาดเริ่มต้นและจบลงด้วยการสร้างลีด และทุกอย่างสำหรับการขายเริ่มต้นและจบลงด้วยการแปลงลีดเหล่านั้น ฉันคิดว่าในประเด็นของเจย์ พูดสำหรับองค์กรการตลาดที่ทำสิ่งนี้ได้ดี พวกเขากำลังทำงานที่ยอดเยี่ยมโดยเฉพาะอย่างยิ่งในขอบเขตการดำเนินงานด้านการขายและการตลาด ซึ่งการผสานรวมนั้นน่าจะเกิดขึ้นตลอดทั้งช่องทาง แล้วเราจะสนับสนุนทีมขายได้อย่างไรเมื่อพวกเขามีการสนทนาในช่วงแรกซึ่งเป็นช่วงการรับรู้ ในขณะที่เรากำลังพัฒนาเนื้อหาที่ออกแบบมาเพื่อให้ผู้คนบริโภคออนไลน์อย่างแน่นอน เราคิดอย่างไรเกี่ยวกับการพัฒนาเนื้อหาที่เหมาะสมสำหรับพนักงานขายเพื่อใช้และเข้าสู่การสนทนาแบบเห็นหน้ากันจริงๆ

ฉันคิดว่ามันแค่มีเส้นแบ่งที่ชัดเจนว่าความรับผิดชอบเริ่มต้นและสิ้นสุดที่ใดในแต่ละขั้นตอนการเดินทางของผู้ซื้อ และฉันคิดว่าถ้าคุณแยกย่อยด้วยวิธีนี้ คุณจะได้ข้อสรุปที่ดีกว่ามากว่าทุกคนมีบทบาทอย่างไร ฉันคิดว่าการเปรียบเทียบฟุตบอลที่เจย์พูดถึงนั้นยอดเยี่ยมมาก เป็นเพียงการทำให้แน่ใจว่าภายในขั้นตอนการเดินทางของผู้ซื้อ เรามีบทบาทที่ชัดเจนในแง่ของสิ่งที่การตลาดกำลังจัดหาและดำเนินการ และการขายกำลังทำอะไรในแต่ละขั้นตอนเหล่านั้น และฉันคิดว่ามันทำได้

ฉันเพิ่งเข้าร่วมการประชุมที่เจ้าหน้าที่ฝ่ายขายและการตลาดจาก ADP กำลังนำเสนอเกี่ยวกับวิธีการรวมกิจกรรมของพวกเขาเข้าด้วยกัน และพวกเขาพูดถึงเรื่องนี้ว่า มันไม่ง่ายเลย และมันก็กลายเป็นพื้นที่สีเทา แต่พวกเขาแค่ดำเนินการผ่านเส้นทางของผู้ซื้อที่สัมพันธ์กับลูกค้าที่ดีที่สุดของพวกเขา และวางคำจำกัดความไว้รอบๆ ว่า "เอาล่ะ ในแต่ละขั้นตอนเหล่านี้ ใครทำอะไร" ความจริงที่ว่าพวกเขากำลังสนทนากันและความจริงที่ว่าพวกเขากำลังเผชิญกับความท้าทายในพื้นที่สีเทา ฉันคิดว่ามันเป็นสิ่งที่ดี

RACHEL: ฉันเห็นด้วยอย่างยิ่ง ถ้าพูดถึงแนวคิดของการบูรณาการนี้ มันได้ผลจริงหรือ?

JAY: ก็จริง เราได้พูดคุยกันก่อนหน้านี้เกี่ยวกับสถิติเกี่ยวกับวิธีการทำงาน บิลและฉันต่างก็พูดคุยเกี่ยวกับลูกค้าที่แตกต่างกันและสถานการณ์และสภาพแวดล้อมที่เราเคยอยู่ ซึ่งเราเห็นว่ามันได้ผล แต่สิ่งที่คุณเห็นอยู่นี้เป็นตัวอย่างของสิ่งที่สามารถทำได้ในระยะเวลาอันสั้น

ทางด้านซ้าย นี่คือบริษัทที่หลังจากผ่านไปสองไตรมาส ได้สร้างการสอบถามใหม่สุทธิมากกว่า 2,000 รายการ และเป็นผลให้ปิดการขายสี่รายการ ตอนนี้บริษัทแห่งหนึ่งมีราคาขายเฉลี่ยประมาณ 250,000 ดอลลาร์ หรือหนึ่งในสี่ของล้านดอลลาร์ และด้วยกิจกรรมนี้ ทีมการตลาดจึงสร้างธุรกิจที่มีมูลค่านับล้านดอลลาร์ สิ่งที่ดูดีจริงๆ

แต่รองประธานคนหนึ่งไม่พอใจเพราะแม้จะมีการสอบถามจำนวนมากที่ด้านบน แต่ก็มีจำนวนที่มากเกินไปตรงกลางของช่องทาง ปลั๊กนี้ถ้าคุณต้องการ เขาเริ่มพูดกับนักการตลาดว่า “เฮ้ เกิดอะไรขึ้น? เรามีขยะทั้งหมดนี้ที่ถูกโยนทิ้งไปด้านบนสุดของช่องทาง” ดังนั้นแทนที่จะพยายามแก้ไขด้วยตัวเอง บริษัทนี้จึงรวบรวมตัวแทนจากระดับการขายต่างๆ เข้าด้วยกัน และก่อนที่เราจะเริ่มวินิจฉัยปัญหา เราได้นำพนักงานขายและนักการตลาดมารวมกันแล้วพูดว่า "ดูสิ เรามีปัญหานี้อยู่ตรงนี้ เรามีสิ่งที่กำลังจะมาถึงด้านบนสุดของช่องทาง เรามีปลั๊กอิน คนกลาง เรารู้ว่าพวกคุณขายดี แต่เราคิดว่าเราทำได้ดีกว่านี้ เราต้องทำยังไง”

ดังนั้นเราจึงมีบทสนทนามากมาย มีปฏิสัมพันธ์มากมาย มีหลายอย่าง มีรายงานการขาย รายงานการตลาด มีการเข้าถึงทั้งสองระบบ ระบบอัตโนมัติทางการตลาดและ CRM และผ่านการโต้ตอบไปมาหลายครั้ง เราได้พิจารณาสองสิ่งที่เกิดขึ้น ประการแรก ในแง่ของช่องทางด้านบนมีความเข้าใจผิดจากการตลาดเกี่ยวกับผู้ซื้อที่แท้จริง ดังนั้น แม้ว่าการตลาดจะมีอิทธิพลและดึงชื่อ ผู้ติดต่อ ผู้มีโอกาสเป็นลูกค้าไปที่ด้านบนสุดของกระบวนการ แต่การขายก็สามารถระบุได้ว่าตัวกรองที่พวกเขาใช้เพื่อให้ได้มาซึ่งข้อมูลเชิงลึกของผู้ซื้อที่พวกเขาใช้นั้นไม่ถูกต้อง ดังนั้นการขายจึงมีอิทธิพลต่อการเปลี่ยนแปลงที่ด้านบนของกระบวนการ

นอกจากนี้ เรายังพบว่ามีปัญหาบางประการในการคัดเลือกลีดในช่วงกลางของกระบวนการ และเนื่องจากแบบจำลองคุณสมบัติขัดข้อง ปลั๊กจึงเกิดขึ้น ดังนั้นฝ่ายขายจึงสามารถบอกได้ว่าเกณฑ์คุณสมบัตินั้นควรมีลักษณะอย่างไร และการตลาดก็ท้าทายด้วยบางสิ่งกลับไปกลับมา แต่มีการสร้างรูปแบบการรับรองที่แก้ไขแล้วสำหรับช่วงกลางของช่องทาง จากนั้นในตอนท้ายมีการสื่อสารการขาย สิ่งที่เกิดขึ้นคือการขายจะได้ลีดเหล่านี้ที่พวกเขารู้สึกว่าคุ้มค่าที่จะติดตาม แต่มีจำนวนมากที่เซลส์พูดว่า “เราไม่สามารถติดต่อพวกเขาได้ เราส่งอีเมลถึงพวกเขา เราส่งรายชื่อติดต่อให้พวกเขา และเราไม่มีการติดตามผลเมื่อสิ้นสุดกระบวนการ เราไม่มีการสื่อสารติดตามผลที่จะส่งถึงพวกเขา”

ดังนั้นเราจึงพูดถึงเรื่องนี้ และร่วมกันทำการตลาดและการขายพัฒนากระบวนการติดต่อที่กำหนดไว้ซึ่งฝ่ายขายควรใช้หรือกำลังจะใช้: “มีอีเมลกี่ฉบับ โทรศัพท์กี่สาย ก่อนที่เราจะติดป้ายว่าลีดติดต่อไม่ได้ ” จากนั้นฝ่ายขายช่วยพัฒนาโปรแกรมการเลี้ยงดูด้วยการตลาด และพวกเขาเรียกมันว่าโปรแกรม "ไม่สามารถเข้าถึงได้" และนั่นกลายเป็นกระแสหล่อเลี้ยง ดังนั้นการขายจึงอยู่ที่โต๊ะเพื่อระบุและแก้ไขปัญหาที่ด้านบนของช่องทาง ตรงกลางของช่องทาง ที่ด้านล่างของช่องทาง – ในที่ต่างๆ กัน การตลาดนั้นฉลาดมากในการนำยอดขายมาสู่โต๊ะ

หกเดือนต่อมา พวกเขาสร้างคำถามน้อยลงถึง 90 เปอร์เซ็นต์ ดังนั้นจึงเห็นได้ชัดว่ามีขยะจำนวนมากอยู่ในอันดับต้น ๆ เป็นผลให้ตรงกลางของช่องทางเปิดขึ้น และผลลัพธ์ที่ดีที่สุดคือยอดขายเพิ่มขึ้นสามเท่าในระยะเวลาเท่ากัน ไตรมาสที่ 2 เทียบกับไตรมาสที่ 4 เป็นการเปลี่ยนแปลงครั้งใหญ่ในสิ่งที่พวกเขาทำและสิ่งที่พวกเขาได้รับจากมุมมองด้านการตลาด แต่ยิ่งกว่านั้นสำหรับฉัน ความคิดเห็นที่เติมเต็มที่สุดคือการได้ยินนักการตลาดพูดว่า “ฉันเคยเข้าร่วมการประชุมการตลาดและการขายเหล่านี้ และฉันรู้สึกว่าฉันต้องมีโล่ติดตัวไปด้วยเพราะลูกธนูทั้งหมดที่มี กำลังจะส่งไปตามทางของฉัน และตอนนี้ฉันนั่งอยู่ที่นั่นในการประชุมเหล่านี้ในฐานะเพื่อนร่วมงานและเพื่อนร่วมทีมที่ไว้ใจได้ เพราะตอนนี้ฉันรู้บทบาทของตัวเองและสิ่งที่ฉันควรจะทำเพื่อสร้างอุปสงค์”

มันใช้งานไม่ได้เหรอ? อย่างแน่นอน. ต้องใช้ความพยายามและเวลาไหม? ใช่. นี่เป็นกระสุนเงินหรือไม่? ไม่ มันไม่ใช่เลย เป็นการเปลี่ยนแปลงความคิดที่มีการวางแผน การเปลี่ยนแปลงทางยุทธวิธี ที่นำทุกคนมารวมกัน อย่างไรก็ตาม เมื่อเวลาผ่านไป คุณจะเห็นผลลัพท์ที่จะเกิดขึ้น

ราเชล: เยี่ยมมาก ขอบคุณเจย์ ตัวอย่างของความสำเร็จนั้นน่าทึ่งมาก และฉันคิดว่าผลลัพธ์สามารถบอกได้ด้วยตัวมันเองอย่างแน่นอน ฉันอยากจะขอบคุณคุณและบิลสำหรับข้อมูลทั้งหมดที่คุณให้มาในวันนี้ ฉันรู้ว่าเราได้ครอบคลุมหลายประเด็นและเราได้เสนอมุมมองที่น่าสนใจเกี่ยวกับแนวคิดง่ายๆ ที่นำไปใช้ได้ง่าย ซึ่งสามารถเปลี่ยนวิธีที่ทีมขายและการตลาดทำงานร่วมกันให้ดีขึ้นได้

JAY: ขอบคุณราเชล บิล คุยกับคุณดีเช่นเคย

บิล: ขอบคุณ

อย่าลืมชมการสัมมนาผ่านเว็บกับ Rachel Rosin, Bill Golder และ Jay Hidalgo เพื่อเรียนรู้ว่าการขายและการตลาดสามารถก้าวไปไกลกว่าการจัดตำแหน่งพื้นฐานไปสู่การผสานรวมอย่างสมบูรณ์ได้อย่างไร