Alineación de ventas y marketing frente a integración, parte 3: responsabilidad

Rachel Rosin de Act-On Software moderó recientemente una conversación de seminario web entre Bill Golder, director y director ejecutivo de Slingshot Growth Partners, y Jay Hidalgo, reconocido entrenador de ventas, marketing y negocios. Su conversación de tres partes cubrió los desafíos de marketing y ventas y la necesidad de integración, pasando de la alineación a la integración y asegurando la responsabilidad en cada etapa del embudo. Esta publicación de blog es una transcripción editada de la tercera parte, responsabilidad. Lea las partes 1 y 2, y asegúrese de ver el seminario web para conocer la historia completa.

RACHEL: Mencionamos anteriormente el concepto del viaje del comprador: cómo es algo que no es muy lineal en absoluto, pero tratamos de encajarlo en este modelo cíclico. Sé que con la alineación, el concepto ayuda a crear roles claros dentro de las ventas y el marketing. Parece que el concepto de integración podría crear líneas borrosas en términos de responsabilidad. ¿Cuáles son tus pensamientos sobre eso?

JAY: Creo que mi experiencia es que las líneas borrosas ocurren cuando no hay comunicación y no hay definiciones al principio. Volveré a mi analogía del fútbol. El liniero ofensivo, una vez que aprende el libro de jugadas y lo conoce, sabe cuál es su papel, lo que se supone que debe hacer. No hay una línea borrosa. Nunca pregunta: "¿Debería tomar la pelota y lanzarla?" Entonces, de la misma manera, hay roles tradicionales que tiene marketing y hay roles tradicionales que tiene ventas. No estamos necesariamente defendiendo que se alejen de lo que son esas cosas. Los especialistas en marketing crean el contenido y gestionan la difusión del contenido. Los vendedores están sentados al otro lado de la mesa trabajando en los problemas específicos con sus equipos. Esa parte realmente no ha cambiado.

El cambio es cómo, dentro de esos roles, pueden ayudar a apoyar lo que está haciendo el otro lado y hacerlo con un objetivo común al final. Creo que gran parte de mi experiencia ha sido que cuando comunicamos cuál es el objetivo general juntos, cuando vemos que más de lo que estamos haciendo está en sintonía, entonces podemos definir eso y comunicarlo de tal manera que obtengamos nos alejamos del lenguaje de la diferenciación y nos adentramos más en el lenguaje de la integración. Es casi como si se encendieran las bombillas. Lo ven y dicen: "Oh, sí, eso tiene mucho sentido". Entonces es un ajuste en su mente, un ajuste del lenguaje. Y luego, una vez que se ha solucionado, puede seguir adelante. ¿Cuáles son tus pensamientos, Bill?

BILL: Estoy de acuerdo. Creo que quedamos atrapados en este tipo de mentalidad antigua. Porque se siente mucho más fácil y simple dejar claro los roles cuando todo lo relacionado con el marketing comienza y termina con la creación de clientes potenciales, y todo lo relacionado con las ventas comienza y termina con la conversión de esos clientes potenciales. Creo que en el punto de Jay, digamos que las organizaciones de marketing que están haciendo esto bien, están haciendo un gran trabajo, particularmente en el ámbito de las operaciones de ventas y marketing, donde es probable que esa integración ocurra a lo largo del embudo. Entonces, ¿cómo vamos a apoyar al equipo de ventas cuando tienen una conversación en la etapa inicial de concientización? Si bien estamos desarrollando contenido que ciertamente está diseñado para que las personas lo consuman en línea, ¿cómo pensamos desarrollar el tipo correcto de contenido para que los vendedores lo utilicen y participen en conversaciones reales cara a cara?

Creo que es solo tener líneas claras sobre dónde comienza y termina la responsabilidad dentro de cada una de las etapas del viaje del comprador. Y creo que si lo desglosas de esa manera, llegas a una conclusión mucho mejor sobre dónde cada uno desempeña su papel. Creo que la analogía del fútbol americano por la que pasó Jay es genial. Es simplemente asegurarse de que dentro de las etapas del viaje del comprador, tengamos roles claros en términos de lo que el marketing proporciona y hace, y lo que hacen las ventas en cada una de esas etapas. Y creo que es factible.

Hace poco estuve en una conferencia donde la gente de operaciones de ventas y marketing de ADP estaba presentando cómo están integrando sus actividades. Y hablan de eso, de que no es fácil y se convierte en una especie de área potencialmente gris. Pero solo estaban trabajando en el viaje del comprador en relación con sus mejores clientes y poniendo definiciones a su alrededor: "Está bien, dentro de cada una de estas etapas, ¿quién hace qué?" El hecho de que estén teniendo esa conversación y el hecho de que se encuentren con algunos desafíos en las áreas grises, creo que todo es algo bueno.

RAQUEL: Totalmente de acuerdo. Entonces, hablando de este concepto de integración, ¿realmente funciona?

JAY: Bueno, lo hace. Hablamos anteriormente sobre algunas estadísticas sobre cómo funciona. Bill y yo hablamos sobre diferentes clientes, escenarios y entornos en los que hemos estado, donde lo hemos visto funcionar. Pero lo que está viendo aquí es un ejemplo de lo que se puede lograr en un período de tiempo relativamente corto.

En el lado izquierdo, había una empresa que, después de dos trimestres, había generado más de 2000 nuevas consultas netas y, como resultado, había cerrado cuatro tratos. Ahora una empresa tenía un precio de venta promedio de alrededor de $250,000, un cuarto de millón de dólares. Y así, con esta actividad, el equipo de marketing generó negocios por valor de un millón de dólares. Las cosas realmente se veían bien.

Pero uno de los vicepresidentes no estaba satisfecho porque, a pesar de la cantidad de consultas en la parte superior, solo había este exceso en el medio del embudo, este tapón, por así decirlo. Empezó a decirle a la gente de marketing: “Oigan, ¿qué está pasando? Tenemos toda esta basura que se arroja en la parte superior del embudo”. Entonces, en lugar de tratar de correr y arreglarlo por su cuenta, esta empresa reunió representantes de diferentes niveles de ventas. Y antes incluso de comenzar a diagnosticar el problema, reunimos a los vendedores y los especialistas en marketing y les dijimos: "Miren, tenemos este problema aquí, tenemos cosas que vienen en la parte superior del embudo, tenemos un complemento". el medio, sabemos que ustedes están vendiendo bien, pero creemos que podemos hacerlo mejor, ¿qué tenemos que hacer?”

Así que tuvimos mucho diálogo, mucha interacción, mucho: hubo algunos informes de ventas, informes de marketing, se accedió a ambos sistemas, la automatización de marketing y el CRM. Y a través de una variedad de interacciones de ida y vuelta, determinamos un par de cosas que sucedieron. Número uno, en términos de la parte superior del embudo, hubo un malentendido de marketing sobre quién era realmente el comprador. Y así, a pesar de que el marketing estaba influyendo y atrayendo nombres, contactos, prospectos en la parte superior del embudo, las ventas pudieron identificar que el filtro que estaban usando para ir a buscarlos, el conocimiento del comprador que estaban usando, era inexacto. Entonces, las ventas influyeron en un cambio en la parte superior del embudo.

También descubrimos que hubo algunos problemas en la calificación de los clientes potenciales en el medio del embudo. Y debido a que se rompió el modelo de calificación, ahí es donde ocurrió el tapón. Y así, las ventas pudieron hablar sobre cómo deberían ser los criterios de calificación, y el marketing desafió con algunas cosas, de ida y vuelta. Pero se creó un modelo de calificación revisado para la mitad del embudo. Y luego, hacia el final, hubo algo de comunicación de ventas. Lo que sucedía era que el departamento de ventas obtenía estos clientes potenciales que creían que valía la pena seguir, pero había un número significativo de ellos que decían: “Simplemente no podemos llegar a ellos. Les enviamos correos electrónicos, les enviamos contactos y no tenemos ningún seguimiento hacia el final del embudo, no tenemos ninguna comunicación de seguimiento para enviarles”.

Así que hablamos de eso, y juntos, marketing y ventas desarrollaron un proceso de contacto definido que las ventas internas deberían haber usado, o iban a usar: “Cuántos correos electrónicos, cuántas llamadas telefónicas, antes de etiquetar al prospecto como que no se pudo contactar. ” Y luego las ventas ayudaron a desarrollar un programa de crianza con marketing. Y literalmente se refirieron a él como el programa "no se pudo alcanzar". Y eso se convirtió en el flujo de crianza. Por lo tanto, las ventas estaban en la mesa para identificar y solucionar problemas en la parte superior del embudo, en el medio del embudo, en la parte inferior del embudo, en una variedad de lugares diferentes. El marketing fue muy inteligente al traer las ventas a la mesa.

Seis meses después, habían generado un 90 por ciento menos de consultas. Entonces era muy evidente que había mucha basura en la parte superior. Como resultado, se abrió la mitad del embudo. Y el mejor resultado de todos es que triplicaron las ventas en la misma cantidad de tiempo, Q2 versus Q4. Es un gran cambio en lo que estaban haciendo y lo que estaban logrando desde una perspectiva de marketing. Pero aún más para mí, el comentario más gratificante fue escuchar a la persona de marketing decir: "Yo solía ir a estas reuniones de marketing y ventas, y sentía que tenía que tener mi escudo conmigo debido a todas las flechas que estaban". va a ser enviado a mi manera. Y ahora estoy sentado allí en estas reuniones como un colega y compañero de equipo de confianza porque ahora sé mi papel y lo que se supone que debo hacer en toda la vía de la generación de demanda”.

Entonces se necesita trabajo? Absolutamente. ¿Requiere esfuerzo y tiempo? Sí. ¿Es esto una bala de plata? No. No lo es en absoluto. Es un cambio de mentalidad planificado, un cambio táctico, que une a todos. Con el tiempo, sin embargo, es cuando verás que los resultados empiezan a aparecer.

RAQUEL: Genial. Gracias, Jay. Ese ejemplo de éxito es asombroso, y creo que los resultados definitivamente hablan por sí mismos. Quisiera agradecerles a usted ya Bill por toda la información que han proporcionado hoy. Sé que hemos cubierto mucho y hemos planteado algunas perspectivas muy interesantes sobre ideas simples que serían fáciles de implementar y que realmente podrían cambiar la forma en que los equipos de ventas y marketing trabajan juntos para mejor.

JAY: Gracias Raquel. Bill, gusto en hablar contigo, como siempre.

BILL: Gracias.

Asegúrese de ver el seminario web con Rachel Rosin, Bill Golder y Jay Hidalgo para aprender cómo las ventas y el marketing pueden ir más allá de la alineación básica para completar la integración.