Alinhamento de Vendas e Marketing vs. Integração, Parte 3: Responsabilidade

Rachel Rosin, da Act-On Software, moderou recentemente uma conversa de webinar entre Bill Golder, diretor e CEO da Slingshot Growth Partners, e Jay Hidalgo, renomado treinador de vendas, marketing e negócios. A conversa em três partes abordou os desafios de marketing e vendas e a necessidade de integração, passando do alinhamento à integração e garantindo a responsabilidade em todas as etapas do funil. Esta postagem do blog é uma transcrição editada da terceira parte, responsabilidade. Leia a parte 1 e a parte 2 e certifique-se de assistir ao webinar para obter toda a história.

RACHEL: A gente trouxe anteriormente o conceito de jornada do comprador – como é algo que não é muito linear, mas a gente tenta encaixar nesse modelo cíclico. Eu sei que com alinhamento, o conceito ajuda a criar papéis claros em vendas e marketing. Parece que o conceito de integração pode criar linhas confusas em termos de responsabilidade. Quais são seus pensamentos sobre isso?

JAY: Acho que minha experiência é que as linhas borradas ocorrem quando a comunicação não está presente e as definições não estão presentes no início. Vou voltar à minha analogia com o futebol. O jogador de linha ofensiva, uma vez que ele aprende o manual e o conhece, ele sabe qual é o seu papel – o que ele deve fazer. Não há linha borrada. Ele nunca questiona: “Devo pegar a bola e jogá-la?” Assim, da mesma forma, existem papéis tradicionais que o marketing tem e papéis tradicionais que as vendas têm. Não estamos necessariamente defendendo que eles se afastem do que são essas coisas. Os profissionais de marketing criam o conteúdo e gerenciam a disseminação do conteúdo. Os vendedores estão sentados à mesa, trabalhando em problemas específicos com suas equipes. Essa parte não mudou muito.

A mudança é como, dentro dessas funções, eles podem ajudar a apoiar o que o outro lado está fazendo e fazer isso com um objetivo comum no final. Eu acho que muito da minha experiência tem sido que quando comunicamos qual é o objetivo geral juntos, quando vemos que mais do que estamos fazendo está no passo, então podemos definir isso e comunicar isso de tal forma que conseguimos longe da linguagem de diferenciação e entramos mais na linguagem de integração. É quase como se as lâmpadas acendessem. Eles veem e dizem: “Ah, sim, isso faz todo o sentido”. Então é um ajuste na mente deles, um ajuste na linguagem. E então, uma vez resolvido, você pode seguir em frente. Quais são seus pensamentos, Bill?

BILL: Eu concordo. Acho que ficamos presos nesse tipo de mentalidade antiga. Porque parece muito mais fácil e simples deixar as funções claras quando tudo para marketing começa e termina com a criação de leads, e tudo para vendas começa e termina com a conversão desses leads. Acho que, segundo Jay, para as organizações de marketing que estão indo bem, eles estão fazendo um ótimo trabalho, especialmente no domínio das operações de vendas e marketing, onde essa integração provavelmente está acontecendo em todo o funil. Então, como vamos apoiar a equipe de vendas quando eles conversam no estágio inicial de conscientização? Enquanto estamos desenvolvendo conteúdo que certamente é projetado para as pessoas consumirem online, como pensamos em desenvolver o tipo certo de conteúdo para os vendedores utilizarem e levarem para conversas reais face a face?

Acho que é apenas ter linhas claras sobre onde a responsabilidade começa e termina em cada um dos estágios da jornada do comprador. E acho que se você analisar dessa maneira, chegará a uma conclusão muito melhor sobre onde todos desempenham seus papéis. Eu acho que a analogia do futebol que Jay passou é ótima. É apenas garantir que, dentro dos estágios da jornada do comprador, tenhamos papéis claros em termos do que o marketing está fornecendo e fazendo, e o que as vendas estão fazendo em cada um desses estágios. E eu acho que é factível.

Recentemente, participei de uma conferência em que o pessoal de operações de vendas e marketing da ADP apresentou como estão integrando suas atividades. E eles falam sobre isso, como não é fácil, e isso se torna uma espécie de área potencialmente cinzenta. Mas eles estavam apenas trabalhando na jornada do comprador em relação aos seus melhores clientes e colocando definições em torno dela: “Ok, dentro de cada um desses estágios, quem faz o quê?” O fato de eles estarem tendo essa conversa e o fato de estarem enfrentando alguns desafios nas áreas cinzentas, acho que é tudo uma coisa boa.

RACHEL: Eu definitivamente concordo. Falando desse conceito de integração, funciona mesmo?

JAY: Bem, ele faz. Falamos anteriormente sobre algumas estatísticas sobre como isso funciona. Bill e eu conversamos sobre diferentes clientes, cenários e ambientes em que estivemos, onde vimos funcionar. Mas o que você está vendo aqui é um exemplo do que pode ser alcançado em um período de tempo relativamente curto.

Do lado esquerdo, aqui estava uma empresa que, após dois trimestres, havia gerado mais de 2.000 novas consultas líquidas e rendeu, como resultado, quatro negócios fechados. Agora, uma empresa tinha um preço médio de venda de cerca de $ 250.000, um quarto de milhão de dólares. E assim, com essa atividade, a equipe de marketing gerou negócios no valor de um milhão de dólares. As coisas realmente pareciam boas.

Mas um dos VPs ficou insatisfeito porque, apesar do número de consultas no topo, havia apenas esse excesso no meio do funil, esse plugue, diga-se de passagem. Ele começou a dizer ao pessoal do marketing: “Ei, o que está acontecendo? Temos todo esse lixo que está sendo jogado no topo do funil.” Então, em vez de tentar consertar por conta própria, essa empresa reuniu representantes de diferentes níveis de vendas. E antes mesmo de começarmos a diagnosticar o problema, reunimos os vendedores e os profissionais de marketing e dissemos: “Olha, temos esse problema aqui, temos coisas chegando no topo do funil, temos um plug-in no meio, sabemos que vocês estão vendendo bem, mas achamos que podemos fazer melhor, o que temos que fazer?”

Então a gente teve muito diálogo, muita interação, muito – teve alguns relatórios de vendas, relatórios de marketing, os dois sistemas foram acessados, a automação de marketing e também o CRM. E por meio de uma variedade de interações de um lado para o outro, determinamos algumas coisas que aconteceram. Número um, em termos do topo do funil, houve um mal-entendido do marketing sobre quem realmente era o comprador. E assim, mesmo que o marketing estivesse influenciando e puxando nomes, contatos, prospects no topo do funil, as vendas conseguiram identificar que o filtro que estavam usando para ir buscá-los, o insight do comprador que estavam usando, era impreciso. Portanto, as vendas influenciaram uma mudança no topo do funil.

Também descobrimos que havia alguns problemas na qualificação dos leads no meio do funil. E porque o modelo de qualificação foi quebrado, foi aí que ocorreu o plugue. E assim as vendas foram capazes de falar sobre como esses critérios de qualificação deveriam ser, e o marketing desafiou algumas coisas, para frente e para trás. Mas um modelo de qualificação revisado foi criado para o meio do funil. E então, no final, houve alguma comunicação de vendas. O que estava acontecendo é que as vendas conseguiam esses leads que eles achavam que valia a pena seguir, mas havia um número significativo deles que as vendas diziam: “Simplesmente não conseguimos alcançá-los. Enviamos e-mails, enviamos contatos e não temos nenhum acompanhamento no final do funil, não temos nenhuma comunicação de acompanhamento para enviar a eles.”

Então conversamos sobre isso e, juntos, marketing e vendas desenvolveram um processo de contato definido que o inside sales deveria ter usado, ou iria usar: “Quantos e-mails, quantos telefonemas, antes de rotularmos o lead como não foi possível entrar em contato. ” E então as vendas ajudaram a desenvolver um programa de nutrição com marketing. E eles literalmente se referiram a ele como o programa “não foi possível alcançar”. E isso se tornou o fluxo nutritivo. Portanto, o departamento de vendas estava à mesa para identificar e corrigir problemas no topo do funil, no meio do funil, no fundo do funil – em vários lugares diferentes. O marketing foi muito inteligente em trazer as vendas para a mesa.

Seis meses depois, eles geraram 90% menos consultas. Portanto, era muito evidente que havia muito lixo no topo. Como resultado, o meio do funil se abriu. E o melhor resultado de todos é que eles triplicaram as vendas no mesmo período de tempo, Q2 versus Q4. É uma grande mudança no que eles estavam fazendo e no que estavam alcançando do ponto de vista do marketing. Mas ainda mais para mim, o comentário mais gratificante foi ouvir o profissional de marketing dizer: “Eu costumava ir a essas reuniões de marketing e vendas e sentia que precisava ter meu escudo comigo por causa de todas as flechas que foram lançadas. vai ser enviado do meu jeito. E agora estou sentado nessas reuniões como um colega de confiança e companheiro de equipe porque agora conheço meu papel e o que devo fazer em toda a avenida de geração de demanda.”

Então dá trabalho? Absolutamente. Leva esforço e tempo? Sim. Isso é uma bala de prata? Não. Não é nada disso. É uma mudança de mentalidade planejada, uma mudança tática, que une todos. Com o tempo, no entanto, é quando você verá os resultados começarem a aparecer.

RAQUEL: Ótimo. Obrigado, Jay. Esse exemplo de sucesso é incrível e acho que os resultados definitivamente falam por si. Gostaria de agradecer a você e ao Bill por todas as informações fornecidas hoje. Sei que abordamos muito e apresentamos algumas perspectivas muito interessantes sobre ideias simples que seriam fáceis de implementar e que realmente poderiam mudar para melhor a maneira como as equipes de vendas e marketing trabalham juntas.

JAY: Obrigado Rachel. Bill, bom falar com você, como sempre.

Obrigado .

Certifique-se de assistir ao webinar com Rachel Rosin, Bill Golder e Jay Hidalgo para saber como vendas e marketing podem ir além do alinhamento básico para a integração completa.