Dostosowanie sprzedaży i marketingu a integracja, część 3: Odpowiedzialność

Rachel Rosin z Act-On Software moderowała niedawno rozmowę online między Billem Golderem, dyrektorem i dyrektorem generalnym Slingshot Growth Partners, a Jayem Hidalgo, znanym trenerem ds. sprzedaży, marketingu i biznesu. Ich trzyczęściowa rozmowa dotyczyła wyzwań stojących przed marketingiem i sprzedażą oraz potrzeby integracji, przejścia od dostosowania do integracji oraz zapewnienia odpowiedzialności na każdym etapie ścieżki. Ten wpis na blogu jest zredagowaną transkrypcją trzeciej części, odpowiedzialności. Przeczytaj część 1 i część 2 i koniecznie obejrzyj webinar, aby poznać całą historię.

RACHEL: Wspomnieliśmy wcześniej o koncepcji podróży kupującego – jak to jest coś, co wcale nie jest bardzo liniowe, ale staramy się dopasować to do tego cyklicznego modelu. Wiem, że dzięki wyrównaniu koncepcja pomaga stworzyć jasne role w sprzedaży i marketingu. Wydaje się, że koncepcja integracji może tworzyć rozmyte granice pod względem odpowiedzialności. Co o tym sądzisz?

JAY: Myślę, że z mojego doświadczenia wynika, że ​​niewyraźne linie pojawiają się, gdy na początku nie ma komunikacji i definicji. Wrócę do mojej piłkarskiej analogii. Ofensywny liniowy, kiedy pozna zasady gry i je zna, wie, jaka jest jego rola – co ma robić. Nie ma niewyraźnej linii. Nigdy nie pyta: „Czy powinienem wziąć piłkę i rzucić ją?” W ten sam sposób istnieją tradycyjne role, które pełni marketing, i są tradycyjne role, które pełni sprzedaż. Niekoniecznie opowiadamy się za tym, aby odeszli od tego, czym te rzeczy są. Marketerzy tworzą treść i zarządzają jej rozpowszechnianiem. Sprzedawcy siedzą po drugiej stronie stołu, pracując nad konkretnymi problemami ze swoimi zespołami. Ta część tak naprawdę się nie zmieniła.

Zmiana polega na tym, jak w ramach tych ról mogą wspierać to, co robi druga strona, i robić to ze wspólnym celem na końcu. Myślę, że wiele z mojego doświadczenia polega na tym, że kiedy wspólnie komunikujemy, jaki jest ogólny cel, kiedy widzimy, że więcej tego, co robimy, odbywa się krok po kroku, możemy to zdefiniować i przekazać w taki sposób, aby uzyskać oddalając się od języka różnicowania, przechodzimy bardziej do języka integracji. To prawie tak, jakby zapaliły się żarówki. Widzą to i myślą: „O tak, to ma sens”. Więc jest to dostosowanie w ich umyśle, dostosowanie języka. A kiedy już to załatwisz, możesz iść do przodu. Co o tym myślisz, Billu?

BILL: Zgadzam się. Myślę, że wpadamy w ten stary sposób myślenia. Ponieważ wydaje się, że o wiele łatwiej i prościej jest jasno określić role, kiedy wszystko w marketingu zaczyna się i kończy na tworzeniu leadów, a wszystko w sprzedaży zaczyna się i kończy na konwersji tych leadów. Myślę, że zdaniem Jaya, powiedzmy, że organizacje marketingowe, które dobrze sobie z tym radzą, wykonują świetną robotę, szczególnie w obszarze sprzedaży i operacji marketingowych, gdzie integracja prawdopodobnie zachodzi na całej ścieżce. Jak więc wesprzemy zespół sprzedaży, gdy prowadzi on rozmowę na wczesnym etapie świadomości? Podczas gdy opracowujemy treści, które z pewnością są przeznaczone dla ludzi do konsumpcji online, co sądzimy o opracowaniu odpowiedniego rodzaju treści dla sprzedawców do wykorzystania i wzięcia udziału w prawdziwych rozmowach twarzą w twarz?

Myślę, że chodzi po prostu o jasne wytyczenie, gdzie zaczyna się i kończy odpowiedzialność na każdym etapie podróży kupującego. I myślę, że jeśli podzielisz to w ten sposób, dojdziesz do znacznie lepszych wniosków dotyczących tego, gdzie każdy odgrywa swoją rolę. Myślę, że analogia do piłki nożnej, przez którą przeszedł Jay, jest świetna. Po prostu upewniamy się, że na etapach podróży kupującego mamy jasne role w zakresie tego, co zapewnia i robi marketing oraz co robi sprzedaż na każdym z tych etapów. I myślę, że jest to wykonalne.

Byłem ostatnio na konferencji, na której ludzie z działu sprzedaży i marketingu z ADP prezentowali, jak integrują swoje działania. I mówią o tym, jak to nie jest łatwe i zamienia się w coś w rodzaju potencjalnie szarej strefy. Ale oni po prostu pracowali nad podróżą kupującego w stosunku do swoich najlepszych klientów i tworzyli wokół niej definicje: „Dobra, na każdym z tych etapów, kto co robi?” Fakt, że prowadzą tę rozmowę i fakt, że napotykają pewne wyzwania w szarej strefie, myślę, że to wszystko jest dobre.

RACHEL: Zdecydowanie się zgadzam. Mówiąc o tej koncepcji integracji, czy to naprawdę działa?

JAY: No tak. Rozmawialiśmy wcześniej o niektórych statystykach dotyczących tego, jak to działa. Bill i ja rozmawialiśmy o różnych klientach, scenariuszach i środowiskach, w których byliśmy, gdzie widzieliśmy, jak to działa. Ale to, co tutaj widzicie, jest przykładem tego, co można osiągnąć w stosunkowo krótkim czasie.

Po lewej stronie znajdowała się firma, która po dwóch kwartałach wygenerowała ponad 2000 nowych zapytań netto iw efekcie zamknęła cztery transakcje. Teraz średnia cena sprzedaży firmy wynosiła około 250 000 dolarów, czyli ćwierć miliona dolarów. I tak dzięki tej działalności zespół marketingowy wygenerował biznes wart milion dolarów. Wszystko wyglądało naprawdę dobrze.

Ale jeden z wiceprezesów był niezadowolony, bo pomimo ilości zapytań na górze, pośrodku lejka był właśnie ten nadmiar, ta wtyczka, jeśli wolicie. Zaczął mówić do ludzi od marketingu: „Hej, co się dzieje? Mamy wszystkie te śmieci, które są wrzucane na szczyt lejka”. Więc zamiast próbować biegać w kółko i naprawiać to na własną rękę, ta firma zebrała razem reprezentacje z różnych poziomów sprzedaży. I zanim jeszcze zaczęliśmy diagnozować problem, zebraliśmy razem sprzedawców i marketerów i powiedzieliśmy: „Słuchaj, mamy ten problem tutaj, mamy rzeczy na szczycie lejka, mamy wtyczkę w środku, wiemy, że dobrze się sprzedajecie, ale uważamy, że stać nas na więcej, co musimy zrobić?”

Mieliśmy więc dużo dialogu, dużo interakcji, dużo – było trochę raportów sprzedażowych, raportów marketingowych, dostęp do obu systemów, automatyzacja marketingu i CRM. I poprzez różne interakcje tam iz powrotem, ustaliliśmy kilka rzeczy, które się wydarzyły. Po pierwsze, jeśli chodzi o szczyt lejka, w marketingu zaszło nieporozumienie co do tego, kim naprawdę jest kupujący. I tak, mimo że marketing wpływał i przyciągał nazwiska, kontakty, perspektywy na szczycie lejka, sprzedaż była w stanie zidentyfikować, że filtr, którego używali, aby ich zdobyć, wgląd kupującego, którego używali, był niedokładny. Tak więc sprzedaż wpłynęła na zmianę na szczycie lejka.

Odkryliśmy również, że były pewne problemy z kwalifikacją potencjalnych klientów w środku lejka. A ponieważ model kwalifikacyjny został zerwany, to właśnie tam wystąpiła wtyczka. I tak dział sprzedaży mógł mówić o tym, jak powinny wyglądać te kryteria kwalifikacyjne, a marketing rzucał wyzwanie kilkoma rzeczami, tam iz powrotem. Jednak zmieniony model kwalifikacji został stworzony dla środka lejka. A potem, pod koniec, była komunikacja sprzedażowa. Działo się tak, że sprzedaż otrzymywała te leady, które ich zdaniem były warte śledzenia, ale była znaczna ich liczba, o której dział sprzedaży powiedział: „Po prostu nie możemy do nich dotrzeć. Wysyłamy im e-maile, wysyłamy im kontakty i nie mamy żadnych działań następczych pod koniec ścieżki, nie mamy żadnych dalszych komunikatów do wysłania”.

Rozmawialiśmy więc o tym i wspólnie działy marketingu i sprzedaży opracowały określony proces kontaktu, który dział sprzedaży powinien był lub zamierzał wykorzystać: „Ile e-maili, ile telefonów, zanim oznaczymy leada jako nie może się skontaktować. ” A potem sprzedaż pomogła opracować program wychowawczy z marketingiem. I dosłownie nazwali to programem „nie można dotrzeć”. I to stało się pielęgnującym przepływem. Tak więc sprzedaż siedziała przy stole, aby identyfikować i naprawiać problemy na górze lejka, w środku lejka, na dole lejka – w wielu różnych miejscach. Marketing był bardzo sprytny w doprowadzeniu sprzedaży do stołu.

Sześć miesięcy później wygenerowali o 90 procent mniej zapytań. Było więc bardzo oczywiste, że na górze było dużo śmieci. W rezultacie środek lejka się otworzył. A najlepszym ze wszystkich rezultatów jest potrojenie sprzedaży w tym samym czasie, w drugim kwartale w porównaniu z czwartym kwartałem. To duża zmiana w tym, co robili i co osiągali z marketingowego punktu widzenia. Ale jeszcze bardziej dla mnie najbardziej satysfakcjonującym komentarzem było usłyszenie od marketingowca: „Kiedyś chodziłem na te spotkania marketingowe i sprzedażowe i czułem, że muszę mieć ze sobą tarczę ze względu na wszystkie strzały, które zostanie wysłany w moją stronę. A teraz siedzę na tych spotkaniach jako zaufany współpracownik i członek zespołu, ponieważ znam swoją rolę i wiem, co powinienem robić na całej drodze generowania popytu”.

Więc czy to wymaga pracy? Absolutnie. Czy wymaga to wysiłku i czasu? Tak. Czy to srebrna kula? Nie. Wcale nie. To zaplanowana zmiana sposobu myślenia, zmiana taktyczna, która łączy wszystkich. Jednak z biegiem czasu zobaczysz, że wyniki zaczynają się pojawiać.

RACHEL: Świetnie. Dziękuję, Jayu. Ten przykład sukcesu jest niesamowity i myślę, że wyniki zdecydowanie mówią same za siebie. Chciałbym podziękować Tobie i Billowi za wszystkie przekazane dzisiaj informacje. Wiem, że dużo omówiliśmy i przedstawiliśmy kilka bardzo interesujących perspektyw na proste pomysły, które byłyby łatwe do wdrożenia, a które naprawdę mogłyby zmienić sposób, w jaki zespoły sprzedaży i marketingu współpracują ze sobą na lepsze.

JAY: Dzięki Rachel. Bill, jak zawsze dobrze się z tobą rozmawia.

BILL: Dziękuję.

Koniecznie obejrzyj seminarium internetowe z Rachel Rosin, Billem Golderem i Jayem Hidalgo, aby dowiedzieć się, jak sprzedaż i marketing mogą wyjść poza podstawowe dopasowanie do pełnej integracji.