销售和营销协调与整合，第 3 部分：问责制

Act-On Software 的 Rachel Rosin 最近主持了 Slingshot Growth Partners 的负责人兼首席执行官 Bill Golder 和著名的销售、营销和商业教练 Jay Hidalgo 之间的网络研讨会对话。 他们的三部分对话涵盖了市场营销和销售面临的挑战以及整合的必要性，从对齐到整合，以及确保漏斗每个阶段的问责制。 这篇博文是第三部分问责制的编辑记录。 阅读第 1 部分和第 2 部分，并务必观看网络研讨会以了解整个故事。

RACHEL：我们早些时候提出了买家旅程的概念——它根本不是线性的，但我们试图将它融入这个周期性模型。 我知道通过对齐，这个概念有助于在销售和营销中创建明确的角色。 似乎整合的概念可能会在问责制方面产生模糊的界限。 你对此有何看法？

JAY：我认为我的经验是，当沟通不存在并且一开始就没有定义时，界限就会模糊。 我会回到我的足球类比。 进攻线卫，一旦他学习了剧本并了解它，他就知道他的角色是什么——他应该做什么。 没有模糊的界线。 他从不质疑，“我应该接球然后扔吗？” 所以以同样的方式，营销有传统的角色，销售也有传统的角色。 我们不一定要提倡他们远离那些东西。 营销人员创建内容并管理内容的传播。 销售人员坐在桌子对面，与他们的团队一起解决具体问题。 那部分并没有真正改变。

变化在于，在这些角色中，他们如何帮助支持对方正在做的事情，并最终以共同的目标去做。 我认为我的很多经验是，当我们一起交流总体目标是什么时，当我们看到我们正在做的更多事情是同步的时，我们就可以定义它并以我们得到的方式进行交流远离差异化语言，我们更多地进入集成语言。 这几乎就像灯泡亮了一样。 他们看到了，就像，“哦，是的，这绝对有道理。” 所以这是他们思想上的调整，语言上的调整。 然后，一旦解决了这个问题，您就可以继续前进了。 你有什么想法，比尔？

比尔：我同意。 我认为我们陷入了这种旧思维模式。 因为当营销的一切都以创造潜在客户开始和结束，而销售的一切都以转化这些潜在客户开始和结束时，让角色变得清晰起来感觉更容易和更简单。 我认为 Jay 的观点是，对于做得很好的营销组织来说，他们正在做一些很棒的工作，特别是在销售和营销运营领域，这种整合可能会在整个漏斗中发生。 那么，当销售团队在早期意识阶段进行对话时，我们将如何支持他们呢？ 虽然我们开发的内容肯定是为人们在线消费而设计的，但我们如何考虑为销售人员开发合适的内容以利用并进行真正的面对面对话？

我认为这只是在每个买家旅程阶段中围绕责任开始和结束的明确界限。 而且我认为，如果您以这种方式进行分解，您会围绕每个人扮演的角色得出一个更好的结论。 我认为杰伊所经历的足球类比是一个很好的类比。 它只是确保在买家旅程阶段，我们在营销提供和做什么以及销售在每个阶段中做什么方面都有明确的角色。 我认为这是可行的。

我最近参加了一个会议，ADP 的销售和营销运营人员介绍了他们如何整合他们的活动。 他们谈论它，这并不容易，它变成了一种潜在的灰色地带。 但他们只是在研究与最佳客户相关的购买者旅程，并对其进行定义：“好吧，在每个阶段中，谁做了什么？” 事实上，他们正在进行这样的对话，而且他们在灰色地带遇到了一些挑战，我认为这是一件好事。

雷切尔：我绝对同意。 那么说说这个融合的概念，真的有用吗？

杰伊：嗯，确实如此。 我们之前讨论过有关其工作原理的一些统计数据。 比尔和我都谈到了我们所处的不同客户、场景和环境，我们已经看到它起作用了。 但您在这里看到的是可以在相对较短的时间内实现的示例。

在左侧，这家公司在两个季度后产生了 2,000 多个净新咨询，并因此产生了四笔已完成的交易。 现在，一家公司的平均销售价格约为 250,000 美元，即 25 万美元。 因此，通过这项活动，营销团队创造了价值 100 万美元的业务。 事情看起来真的很好。

但是其中一位副总裁不满意，因为尽管顶部有很多查询，但漏斗中间只有这个过剩，如果你愿意的话，这个塞子。 他开始对营销人员说，“嘿，这是怎么回事？ 我们把所有这些垃圾都扔到了漏斗的顶部。” 因此，这家公司没有试图自己跑来跑去解决问题，而是将不同级别的销售代表聚集在一起。 在我们开始诊断问题之前，我们将销售人员和营销人员召集在一起说，“看，我们这里遇到了这个问题，我们在漏斗的顶部遇到了问题，我们有一个插件中间，我们知道你们卖得很好，但我们认为我们可以做得更好，我们该怎么办？”

所以我们进行了很多对话，很多互动，很多——有一些销售报告、营销报告，两个系统都被访问了，营销自动化和 CRM。 通过各种来回交互，我们确定了一些发生的事情。 第一，就漏斗顶部而言，营销人员对买家的真实身份存在误解。 因此，即使营销正在影响并吸引漏斗顶部的姓名、联系人和潜在客户，但销售人员能够确定他们用来获取他们的过滤器，他们正在使用的买家洞察力，是不准确的。 因此，销售影响了漏斗顶部的变化。

我们还发现，在筛选漏斗中间的潜在客户时存在一些问题。 因为资格模型被打破，这就是堵塞发生的地方。 因此，销售能够说明资格标准应该是什么样子，而营销则来回受到一些挑战。 但是为漏斗中间创建了一个修改后的资格模型。 然后，接近尾声时，进行了一些销售交流。 发生的事情是，销售人员会获得他们认为值得跟进的这些线索，但销售人员表示，其中有相当多的线索，“我们无法联系到他们。 我们向他们发送电子邮件，我们向他们发送联系方式，并且在漏斗结束时我们没有任何跟进，我们没有任何跟进通信可以发送给他们。”

所以我们讨论了这一点，营销和销售一起开发了一个内部销售应该使用或将要使用的定义的联系流程：“在我们将潜在客户标记为无法联系之前，有多少封电子邮件，多少通电话。 ” 然后销售帮助制定了营销培育计划。 他们从字面上将其称为“无法到达”程序。 这成为了培育之流。 因此，销售人员坐在桌面上，以识别和解决漏斗顶部、漏斗中间、漏斗底部的问题——在各种不同的地方。 营销非常聪明，可以将销售带到桌面上。

六个月后，他们产生的查询减少了 90%。 所以很明显，很多垃圾都在顶部。 结果，漏斗的中间打开了。 最好的结果是他们在相同的时间内将销售额翻了三倍，第二季度与第四季度相比。 从营销的角度来看，这是他们正在做的事情以及他们正在取得的成就的重大转变。 但对我来说更是如此，最令我满意的评论是听到营销人员说，“我过去常常参加这些营销和销售会议，我觉得我必须随身携带盾牌，因为所有的箭头都是将按我的方式发送。 现在我作为值得信赖的同事和队友坐在这些会议上，因为我现在知道我的角色以及我应该在整个需求生成途径中做什么。”

那需要工作吗？ 绝对地。 需要努力和时间吗？ 是的。 这是银弹吗？ 不，根本不是。 这是一种有计划的心态转变，一种战术转变，将所有人聚集在一起。 然而，随着时间的推移，您会看到结果开始出现。

瑞秋：太好了。 谢谢你，杰伊。 这个成功的例子是惊人的，我认为结果绝对不言自明。 感谢你和比尔今天提供的所有信息。 我知道我们已经涵盖了很多内容，并且我们提出了一些非常有趣的观点，这些观点很容易实现，可以真正改变销售和营销团队更好地合作的方式。

杰伊：谢谢雷切尔。 比尔，一如既往，很高兴和你交谈。

比尔：谢谢。

请务必观看 Rachel Rosin、Bill Golder 和 Jay Hidalgo 的网络研讨会，了解销售和营销如何超越基本对齐以完成集成。