Alignement des ventes et du marketing par rapport à l'intégration, partie 3 : responsabilité

Rachel Rosin d'Act-On Software a récemment animé une conversation en ligne entre Bill Golder, directeur et PDG de Slingshot Growth Partners, et Jay Hidalgo, coach renommé en ventes, marketing et affaires. Leur conversation en trois parties a couvert les défis du marketing et des ventes et le besoin d'intégration, passant de l'alignement à l'intégration et assurant la responsabilité à chaque étape de l'entonnoir. Ce billet de blog est une transcription éditée de la troisième partie, la responsabilité. Lisez la partie 1 et la partie 2, et assurez-vous de regarder le webinaire pour obtenir toute l'histoire.

RACHEL : Nous avons évoqué plus tôt le concept de parcours de l'acheteur ; c'est quelque chose qui n'est pas du tout très linéaire, mais nous essayons de l'intégrer dans ce modèle cyclique. Je sais qu'avec l'alignement, le concept aide à créer des rôles clairs au sein des ventes et du marketing. Il semble que le concept d'intégration puisse créer des lignes floues en termes de responsabilité. Que pensez-vous de cela?

JAY : Je pense que mon expérience est que des lignes floues se produisent lorsque la communication n'est pas là et que les définitions ne sont pas là au début. Je reviens à mon analogie avec le football. Le joueur de ligne offensive, une fois qu'il a appris le livre de jeu et qu'il le connaît, il sait quel est son rôle – ce qu'il est censé faire. Il n'y a pas de ligne floue. Il ne se demande jamais : « Dois-je prendre le ballon et le lancer ? Donc, de la même manière, il y a des rôles traditionnels pour le marketing et il y a des rôles traditionnels pour les ventes. Nous ne préconisons pas nécessairement qu'ils s'éloignent de ce que sont ces choses. Les spécialistes du marketing créent le contenu et gèrent la diffusion du contenu. Les vendeurs sont assis autour de la table pour résoudre les problèmes spécifiques de leurs équipes. Cette partie n'a pas vraiment changé.

Le changement est de savoir comment, dans ces rôles, ils peuvent aider à soutenir ce que fait l'autre partie et le faire avec un objectif commun à la fin. Je pense qu'une grande partie de mon expérience a été que lorsque nous communiquons ensemble sur l'objectif global, lorsque nous voyons qu'une plus grande partie de ce que nous faisons est en phase, nous pouvons alors définir cela et communiquer cela de telle manière que nous obtenons loin du langage de différenciation et nous entrons davantage dans le langage d'intégration. C'est presque comme si les ampoules s'allumaient. Ils le voient et ils se disent : "Oh ouais, c'est tout à fait logique." C'est donc un ajustement dans leur esprit, un ajustement du langage. Et puis une fois que c'est réglé, vous pouvez avancer. Qu'en pensez-vous, Bill ?

Bill : Je suis d'accord. Je pense que nous sommes pris dans ce genre de mentalité ancienne. Parce qu'il semble beaucoup plus facile et plus simple de clarifier les rôles lorsque tout pour le marketing commence et se termine en quelque sorte par la création de prospects, et que tout pour les ventes commence et se termine par la conversion de ces prospects. Je pense au point de Jay, disons que pour les organisations de marketing qui le font bien, elles font un excellent travail, en particulier dans le domaine des opérations de vente et de marketing où cette intégration se produit probablement tout au long de l'entonnoir. Alors, comment allons-nous soutenir l'équipe de vente lorsqu'elle a une conversation au début de la phase de sensibilisation ? Alors que nous développons du contenu qui est certainement conçu pour être consommé en ligne, comment pensons-nous développer le bon type de contenu que les vendeurs peuvent utiliser et intégrer dans de vraies conversations en face à face ?

Je pense qu'il s'agit simplement d'avoir des lignes claires autour du début et de la fin de la responsabilité à chacune des étapes du parcours de l'acheteur. Et je pense que si vous le décomposez de cette façon, vous arrivez à une bien meilleure conclusion sur l'endroit où chacun joue son rôle. Je pense que l'analogie du football que Jay a parcourue est excellente. Il s'agit simplement de s'assurer que, dans les étapes du parcours de l'acheteur, nous avons des rôles clairs en termes de ce que le marketing fournit et fait, et de ce que font les ventes à chacune de ces étapes. Et je pense que c'est faisable.

J'étais récemment à une conférence où les responsables des ventes et du marketing d'ADP présentaient comment ils intégraient leurs activités. Et ils en parlent, comment ce n'est pas facile, et ça devient une sorte de zone potentiellement grise. Mais ils travaillaient simplement sur le parcours de l'acheteur par rapport à leurs meilleurs clients, et mettaient des définitions autour de lui : "D'accord, à chacune de ces étapes, qui fait quoi ?" Le fait qu'ils aient cette conversation et le fait qu'ils se heurtent à des défis dans les zones grises, je pense que c'est une bonne chose.

RACHEL : Je suis tout à fait d'accord. Donc parler de ce concept d'intégration, ça marche vraiment ?

JAY : Eh bien, oui. Nous avons parlé plus tôt de certaines statistiques sur son fonctionnement. Bill et moi avons tous deux parlé de différents clients, scénarios et environnements dans lesquels nous avons été, où nous avons vu cela fonctionner. Mais ce que vous voyez ici est un exemple de ce qui peut être réalisé en un temps relativement court.

Sur le côté gauche, voici une entreprise qui, après deux trimestres, avait généré plus de 2 000 nouvelles demandes nettes et abouti, par conséquent, à quatre transactions conclues. Or, une entreprise avait un prix de vente moyen d'environ 250 000 $, soit un quart de million de dollars. Ainsi, avec cette activité, l'équipe marketing a généré un chiffre d'affaires d'un million de dollars. Les choses semblaient vraiment bonnes.

Mais l'un des VP était mécontent car malgré le nombre de demandes au sommet, il y avait juste cette surabondance au milieu de l'entonnoir, ce bouchon si vous voulez. Il a commencé à dire aux gens du marketing : « Hé, qu'est-ce qui se passe ? Nous avons tous ces déchets qui sont jetés en haut de l'entonnoir. Ainsi, au lieu d'essayer de courir et de résoudre le problème par elle-même, cette société a réuni des représentants de différents niveaux de vente. Et avant même de commencer à diagnostiquer le problème, nous avons réuni les vendeurs et les spécialistes du marketing et leur avons dit : "Écoutez, nous avons ce problème ici, nous avons des choses qui arrivent en haut de l'entonnoir, nous avons un plug-in au milieu, nous savons que vous vous vendez bien, mais nous pensons que nous pouvons faire mieux, que devons-nous faire ? »

Nous avons donc eu beaucoup de dialogue, beaucoup d'interaction, beaucoup de - il y avait des rapports de vente, des rapports de marketing, les deux systèmes ont été consultés, l'automatisation du marketing ainsi que le CRM. Et à travers une variété d'interactions dans les deux sens, nous avons déterminé quelques choses qui se sont produites. Premièrement, en ce qui concerne le haut de l'entonnoir, il y avait un malentendu de la part du marketing sur qui était vraiment l'acheteur. Et donc, même si le marketing influençait et attirait les noms, les contacts, les prospects en haut de l'entonnoir, les ventes ont pu identifier que le filtre qu'elles utilisaient pour aller les chercher, la perspicacité de l'acheteur qu'elles utilisaient, était inexacte. Les ventes ont donc influencé un changement au sommet de l'entonnoir.

Nous avons également découvert qu'il y avait des problèmes dans la qualification des pistes au milieu de l'entonnoir. Et parce que le modèle de qualification était cassé, c'est là que le bouchon s'est produit. Et donc les ventes ont pu parler de ce à quoi ces critères de qualification devraient ressembler, et le marketing a été mis au défi avec quelques éléments, dans les deux sens. Mais un modèle de qualification révisé a été créé pour le milieu de l'entonnoir. Et puis, vers la fin, il y a eu une communication commerciale. Ce qui se passait, c'est que les commerciaux obtenaient ces prospects qu'ils jugeaient intéressants de suivre, mais il y en avait un nombre important pour lesquels les commerciaux disaient : « Nous ne pouvons tout simplement pas les atteindre. Nous leur envoyons des e-mails, nous leur envoyons des contacts, et nous n'avons aucun suivi vers la fin de l'entonnoir, nous n'avons aucune communication de suivi à leur envoyer.

Nous en avons donc parlé, et ensemble, le marketing et les ventes ont développé un processus de contact défini que les ventes internes auraient dû utiliser ou allaient utiliser : "Combien d'e-mails, combien d'appels téléphoniques, avant que nous étiquetions le prospect comme ne pouvant pas être contacté. ” Et puis les ventes ont aidé à développer un programme de développement avec le marketing. Et ils l'ont littéralement appelé le programme « Impossible d'atteindre ». Et c'est devenu le flux nourricier. Les ventes étaient donc à la table pour identifier et résoudre les problèmes en haut de l'entonnoir, au milieu de l'entonnoir, en bas de l'entonnoir - dans une variété d'endroits différents. Le marketing a été très intelligent pour amener les ventes à la table.

Six mois plus tard, ils avaient généré 90 % de demandes de renseignements en moins. Il était donc très évident qu'il y avait beaucoup de bric-à-brac dans le haut. En conséquence, le milieu de l'entonnoir s'est ouvert. Et le meilleur résultat de tous est qu'ils ont triplé leurs ventes dans le même laps de temps, Q2 versus Q4. C'est un grand changement dans ce qu'ils faisaient et ce qu'ils réalisaient d'un point de vue marketing. Mais plus encore pour moi, le commentaire le plus gratifiant a été d'entendre le responsable du marketing dire : "J'avais l'habitude d'aller à ces réunions de marketing et de vente, et j'avais l'impression que je devais avoir mon bouclier avec moi à cause de toutes les flèches qui étaient va être envoyé mon chemin. Et maintenant, je suis assis là dans ces réunions en tant que collègue et coéquipier de confiance parce que je connais maintenant mon rôle et ce que je suis censé faire dans toute la voie de la génération de la demande.

Alors ça demande du travail ? Absolument. Cela demande-t-il des efforts et du temps ? Oui. Est-ce une solution miracle ? Non. Ce n'est pas du tout. C'est un changement de mentalité planifié, un changement tactique, qui rassemble tout le monde. Au fil du temps, cependant, c'est quand vous verrez les résultats commencer à se produire.

RACHEL : Parfait. Merci, Jay. Cet exemple de réussite est incroyable, et je pense que les résultats parlent d'eux-mêmes. J'aimerais vous remercier, ainsi que Bill, pour toutes les informations que vous avez fournies aujourd'hui. Je sais que nous avons couvert beaucoup de choses et que nous avons présenté des perspectives très intéressantes sur des idées simples qui seraient faciles à mettre en œuvre et qui pourraient vraiment changer la façon dont les équipes de vente et de marketing travaillent ensemble pour le mieux.

JAY : Merci Rachel. Bill, c'est bien de te parler, comme toujours.

BILL : Merci.

Assurez-vous de regarder le webinaire avec Rachel Rosin, Bill Golder et Jay Hidalgo pour savoir comment les ventes et le marketing peuvent aller au-delà de l'alignement de base pour une intégration complète.