محاذاة المبيعات والتسويق مقابل التكامل ، الجزء 3: المساءلة

أدارت راشيل روزين من شركة Act-On Software مؤخرًا محادثة عبر الويب بين بيل غولدر ، المدير والمدير التنفيذي لشركة Slingshot Growth Partners ، وجاي هيدالجو ، مدرب المبيعات والتسويق والأعمال الشهير. غطت محادثتهم المكونة من ثلاثة أجزاء التحديات التي تواجه التسويق والمبيعات والحاجة إلى التكامل ، والانتقال من المواءمة إلى التكامل ، وضمان المساءلة في كل مرحلة من مراحل القمع. منشور المدونة هذا هو نسخة منقحة من الجزء الثالث ، المساءلة. اقرأ الجزء الأول والجزء الثاني ، وتأكد من مشاهدة الندوة عبر الإنترنت للحصول على القصة كاملة.

راتشيل: لقد طرحنا في وقت سابق مفهوم رحلة المشتري - كيف أنها ليست شيئًا خطيًا على الإطلاق ، لكننا نحاول مواءمته مع هذا النموذج الدوري. أعلم بالمواءمة أن المفهوم يساعد في إنشاء أدوار واضحة في المبيعات والتسويق. يبدو أن مفهوم التكامل قد يخلق خطوطًا ضبابية فيما يتعلق بالمساءلة. ما رأيك في ذلك؟

جاي: أعتقد أن تجربتي هي أن الخطوط غير الواضحة تحدث عندما لا يكون هناك اتصال ولا توجد تعريفات في البداية. سأعود إلى تشبيه كرة القدم. رجل الخط الهجومي ، بمجرد أن يتعلم قواعد اللعبة ويعرفها ، يعرف ما هو دوره - ما يفترض أن يفعله. لا يوجد خط غير واضح. لم يسأل أبدًا ، "هل يجب أن آخذ الكرة وأرميها؟" وبنفس الطريقة ، هناك أدوار تقليدية للتسويق ، وهناك أدوار تقليدية للمبيعات. نحن لا ندعو بالضرورة إلى الابتعاد عما هي هذه الأشياء. يقوم المسوقون بإنشاء المحتوى وإدارة نشر المحتوى. يجلس مندوبو المبيعات عبر الطاولة ويعملون على حل المشكلات المحددة مع فرقهم. هذا الجزء لم يتغير حقًا.

التغيير هو كيف يمكنهم ، ضمن هذه الأدوار ، المساعدة في دعم ما يفعله الجانب الآخر ، والقيام بذلك بهدف مشترك في النهاية. أعتقد أن الكثير من تجربتي كانت أنه عندما ننقل ما هو الهدف العام معًا ، عندما نرى أن المزيد مما نقوم به هو خطوة بخطوة ، عندها يمكننا تحديد ذلك وإيصاله بطريقة ما نحصل عليه بعيدًا عن لغة التمايز ونحصل على المزيد في لغة الاندماج. يكاد يكون مثل المصابيح الكهربائية. يرون ذلك ويقولون ، "أوه نعم ، هذا منطقي تمامًا." لذلك فهو تعديل في أذهانهم ، تعديل للغة. وبعد ذلك بمجرد الاهتمام بهذا الأمر ، يمكنك المضي قدمًا. ما هي أفكارك يا بيل؟

بيل: أوافق. أعتقد أننا ننشغل في هذا النوع من العقلية القديمة. لأنه من الأسهل والأبسط بكثير توضيح الأدوار عندما يبدأ كل شيء للتسويق وينتهي بإنشاء عملاء متوقعين ، ويبدأ كل شيء للمبيعات وينتهي بتحويل هؤلاء العملاء المتوقعين. أعتقد أنه من وجهة نظر جاي ، على سبيل المثال بالنسبة لمؤسسات التسويق التي تقوم بذلك بشكل جيد ، فإنها تقوم ببعض العمل الرائع لا سيما في مجال عمليات المبيعات والتسويق حيث من المحتمل أن يحدث هذا التكامل خلال مسار التحويل. إذن ، كيف سندعم فريق المبيعات عندما يجرون محادثة في مرحلة التوعية المبكرة؟ بينما نعمل على تطوير محتوى مصمم بالتأكيد للأشخاص للاستهلاك عبر الإنترنت ، كيف نفكر في تطوير النوع المناسب من المحتوى لمندوبي المبيعات لاستخدامه والاستفادة منه في محادثات حقيقية وجهاً لوجه؟

أعتقد أنه مجرد وجود خطوط واضحة حول المكان الذي تبدأ منه المسؤولية وتنتهي في كل مرحلة من مراحل رحلة المشتري. وأعتقد أنه إذا قمت بتقسيمها بهذه الطريقة ، فستصل إلى نتيجة أفضل بكثير حول المكان الذي يلعب فيه الجميع أدوارهم. أعتقد أن تشبيه كرة القدم الذي سار عليه جاي هو تشبيه رائع. إنه مجرد التأكد من أنه خلال مراحل رحلة المشتري ، لدينا أدوار واضحة فيما يتعلق بما يقدمه التسويق ويفعله ، وما تقوم به المبيعات في كل مرحلة من هذه المراحل. وأعتقد أنه ممكن.

كنت مؤخرًا في مؤتمر حيث كان موظفو المبيعات والتسويق من ADP يقدمون حول كيفية دمج أنشطتهم. ويتحدثون عنها ، كيف أنها ليست سهلة ، وتتحول إلى نوع من المنطقة الرمادية المحتملة. لكنهم كانوا يعملون فقط خلال رحلة المشتري بالنسبة إلى أفضل عملائهم ، ويضعون تعريفات حولها: "حسنًا ، في كل مرحلة من هذه المراحل ، من يفعل ماذا؟" حقيقة أنهم يجرون تلك المحادثة وحقيقة أنهم يواجهون بعض التحديات في المناطق الرمادية ، أعتقد أن كل هذا شيء جيد.

ريتشل: أنا أتفق معك بالتأكيد. إذاً بالحديث عن مفهوم التكامل هذا ، هل يعمل حقًا؟

جاي: حسنًا ، إنها كذلك. تحدثنا في وقت سابق عن بعض الإحصائيات حول كيفية عملها. تحدثنا أنا وبيل عن العملاء والسيناريوهات والبيئات المختلفة التي كنا فيها ، حيث رأينا أنها تعمل. لكن ما تراه هنا هو مثال لما يمكن تحقيقه في فترة زمنية قصيرة نسبيًا.

على الجانب الأيسر ، كانت هذه شركة قد ولّدت ، بعد ربعين ، أكثر من 2000 استفسار جديد صافٍ وأسفرت ، نتيجةً لذلك ، عن أربع صفقات منتهية. الآن يبلغ متوسط ​​سعر مبيعات الشركة حوالي 250 ألف دولار ، أي ربع مليون دولار. ومن خلال هذا النشاط ، حقق فريق التسويق ما قيمته مليون دولار من الأعمال. تبدو الأمور جيدة حقًا.

لكن أحد نواب الرئيس كان غير راضٍ لأنه على الرغم من عدد الاستفسارات في الأعلى ، كان هناك فقط هذا التخمة في منتصف القمع ، هذا السدادة إذا صح التعبير. بدأ يقول لأفراد التسويق ، "مرحبًا ، ما الذي يحدث؟ لدينا كل هذه القمامة التي يتم إلقاؤها في الجزء العلوي من القمع ". لذا بدلاً من محاولة الالتفاف وإصلاحه بمفردهم ، جمعت هذه الشركة التمثيل من مستويات مختلفة من المبيعات معًا. وقبل أن نبدأ حتى في تشخيص المشكلة ، جمعنا مندوبي المبيعات والمسوقين معًا وقلنا ، "انظر ، لدينا هذه المشكلة هنا ، لدينا أشياء تأتي في مقدمة القمع ، لدينا عنصر إضافي في الوسط ، نعلم أنكم تبيعون جيدًا ، لكننا نعتقد أنه يمكننا القيام بعمل أفضل ، ماذا علينا أن نفعل؟ "

لذلك كان لدينا الكثير من الحوار ، والكثير من التفاعل ، والكثير - كانت هناك بعض تقارير المبيعات ، وتقارير التسويق ، وتم الوصول إلى كلا النظامين ، وأتمتة التسويق وكذلك إدارة علاقات العملاء. ومن خلال مجموعة متنوعة من التفاعلات ذهابًا وإيابًا ، حددنا شيئين حدث. رقم واحد ، من حيث الجزء العلوي من القمع ، كان هناك سوء فهم من التسويق حول من هو المشتري حقًا. وهكذا ، على الرغم من أن التسويق كان له تأثير وسحب الأسماء وجهات الاتصال والتوقعات في الجزء العلوي من مسار التحويل ، فقد تمكنت المبيعات من تحديد أن المرشح الذي كانوا يستخدمونه للحصول عليهم ، ورؤية المشتري التي كانوا يستخدمونها ، كانت غير دقيقة. لذلك أثرت المبيعات على التغيير في الجزء العلوي من مسار التحويل.

اكتشفنا أيضًا وجود بعض المشكلات في تأهيل العملاء المتوقعين في منتصف مسار التحويل. ولأن نموذج التأهيل قد تم كسره ، فهذا هو المكان الذي تم فيه توصيل القابس. وهكذا كانت المبيعات قادرة على التحدث عن الشكل الذي يجب أن تبدو عليه معايير التأهيل ، وتم تحدي التسويق ببعض الأشياء ، ذهابًا وإيابًا. ولكن تم إنشاء نموذج تأهيل منقح في منتصف مسار التحويل. وبعد ذلك ، في النهاية ، كان هناك بعض الاتصالات المتعلقة بالمبيعات. ما كان يحدث هو أن المبيعات ستحصل على هؤلاء العملاء المحتملين الذين شعروا أنهم يستحقون المتابعة ، ولكن كان هناك عدد كبير منهم قال المبيعات ، "لا يمكننا الوصول إليهم. نرسل لهم رسائل بريد إلكتروني ، ونرسل لهم جهات اتصال ، وليس لدينا أي متابعة في نهاية مسار التحويل ، وليس لدينا أي اتصالات متابعة لإرسالها إليهم ".

لذلك تحدثنا عن ذلك ، وطور التسويق والمبيعات معًا عملية اتصال محددة كان يجب أن تستخدمها داخل المبيعات ، أو كانت ستستخدمها: "كم عدد رسائل البريد الإلكتروني ، وكم عدد المكالمات الهاتفية ، قبل أن نسمي العميل المتوقع بأنه لا يمكن الاتصال به. " ثم ساعدت المبيعات في تطوير برنامج رعاية مع التسويق. وقد أشاروا إليه حرفياً على أنه برنامج "لا يمكن الوصول إليه". وأصبح هذا هو تدفق التغذية. لذا كانت المبيعات على الطاولة لتحديد المشكلات وحلها في الجزء العلوي من مسار التحويل ، وفي منتصف القمع ، وفي أسفل القمع - في مجموعة متنوعة من الأماكن المختلفة. كان التسويق ذكيًا جدًا في جلب المبيعات إلى الطاولة.

بعد ستة أشهر ، قاموا بتوليد استفسارات أقل بنسبة 90 في المائة. لذلك كان من الواضح جدًا أن الكثير من القمامة كانت في القمة. نتيجة لذلك ، فتح منتصف القمع. وأفضل نتيجة على الإطلاق هي أنها ضاعفت المبيعات ثلاث مرات في نفس الفترة الزمنية ، Q2 مقابل Q4. إنه تحول كبير في ما كانوا يفعلونه وما كانوا يحققونه من منظور تسويقي. ولكن الأمر الأكثر إرضاءً بالنسبة لي هو سماع مسؤول التسويق يقول ، "كنت أذهب إلى اجتماعات التسويق والمبيعات هذه ، وشعرت أنني يجب أن أحمل درع معي بسبب كل الأسهم التي كانت سيتم إرسالها في طريقي. والآن أجلس هناك في هذه الاجتماعات كزميل وزميل موثوق به في الفريق لأنني أعرف الآن دوري وما يفترض أن أفعله في مسار توليد الطلب بالكامل ".

فهل يتطلب الأمر عملاً؟ قطعاً. هل يتطلب الأمر جهدًا ووقتًا؟ نعم. هل هذه رصاصة فضية؟ رقم ليس على الإطلاق. إنه تحول عقلي مخطط ، تحول تكتيكي ، يجمع الجميع معًا. ومع ذلك ، مع مرور الوقت ، ستلاحظ أن النتائج تبدأ في الظهور.

ريتشل: رائع. شكرا لك يا جاي. مثال النجاح هذا مذهل ، وأعتقد أن النتائج تتحدث عن نفسها بالتأكيد. أود أن أشكرك أنت وبيل على كل المعلومات التي قدمتها اليوم. أعلم أننا غطينا الكثير وقد طرحنا بعض وجهات النظر المثيرة للاهتمام حول الأفكار البسيطة التي سيكون من السهل تنفيذها والتي يمكن حقًا أن تغير الطريقة التي تعمل بها فرق المبيعات والتسويق معًا للأفضل.

جاي: شكرًا راشيل. بيل ، حسن الحديث معك ، كما هو الحال دائمًا.

بيل: شكرًا لك.

تأكد من مشاهدة الندوة عبر الويب مع Rachel Rosin و Bill Golder و Jay Hidalgo لمعرفة كيف يمكن للمبيعات والتسويق أن يتجاوزا المحاذاة الأساسية إلى التكامل الكامل.