Генеральный директор HubSpot Ямини Ранган об отказе от воронки ради маховика

В течение многих лет компании строили свои стратегии маркетинга и продаж вокруг воронки. Но по мере того, как мы изобретаем лучшие способы взаимодействия с нашими клиентами, возможно, пришло время и нам изменить наши метафоры.

Идея, лежащая в основе воронки, довольно проста: маркетологи разрабатывают кампании, чтобы привлечь внимание потенциальных клиентов и постепенно взращивают их, пока они не будут готовы к передаче в отдел продаж, который ведет их через этап покупки, пока они не станут платящими клиентами и, надеюсь, , верные сторонники.

Но воронка подводит маркетологов, продавцов, агентов по работе с клиентами и, честно говоря, клиентов. Он не принимает во внимание сторонние обзорные сайты, одноранговые рекомендации или молву; процесс передачи является грязным и ставит команды в противоречие друг с другом, и чаще всего он вознаграждает высокие квартальные показатели, а не обеспечивает хорошее качество обслуживания клиентов. Вот почему Ямини Ранган и ее команда начали использовать совершенно другую модель.

Ямини — ветеран индустрии высоких технологий с более чем 25-летним опытом. Она работала вице-президентом по стратегии продаж и операциям в Workday, директором по работе с клиентами в Dropbox, директором по работе с клиентами в HubSpot, а несколько месяцев назад, в сентябре 2021 года, ее повысили до генерального директора. Увлеченная клиентоориентированностью, Ямини считает, что ключом к устойчивому росту является удержание клиентов и объединение всех команд вокруг клиента, и для нее модель маховика — просто лучшая метафора того, как современные организации взаимодействуют с клиентами и как они могут стимулировать рост бизнеса. .

В сегодняшнем эпизоде ​​директор по маркетингу Intercom Анна Гриффин беседует с Ямини о привлечении клиентов, подходе «маховик» и о том, как он помогает организациям набирать обороты, обеспечивая выдающееся качество обслуживания клиентов. Мы знаем, что многие компании используют интеграцию Intercom-HubSpot, и у нас много общего в том, как мы одержимо фокусируемся на клиентах — это фантастический разговор.

Короткий срок? Вот несколько ключевых выводов:

• В то время как воронкообразная модель может привести к отключению CX, целостный подход маховика позволяет командам работать вместе, чтобы привлекать, вовлекать и радовать клиентов.
• Скорость маховика увеличивается, когда вы увеличиваете силу в областях, которые больше всего влияют на успех клиента, и уменьшается с любой точкой трения на пути клиента.
• Скорее всего, клиенты изучили ваш бизнес. Используйте первую точку соприкосновения, чтобы оценить, на каком этапе пути они находятся и как вы можете повысить их ценность.
• Вместо того, чтобы просто сосредотачиваться на типичных показателях продаж, таких как ACV или количество потенциальных клиентов, обратите внимание на показатели, на которые влияют клиенты, например, сколько клиентов обновляются после участия в пробной версии.
• Вам нужны как количественные, так и качественные данные, чтобы понять клиентов и их опыт. Не ограничивайтесь только метриками — привнесите голос клиента в каждый процесс.

Если вам нравится наша дискуссия, посмотрите другие выпуски нашего подкаста. Вы можете подписаться на Apple Podcasts, Spotify, YouTube или получить RSS-канал в выбранном вами проигрывателе. Далее следует слегка отредактированная стенограмма эпизода.

Путь к HubSpot

Анна Гриффин: Ямини, добро пожаловать на шоу. Мы так рады, что вы с нами сегодня. Я был взволнован, готовясь к интервью, просто глядя на вашу карьеру и думая о невероятных возможностях, которые у вас были, работая с невероятными брендами, лидерами и технологиями. Для наших слушателей расскажите немного о своем карьерном пути и о том, как вы в конечном итоге помогли HubSpot.

Ямини Ранган: Анна, большое спасибо за участие в вашем подкасте. Я большой поклонник Intercom, и мы работаем на очень похожих рынках, поэтому я очень рад этому разговору. Я начинал как инженер — в тот момент я был очарован технологиями. Инженерное дело научило меня мыслить на основе первых принципов; разбивая проблемы на очень управляемые части, думая о системном подходе и применяя некоторые принципы для решения сложных проблем. Это то, что я вынес из своей инженерной карьеры.

Потом я пошел в бизнес-школу и нашел себя в сфере продаж технологий. Это не было преднамеренным выбором. Я думал, что хочу стать маркетологом, но нашел очень интересную возможность в сфере продаж и сказал: «Почему бы и нет?» И это было, вероятно, одно из лучших решений, которые я принял, потому что оно поставило меня перед клиентом. Когда вы получаете все эти разговоры с клиентами и понимаете мотивацию покупателя, поведение покупателя, процесс принятия решения покупателем, и вы можете действительно глубоко интересоваться клиентами, это оказывает довольно продолжительное влияние на карьеру. Это был поворотный момент в моей карьере — общение с клиентами.

«Я стремился сделать что-то великое, но не стремился стать генеральным директором публичной компании типа HubSpot»

Последнее десятилетие я занимался масштабированием бизнеса в Workday и Dropbox, прежде чем пришел в HubSpot. Обе компании находились на этапе подготовки к IPO и действительно стремились расширить масштабы своих усилий по выходу на рынок. Я увидел, как связать закономерности за несколько лет и географических регионов и помочь организациям преодолеть довольно значительные масштабы. Это то, что привело меня в HubSpot. HubSpot — феноменальная компания. Он очень ориентирован на клиента и одержим поведением и тенденциями покупателей. Я присоединился к нам в качестве директора по работе с клиентами, и все мое внимание было сосредоточено на управлении тем, что мы называем маховиком. Сейчас, год спустя, я генеральный директор компании. Я работаю в компании около двух с половиной лет, и я очень взволнован тем, куда мы идем в следующем десятилетии.

Анна Гриффин: Осуществляя этот переход от продукта к продажам, директору по работе с клиентами или даже инициативам по трансформации и масштабированию бизнеса — как происходит этот переход к генеральному директору? Но вы уже ответили на него. Это магический стержень. Эта способность знать, как эти вещи в конечном итоге связаны, делает невероятным опыт генерального директора. Вы стали генеральным директором HubSpot, как это было? Буквально вам сказали, что вы получаете работу – каковы ваши первые мысли?

Ямини Ранган: Исключительно эмоциональный, отчасти из-за моего путешествия. Выросший в Индии, выросший в довольно маленьком городке, начав инженером и определив свой путь, я стремился сделать что-то великое. Но я не стремился быть генеральным директором публичной компании типа HubSpot.

Я также был несколько ошеломлен, потому что HubSpot — одна из тех невероятно культовых компаний. Брайан Халлиган и Дхармеш Шах основали ее около 15 лет назад, и они построили действительно потрясающую компанию с прекрасной культурой, ориентированной на клиентов и ориентированную на продуманные решения. Брать на себя что-то подобное — огромная ответственность. Ботинки, которые я заполнял, вызвали у некоторых бабочек, но все сводится к тому, «Что вы можете сделать с чем-то вроде этого?» И что вы можете сделать, так это взять что-то невероятно сильное и продолжать наращивать эту силу, взять организацию с потрясающей культурой и продолжать масштабировать эту культуру, а также взять организацию, которая была невероятно сосредоточена на клиентах, и продолжать масштабировать ее.

Модель маховика

Анна Гриффин: Ранее вы сказали кое-что, к чему я хотела вернуться, и это был Маховик. Вы так глубоко сосредоточены на успехе клиентов, и вы, ребята, стали мастерами в этом. Расскажите нам больше о подходе сторонников маховика.

Ямини Ранган: Прежде чем мы поймем, что такое Маховик, вы должны понять, зачем нам нужен Маховик. И это в первую очередь потому, что прежний подход не работал и не работал почти ни у кого в отрасли. И это воронка — мы называем это воронкообразным видением. Вы, вероятно, видели разные изображения воронки, где вы начинаете с вершины, генерируете потенциальных клиентов и осведомленность, а оттуда переходите к продажам, где продажи будут искать, обнаруживать, вести переговоры и закрывать эти сделки. Затем есть какой-то колокол, который звонит, потому что вы завоевываете клиента.

«Это ставит команды в конфликт друг с другом против того, на чем они должны сосредоточиться — на клиенте. Дело не в том, как выглядит передача, а в том, кому они служат».

Есть куча проблем с этим типом воронкообразного видения. Во-первых, это ставит в противоречие маркетинг, продажи и успех клиентов. Они постоянно ссорятся друг с другом из-за передачи: «Нет, я дал вам отличные лиды». «Нет, вы не дали мне достаточно качественных лидов». «Ну, вы выбрали не тех клиентов». Это ставит команды в конфликт друг с другом против того, на чем они должны быть сосредоточены — на клиенте. Дело не в том, как выглядит передача, а в том, кому они служат.

В этом типе воронкообразного видения есть что-то принципиально неправильное, поэтому мы придумали маховик: вы ставите клиента в центр, вы привлекаете, вовлекаете и восхищаете этих клиентов, чтобы они перешли от «Я не в курсе вы как компания» до «вы мне нравитесь, и я куплю продукт» до «я в восторге от вас, и я буду защищать вас». А когда вы ставите клиента в центр и превращаете его в сторонника, маховик набирает обороты, вы можете привлечь еще больше клиентов и вовлечь еще больше клиентов. Вкратце, это то, что мы считаем правильным способом выхода на рынок функций, ориентированных на клиента, а не на функцию.

Анна Гриффин: Это очень важно, особенно в мире, где удержание чистого дохода является движущей силой номер один для стоимости предприятия. Все думают о том, как увеличить удержание клиентов. Очевидно, что центральным элементом вашей бизнес-модели является клиент, но я бы хотел, чтобы вы рассказали нам о ключевых движущих силах, которые вы видите.

Ямини Ранган: Что мне действительно нравится, так это то, что вопрос фокусируется на удержании клиентов. Это одна из фундаментальных вещей, которые изменились с SaaS, потому что до SaaS важно было завоевать клиента, но в мире, в котором мы живем, удержание клиента — самая важная вещь. Произошел массовый сдвиг в плане сосредоточения внимания на удержании клиентов.

Я не собираюсь рассказывать вам что-то принципиально иное о том, как вы привлекаете такое внимание клиентов. Он начинается с вопроса: «Вы привлекаете и привлекаете нужных клиентов? Как только они зарегистрируются в качестве клиента, вы правильно их адаптируете? Предоставляете ли вы достаточную поддержку, чтобы они могли взаимодействовать с продуктом? И обеспечиваете ли вы постоянную ценность?» Если вы действительно предоставляете такую ​​постоянную ценность, вы видите, что это приводит к большим показателям удержания.

Возвращаясь к нашему маховику, какие вещи будут подпитывать маховик и продолжать приводить в движение этот тип удерживающего движения, а какие точки трения будут отбирать энергию у маховика, что уменьшит ваше удержание и уменьшит ценность, которую вы получаете? вы доставляете клиентам? Вот как мы думаем об этом. Это довольно просто, но иногда основы — самые мощные вещи.

«Победное стремление этой команды — обеспечить восхитительный опыт работы с клиентами — это не маркетинговое стремление или стремление к продажам, это стремление клиента».

Анна Гриффин: Я представляю себе почти как карту или диаграмму, показывающую каждую точку трения, которая должна быть устранена или может стать помехой. Вы когда-нибудь рисовали свой маховик?

Ямини Ранган: Я думаю, вы говорите о какой-то карте пути клиента. Мы все стремимся к такому типу визуализации. Но для нас путь к маховику начался с чего-то еще более простого, чем карта пути клиента. Все началось с искусства и науки управления маховиком клиентов такого типа. Я начинаю с произведения искусства, потому что, честно говоря, искусство — это культура. Если вы не фокусируетесь на клиенте, у вас может быть самая красивая карта пути и все измерять, но ничего не изменится. Наши культурные ценности начинаются с решения для клиента. Это буквально наша мантра, наша полярная звезда. Любой, кто входит в организацию, услышит SFTC – Solve For The Customer.

Теперь это не останавливаться на достигнутом. Оттуда он переходит к ежемесячным собраниям руководства, которые начинаются с интервью с клиентами и встреч с клиентами, еженедельных собраний NPS, на которых мы измеряем чистый балл промоутера. Когда у нас собрание компании или совет директоров, мы начинаем с голоса клиента. Я говорю это, потому что это глубоко укоренилось в культуре организации.

Научная часть совсем другая. Мы начинаем со слаженных команд — мы объединили маркетинг, продажи и успех клиентов в организацию, которую мы называем Маховик. Затем мы разработали стратегию, ориентированную на клиента. Преимущество этой команды в том, чтобы обеспечить восхитительное качество обслуживания клиентов. Это не маркетинговое стремление или стремление к продажам, а стремление клиента. И затем мы согласовываем правильные стимулы, которые являются ключевыми показателями, которые мы измеряем, и у нас есть правильные системы, чтобы обеспечить это. Между искусством и наукой мы можем управлять этим маховиком. Вы должны сделать это правильно, чтобы затем иметь возможность визуализировать путешествие и вносить улучшения в определенные части этого путешествия.

Взаимодействие с клиентами в нужное время

Анна Гриффин: Увлекательно. У нас очень схожие взгляды. Мы верим, что это размытие продаж, маркетинга, успеха клиентов и поддержки, потому что это стало работой каждого по маркетингу, работой каждого по продажам, работой каждого по поддержке и созданию отношений и успеха с продуктом. Работа каждого — взаимодействовать с клиентом. Его нельзя просто положить в бункеры. Я хотел бы услышать вашу философию о современной вовлеченности. Как это выглядит на HubSpot?

Ямини Ранган: Это увлекательно. Можно задать тебе вопрос? Как вы относитесь к вовлечению в Intercom? Я очень увлечен этим.

Анна Гриффин: Ну, так долго, особенно в цифровом бизнесе сейчас, это было очень односторонним, и было очень мало возможностей для настоящего двустороннего взаимодействия. Мы думаем о взаимодействии с продуктом как о двустороннем, в тот момент, когда люди действительно хотят поговорить с вами, когда они думают о вашем бренде, когда они хотят большего, чем просто односторонний толчок. И мы думаем, что это очень важно, потому что именно так вы создаете человеческие связи, человеческие предпочтения и понимание друг друга, а также то, как вы получаете первичные данные в мире, где первичные данные имеют решающее значение. Эти первичные данные позволяют вам постоянно продвигать это взаимодействие и эти отношения на основе того, что они хотят, чтобы вы знали, что им нужно, как их нужно предвидеть и как их нужно удовлетворить. Вот как мы думаем об этом в Intercom.

«Мы думаем о вовлечении как о расширении прав и возможностей покупателя, а не о производительности продавца»

Ямини Ранган: Мне это нравится, и это точно. Я начал заниматься CRM пару десятков лет назад, и в то время управление взаимоотношениями с клиентами означало, что у вас есть контактная запись клиента. Я начал работать продавцом, поэтому я брал эту запись контакта, звонил этому покупателю, пытался вступить в разговор… и для этого была создана CRM. Вы описываете сегодняшний путь покупателя, который полностью изменился. У покупателя гораздо больше доступа к информации. Они могут зайти на ваш сайт и посмотреть на ваш продукт. Они могут загрузить бесплатный продукт и взаимодействовать с вашим продуктом. Они могут посетить сайты с обзорами, узнать, что говорят другие клиенты, и к моменту первого разговора с компанией они, вероятно, уже приняли решение.

Понятие вовлеченности — это то самое своевременное вовлечение, о котором вы только что говорили. Я не собираюсь предполагать, что первый разговор означает «вот чем занимается моя компания». Этот первый разговор дает представление о том, на каком этапе пути находится клиент, и что мы можем предложить ему дальше, что повысит ценность его пути. Мы думаем о вовлечении как о расширении прав и возможностей покупателя, а не о производительности продавца, как это было в старой школьной версии CRM. Я думаю, что он сместился довольно значительно.

Анна Гриффин: Я думаю, что вы попали прямо в цель, когда говорили о том времени, когда это произошло. Мои дети спросили: «Мама, чем ты занимаешься? Помогите мне понять, что делает Intercom. Я не понимаю». И я сказал: «Хорошо, ты в Макдональдсе и готовишься купить свой гамбургер. Когда вы хотите поговорить о картофеле фри? В электронном письме, которое вы получили через два дня после того, как покинули McDonald's? Сейчас не время говорить о картофеле фри. Время поговорить о картофеле фри именно в тот момент, когда вы действительно хотите заниматься». И что интересно, да, это возможность продажи, но это возможность продажи за счет расширения возможностей покупателя.

Ямини Ранган: Верно.

Анна Гриффин: Вы должны быть там, когда они хотят поговорить об этом; когда у них есть проблема, когда у них есть потребность, и, наконец, когда у вас есть возможность.

Клиент входит, а не работает

Анна Гриффин: Как бы мы начали использовать подход «маховик» в нашем бизнесе?

Ямини Ранган: Я имею в виду, что вы, безусловно, можете пойти ва-банк и создать искусство и науку, стоящую за этим. Самый легкий и простой способ начать — создать что-то вроде совета клиентов. Я уверен, что вы делаете это – заставляете руководителей маркетинга, руководителей продаж, руководителей отдела по работе с клиентами регулярно говорить о клиентах. Первый шаг — перейти от функционального мышления к мышлению клиента. Мы говорим, что это похоже на клиента, а не на выход.

Для того, чтобы вы сделали этот шаг, думая через призму клиента, вы должны создать своего рода потребительский совет, собрать лидеров по маркетингу, продажам и успеху клиентов, посмотреть на показатели, которые будут влиять на клиентов - не количество потенциальных клиентов или ACV, а то, сколько клиентов посетили этот веб-сайт, сколько клиентов взаимодействуют с нашим бесплатным продуктом и сколько клиентов получают от него пользу, поэтому они смотрят на обновление. Подумайте о метриках с точки зрения клиента. Если вы сделаете именно это, вы все равно сдвинете иглу, потому что вы разрушили разрозненное функциональное мышление, которое закрадывается в организацию, и перенесли его туда, где гораздо больше внимания уделяется потребителю. Это первый шаг.

«Когда вы просто смотрите на цифры, вы не понимаете, что происходит с этим конкретным клиентом»

Анна Гриффин: Да. Как вы, ребята, привносите информацию о клиентах в компанию таким образом, чтобы люди, не работающие с клиентами, могли получить информацию о клиентах? Расскажите мне о некоторых вещах, которые HubSpot делает, чтобы убедиться, что голос клиента доступен и понятен.

Ямини Ранган: Голос клиента не может быть единым и готовым. Это должно быть повсюду в организации, чтобы управлять таким типом мышления клиента. У нас есть голос клиентской программы и команды, и ответственность этой команды заключается в предоставлении как количественных, так и качественных данных о клиентах и ​​их опыте. Я подчеркиваю и то, и другое, потому что, когда вы просто смотрите на цифры, вы не понимаете, что происходит с этим конкретным клиентом. Хотя количественная информация — это здорово, вам нужно сочетать ее с качественной обратной связью с клиентами.

Ранее я упоминал о нашей первой встрече с клиентом. Это первая встреча в этом месяце, и большая часть нашей руководящей команды — 40-50 руководителей — присутствует и слушает клиентов. Мы обслуживаем малый и средний бизнес, и даже внутри него у нас есть подсегменты. Когда вы видите представителей малого и среднего бизнеса, они за рулем; они многозадачны. У них есть ребенок, которому они помогают. Вы можете увидеть их в их естественном пространстве и понять, сколько многозадачности им нужно для ведения малого бизнеса. Это не будет исходить из каких-либо цифр, и это именно то, что приносят программы. У нас есть Консультативный совет клиентов, где мы взаимодействуем с ними гораздо глубже с точки зрения понимания. Мы будем использовать каждую встречу компании, чтобы рассказать клиентам, что им нравится, что им не нравится, и что мы можем улучшить. Итак, существует постоянная обратная связь между клиентами и всем HubSpot, которая встроена в ДНК компании.

Анна Гриффин: Это фантастика. Прежде чем мы закончим, я хочу спросить вас, каково будущее HubSpot? Что вы собираетесь сделать возможным дальше? Что вас больше всего волнует?

Ямини Ранган: Мне нравится этот вопрос. Я очень взволнован. Мы находимся в середине трансформации. Мы начинали как компания, занимающаяся автоматизацией маркетинга, и сейчас находимся в процессе трансформации, чтобы перейти к пакету CRM и от пакета CRM к платформе CRM. Предоставление продуманных решений клиентам в области маркетинга, продаж, успеха клиентов и поддержки, чтобы включить этот маховик, — это огромная возможность, в которой нуждаются клиенты малого и среднего бизнеса. Мы рады, что работаем в таких больших пространствах, поэтому мы хотим иметь возможность управлять этим.

«Мы, безусловно, наблюдаем ускорение цифровой трансформации за последние пару лет, но это только начало»

Мы также очень заботимся о культуре, и мы очень заботимся о разнообразии, инклюзивности и принадлежности. Следующая глава посвящена тому, как продолжать масштабирование с точки зрения культуры и разнообразия. Потенциал рынка огромен. Мы, безусловно, наблюдаем ускорение цифровой трансформации за последние пару лет, но это только начало. Есть гораздо больше компаний, которым необходимо работать и расти в гибридных мирах. Я думаю, что следующая глава еще больше, чем предыдущая.

Анна Гриффин: Мне не терпится увидеть, что вы собираетесь сделать возможным дальше. Спасибо вашей маркетинговой команде. Я хочу поздравить вас, ребята, как человека, который следит за маркетингом и зарабатывает на жизнь этим. Меня всегда впечатляли бренд HubSpot, его маркетинг, то, как вы привлекаете потенциальных клиентов и как вы работаете над обучением. Это действительно мировой уровень.

Ямини Ранган: Большое спасибо, Анна. Я очень ценю это. Наша маркетинговая команда ценит это, и большое спасибо за то, что пригласили меня на шоу.

У нас также был Брайан Халлиган, соучредитель HubSpot и предшественник Ямини на посту генерального директора, на шоу раньше — вы можете послушать этот эпизод здесь.