Dyrektor generalny HubSpot, Yamini Rangan, o porzuceniu lejka dla koła zamachowego

Od lat firmy budują swoje strategie marketingowe i sprzedażowe wokół lejka. Ale kiedy opracowujemy lepsze sposoby na kontakt z naszymi klientami, może nadszedł czas, aby ewoluować również nasze metafory.

Idea lejka jest dość prosta – marketerzy tworzą kampanie, aby przyciągnąć uwagę potencjalnych klientów i powoli pielęgnować ich, aż będą gotowi do przekazania zespołowi sprzedaży, który prowadzi ich przez etap zakupów, aż staną się płacącymi klientami i, miejmy nadzieję, , lojalni adwokaci.

Ale lejek chyli się ku upadkowi marketerów, sprzedawców, agentów sukcesu klienta i, szczerze mówiąc, klientów. Nie uwzględnia witryn z recenzjami stron trzecich, rekomendacji peer-to-peer ani przekazu ustnego; proces przekazywania jest bałaganiarski i stawia zespoły w sprzeczności ze sobą, a częściej nagradza wysokie liczby kwartalne, zamiast zapewniać dobre wrażenia klientów. I dlatego Yamini Rangan i jej zespół zaczęli używać całkowicie innego modelu.

Yamini to weteran branży technologicznej z ponad 25-letnim doświadczeniem. Pełniła funkcję wiceprezesa ds. strategii sprzedaży i operacji w Workday, dyrektora ds. klientów w Dropbox, dyrektora ds. klientów w HubSpot, a kilka miesięcy temu, we wrześniu 2021 r., awansowała na stanowisko dyrektora generalnego. Pasjonująca się zorientowaniem na klienta, Yamini wierzy, że kluczem do zrównoważonego wzrostu jest utrzymanie klienta i dopasowanie wszystkich zespołów wokół klienta – a dla niej model Flywheel jest tylko lepszą metaforą tego, w jaki sposób dzisiejsze organizacje wchodzą w interakcje z klientami i jak mogą napędzać rozwój firmy .

W dzisiejszym odcinku, dyrektor ds. marketingu firmy Intercom, Anna Griffin, rozmawia z Yamini o zaangażowaniu klientów, podejściu Flywheel oraz o tym, jak pomaga organizacjom nabrać rozpędu, zapewniając niezwykłe wrażenia klientów. Wiemy, że wiele firm korzysta z integracji Intercom-HubSpot i mamy wiele wspólnego w tym, jak obsesyjnie skupiamy się na klientach – to fantastyczna rozmowa.

Masz mało czasu? Oto kilka kluczowych wniosków:

• Podczas gdy model lejka może prowadzić do rozłączenia CX, holistyczne podejście Flywheel umożliwia zespołom współpracę w celu przyciągania, angażowania i zachwycania klientów.
• Prędkość Koła Zamachowego wzrasta, gdy dodajesz siły do ​​obszarów, które mają największy wpływ na sukces klienta, i zmniejsza się wraz z każdym punktem tarcia na ścieżce klienta.
• Są szanse, że klienci przeprowadzili badania dotyczące Twojej firmy. Skorzystaj z pierwszego punktu kontaktu, aby ocenić, na jakim etapie ich podróży się znajduje i jak możesz dodać do tego wartość.
• Zamiast skupiać się tylko na typowych wskaźnikach sprzedaży, takich jak ACV lub liczba potencjalnych klientów, spójrz na wskaźniki, na które mają wpływ klienci, takie jak liczba klientów uaktualniających po skorzystaniu z wersji próbnej.
• Potrzebujesz zarówno danych ilościowych, jak i jakościowych, aby zrozumieć klientów i ich doświadczenia. Nie tylko bierz pod uwagę wskaźniki — weź głos klienta w każdym procesie.

Jeśli podoba Ci się nasza dyskusja, sprawdź więcej odcinków naszego podcastu. Możesz śledzić w Apple Podcasts, Spotify, YouTube lub pobrać kanał RSS w wybranym odtwarzaczu. Poniżej znajduje się lekko zredagowany transkrypcja odcinka.

Droga do HubSpot

Anna Griffin: Yamini, witaj w programie. Cieszymy się, że jesteś dziś z nami. Byłem podekscytowany, przygotowując się do rozmowy kwalifikacyjnej, patrząc tylko na twoją karierę i myśląc o niesamowitych możliwościach pracy z niesamowitymi markami, liderami i technologiami. Dla naszych słuchaczy opowiedz nam trochę o swojej karierze i o tym, jak ostatecznie udało Ci się pomóc HubSpot.

Yamini Rangan: Anno, bardzo ci dziękuję za to, że masz mnie w swoim podkaście. Jestem wielkim fanem Intercomu i działamy na bardzo podobnych rynkach, więc jestem bardzo podekscytowany tą rozmową. Zaczynałem jako inżynier – wtedy fascynowała mnie technologia. Inżynieria nauczyła mnie myślenia o pierwszych zasadach; rozbicie problemów na bardzo łatwe do opanowania części, myślenie o podejściu systemowym i zastosowanie pewnych zasad do rozwiązywania złożonych problemów. To właśnie wyniosłem z mojej kariery inżynierskiej.

Potem poszedłem do szkoły biznesu i znalazłem się w sprzedaży technologii. To nie był celowy wybór. Myślałem, że chcę zostać sprzedawcą produktów, ale znalazłem bardzo fajną okazję w sprzedaży i powiedziałem: „Dlaczego nie?” I to była prawdopodobnie jedna z najlepszych decyzji, jakie podjęłam, ponieważ postawiła mnie przed klientem. Kiedy prowadzisz te wszystkie rozmowy z klientami i rozumiesz motywację kupujących, zachowania kupujących, podejmowanie decyzji kupujących i jesteś w stanie naprawdę zaciekawić klientów w tak głęboki sposób, ma to dość trwały wpływ na karierę. To był bardzo przełomowy punkt w mojej karierze – bycie przed klientami.

„Chciałem zrobić coś wielkiego, ale nie aspirowałem do bycia prezesem spółki publicznej o charakterze HubSpot”

Spędziłem ostatnią dekadę skalując firmy w Workday i Dropbox, zanim przybyłem do HubSpot. Obie firmy znajdowały się w momencie poprzedzającym IPO i naprawdę chciały zwiększyć skalę działań zmierzających do wejścia na rynek. Muszę zobaczyć, jak łączyć wzorce z wielu lat i geograficznych oraz pomagać organizacjom przejść przez całkiem znaczącą skalę. To właśnie doprowadziło mnie do HubSpot. HubSpot to fenomenalna firma. Jest bardzo zorientowany na klienta i ma obsesję na punkcie zachowań i trendów kupujących. Dołączyłem jako Chief Customer Officer i skupiłem się wyłącznie na prowadzeniu tego, co nazywamy kołem zamachowym. Teraz, rok później, jestem prezesem firmy. Jestem w firmie od około dwóch i pół roku i jestem bardzo podekscytowany tym, dokąd zmierzamy w następnej dekadzie.

Anna Griffin: Przejście od produktu, przez sprzedaż, do dyrektora ds. klientów, a nawet inicjatywy związane z transformacją biznesową i skalowaniem – jak przejść na CEO? Ale już odpowiedziałeś. To jest magiczna oś. Ta umiejętność poznania, w jaki sposób te rzeczy ostatecznie się łączą, zapewnia niesamowite wrażenia dyrektora generalnego. Zostałeś prezesem HubSpot, jak to było? Dosłownie mówi się ci, że dostaniesz tę pracę – jaki jest twój pierwszy instynkt?

Yamini Rangan: Wyjątkowo emocjonalne, częściowo z powodu mojej podróży. Dorastając w Indiach, dorastając w dość małym miasteczku, zaczynając jako inżynier i wymyślając swoją drogę, chciałem zrobić coś wspaniałego. Ale nie aspirowałem do bycia prezesem spółki publicznej o charakterze HubSpot.

Byłem też nieco przytłoczony, ponieważ HubSpot to jedna z tych niesamowicie kultowych firm. Brian Halligan i Dharmesh Shah rozpoczęli ją około 15 temu i zbudowali naprawdę niesamowitą firmę ze świetną kulturą, skoncentrowaną na klientach i skupioną na rzemieślniczych rozwiązaniach. Podejmowanie się czegoś takiego to ogromna odpowiedzialność. W butach, które wypełniałem, było trochę motyli, ale sprowadza się to do „Co można z czymś takim zrobić?” A to, co możesz zrobić, to wziąć coś niesamowicie silnego i dalej budować tę siłę, wziąć organizację o wspaniałej kulturze i nadal ją skalować, wziąć organizację, która była niesamowicie skoncentrowana na klientach i nadal to skalować.

Model koła zamachowego

Anna Griffin: Powiedziałeś coś wcześniej, do czego chciałam wrócić i to było koło zamachowe. Jesteście tak głęboko skoncentrowani na sukcesie klienta, a wy staliście się w tym mistrzami. Powiedz nam więcej o podejściu adwokata koła zamachowego.

Yamini Rangan: Zanim zrozumiemy koło zamachowe, musisz zrozumieć, dlaczego potrzebujemy koła zamachowego. A to przede wszystkim dlatego, że poprzednie podejście nie działało i nie działało dla prawie nikogo w branży. I to jest lejek – nazywamy to wizją lejka. Prawdopodobnie widziałeś różne obrazy lejka, w którym zaczynasz od góry i generujesz leady i świadomość, a następnie przechodzisz do sprzedaży, gdzie sprzedaż będzie poszukiwać, odkrywać, negocjować i zamykać te transakcje. Potem jest jakiś dzwonek, który dzwoni, ponieważ wygrywasz klienta.

„To stawia zespoły w konflikcie ze sobą w porównaniu z tym, na czym powinny się skoncentrować – klientem. Nie chodzi o to, jak wygląda przekazanie, tylko o to, komu służą”

Istnieje wiele problemów z tego rodzaju wizją lejka. Po pierwsze, stawia to w sprzeczności z marketingiem, sprzedażą i sukcesem klienta. Nieustannie walczą ze sobą w kwestii przejęć: „Nie, dałem ci świetne leady”. „Nie, nie dałeś mi wystarczającej liczby potencjalnych klientów”. „Cóż, nie wybrałeś odpowiednich klientów”. To stawia zespoły w konflikcie ze sobą w porównaniu z tym, na czym powinny się skoncentrować – klientem. Nie chodzi o to, jak wygląda przekazanie, tylko o to, komu służą.

Jest coś fundamentalnie nie tak z tego rodzaju wizją ścieżki, więc wymyśliliśmy Koło Zamachowe: stawiasz klienta w centrum, przyciągasz, angażujesz i zachwycasz tych klientów, aby przeszli od „Nie jestem świadomy Ty jako firma” na „Lubię Cię i kupię produkt” na „Jestem zachwycony Tobą i będę Cię bronić”. A kiedy postawisz klienta w centrum i zamienisz go w adwokatów, koło zamachowe nabiera rozpędu, jesteś w stanie przyciągnąć jeszcze więcej klientów i zaangażować jeszcze więcej klientów. Krótko mówiąc, uważamy, że jest to właściwy sposób, aby funkcje wchodzące na rynek były skoncentrowane na kliencie, a nie na funkcji.

Anna Griffin: To bardzo ważne, szczególnie w świecie, w którym zatrzymanie przychodów netto jest głównym motorem wartości przedsiębiorstwa. Wszyscy myślą o tym, jak zwiększyć retencję klientów. Oczywiście umieszczenie klienta w centrum Twojego modelu biznesowego sprawia, że ​​jest to łatwiejsze, ale chciałbym, abyś powiedział nam o kluczowych czynnikach, które widzisz.

Yamini Rangan: Bardzo podoba mi się to, że pytanie skupia się na utrzymaniu klienta. To jedna z fundamentalnych rzeczy, które zmieniły się wraz z SaaS, ponieważ przed SaaS zdobycie klienta było ważne, ale w świecie, w którym żyjemy, utrzymanie klienta jest najważniejsze. Nastąpiła ogromna zmiana, jeśli chodzi o skupienie się na utrzymaniu klientów.

Nie powiem ci nic fundamentalnie innego o tym, jak przyciągasz tego typu uwagę klientów. Zaczyna się od: „Czy przyciągasz i angażujesz właściwych klientów? Czy po zarejestrowaniu się jako klient wprowadzasz ich, prawda? Czy zapewniasz wystarczające wsparcie, aby mogli zaangażować się w produkt? I czy zapewniasz stałą wartość?” Jeśli dostarczasz tego rodzaju ciągłą wartość, widzisz, że przekłada się to na świetne wskaźniki retencji.

Wracając do naszego koła zamachowego, jakie są rzeczy, które będą napędzać koło zamachowe i nadal napędzać ten rodzaj ruchu zatrzymującego w porównaniu do punktów tarcia, które zabiorą energię z koła zamachowego, które zmniejszą twoją retencję i zmniejszą wartość, dostarczasz klientom? Tak o tym myślimy. To dość proste, ale czasami najpotężniejsze są podstawy.

„Zwycięską aspiracją dla tego zespołu jest dostarczanie wspaniałych doświadczeń klientów – nie jest to aspiracja marketingowa ani aspiracja sprzedażowa, to aspiracja klienta”

Anna Griffin: Wyobrażam sobie prawie jak mapę lub diagram, który pokazuje każdy punkt tarcia, który musi zostać usunięty lub może stać się przeszkodą. Czy kiedykolwiek rysujesz wykres swojego koła zamachowego?

Yamini Rangan: Myślę, że mówisz o jakiejś mapie podróży klienta. Ten rodzaj wizualizacji jest tym, do czego wszyscy dążymy. Ale dla nas podróż do Koła Zamachowego zaczęła się od czegoś jeszcze bardziej podstawowego niż posiadanie mapy podróży klienta. Zaczęło się od sztuki i nauki prowadzenia tego typu klienta Flywheel. Zaczynam od dzieła sztuki, bo szczerze mówiąc sztuka to kultura. Jeśli nie skupiasz się na kliencie, możesz mieć najpiękniejszą mapę podróży i wszystko zmierzyć, ale nic się nie zmieni. Nasze wartości kulturowe zaczynają się od rozwiązywania dla klienta. To jest dosłownie mantra, którą mamy, mamy gwiazdę północną. Każdy, kto wejdzie do organizacji, usłyszy SFTC – Solve For The Customer.

To nie koniec. Stamtąd przechodzi do comiesięcznych spotkań kierowniczych, które zaczynają się od wywiadów z klientami i pierwszych spotkań z klientami, cotygodniowych spotkań NPS, podczas których mierzymy wynik promotora netto. Kiedy mamy spotkanie firmowe lub posiedzenie zarządu, zaczynamy od głosu klienta. Mówię tak, ponieważ jest to głęboko zakorzenione w kulturze organizacji.

Część naukowa jest zupełnie inna. Zaczynamy od zgranych zespołów – połączyliśmy marketing, sprzedaż i sukces klientów w organizacji, którą nazywamy Koło Zamachowe. Następnie stworzyliśmy strategię zorientowaną na klienta. Zwycięską aspiracją dla tego zespołu jest dostarczanie wspaniałych doświadczeń klientów – to nie jest aspiracja marketingowa ani aspiracja sprzedażowa, to aspiracja klienta. A następnie dopasowujemy odpowiednie zachęty, które są kluczowymi miernikami, które mierzymy, i mamy odpowiednie systemy, aby móc to zapewnić. Między sztuką a nauką jesteśmy w stanie kierować tym kołem zamachowym. Musisz to zrobić dobrze, aby móc następnie wizualizować podróż i wprowadzać ulepszenia w określonych częściach tej podróży.

Angażowanie się z klientami we właściwym czasie

Anna Griffin: Fascynujące. Mamy bardzo podobne myślenie. Wierzymy, że istnieje to rozmycie sprzedaży, marketingu, sukcesu klienta i wsparcia, ponieważ stało się to zadaniem każdego na rynku, zadaniem każdego sprzedawać, zadaniem każdego jest wspieranie i tworzenie relacji oraz sukces z produktem. Nawiązanie kontaktu z klientem jest zadaniem każdego. Nie można go po prostu umieścić w silosach. Chciałbym usłyszeć twoją filozofię dotyczącą współczesnego zaangażowania. Jak to wygląda w HubSpot?

Yamini Rangan: To fascynujące. Czy mogę zadać pytanie? Jak myślisz o zaangażowaniu w Intercomie? Jestem tym bardzo zafascynowany.

Anna Griffin: Cóż, przez tak długi czas, szczególnie w biznesie cyfrowym, było to bardzo jednostronne i było bardzo niewiele okazji do prawdziwego zaangażowania w obie strony. Myślimy o zaangażowaniu jako o działaniu dwukierunkowym w produkcie, w momencie, gdy ludzie rzeczywiście chcą z Tobą porozmawiać, gdy myślą o Twojej marce, gdy chcą czegoś więcej niż tylko jednokierunkowego nacisku. Uważamy, że jest to bardzo ważne, ponieważ w ten sposób tworzy się ludzkie powiązania, ludzkie preferencje i wzajemne zrozumienie, ale także w ten sposób uzyskuje się dane własne w świecie, w którym dane własne mają kluczowe znaczenie. Te własne dane pozwalają na ciągłe rozwijanie tego zaangażowania i relacji w oparciu o to, co chcą, abyś wiedział, czego potrzebują, jak należy ich przewidywać i jak należy im sprostać. Więc tak o tym myślimy w Intercomie.

„Myślimy o zaangażowaniu jako o wzmocnieniu pozycji kupującego, a nie o produktywności sprzedawcy”

Yamini Rangan: Uwielbiam to i dokładnie tak. Zacząłem pracę w CRM kilkadziesiąt lat temu i w tamtym czasie zarządzanie relacjami z klientem oznaczało, że masz rekord kontaktu z klientem. Założyłem sprzedawcę, więc brałem ten rekord kontaktu, dzwoniłem do tego klienta, próbowałem nawiązać rozmowę… i po to był CRM. Opisujesz dzisiejszą podróż kupującego, która całkowicie się zmieniła. Kupujący ma o wiele większy dostęp do informacji. Mogą wejść na Twoją stronę i obejrzeć Twój produkt. Mogą pobrać bezpłatny produkt i zaangażować się w Twój produkt. Mogliby odwiedzić witryny z recenzjami, zobaczyć, co mówią inni klienci, a do czasu pierwszej rozmowy z firmą prawdopodobnie podjęli decyzję.

Pojęcie zaangażowania to zaangażowanie w samą porę, o którym właśnie mówisz. Nie zamierzam zakładać, że pierwsza rozmowa oznacza „oto, co robi moja firma”. Ta pierwsza rozmowa pozwala zorientować się, na jakim etapie podróży znajduje się klient i jaka jest kolejna najlepsza rzecz, jaką możemy im zapewnić, która zwiększa wartość jego podróży. Myślimy o zaangażowaniu jako o wzmocnieniu pozycji kupującego, a nie o produktywności sprzedawcy, o co chodziło w starszej szkolnej wersji CRM. Myślę, że przesunęło się to dość znacząco.

Anna Griffin: Myślę, że jesteś martwy, kiedy mówiłeś o czasie. Moje dzieci zapytały: „Mamo, co robisz? Pomóż mi zrozumieć, czym zajmuje się domofon. Nie rozumiem tego.” A ja powiedziałem: „W porządku, jesteś w McDonald's i przygotowujesz się do zakupu hamburgera. Kiedy chcesz porozmawiać o frytkach? W e-mailu otrzymanym dwa dni później po opuszczeniu McDonald's? To nie czas na rozmowę o frytkach. Czas na rozmowę o frytkach jest właśnie w momencie, gdy naprawdę chcesz się zaangażować.” Co ciekawe, tak, to szansa sprzedaży, ale jest to szansa sprzedaży na wzmocnienie pozycji kupującego.

Yamini Rangan: Zgadza się.

Anna Griffin: Musisz być tam, kiedy chcą o tym porozmawiać; kiedy mają problem, kiedy mają potrzebę i ostatecznie, kiedy masz okazję.

Klient wszedł, nie funkcjonował

Anna Griffin: Jak moglibyśmy zacząć od podejścia z kołem zamachowym w naszej firmie?

Yamini Rangan: Mam na myśli, że z pewnością możesz wejść na całość i stworzyć sztukę i naukę, która za tym stoi. Najłatwiejszym i najprostszym sposobem na rozpoczęcie jest stworzenie czegoś w rodzaju rady klienta. Jestem pewien, że to robisz – skłaniając liderów marketingu, liderów sprzedaży, liderów sukcesu klienta do regularnych rozmów o kliencie. Pierwszym krokiem jest przejście od myślenia funkcjonalnego do myślenia o kliencie. Mówimy, że to raczej wejście klienta niż funkcja.

Aby podjąć ten krok w myśleniu przez pryzmat klienta, musisz stworzyć jakąś radę klientów, zgromadzić liderów marketingu, sprzedaży i sukcesu klienta, spojrzeć na wskaźniki, na które klienci będą mieli wpływ – nie liczba potencjalnych klientów lub ACV, ale ilu klientów odwiedziło tę stronę internetową, ilu klientów korzysta z naszego bezpłatnego produktu i ilu klientów czerpie z niego korzyści, aby mogli rozważyć aktualizację. Pomyśl o metrykach z perspektywy klienta. Jeśli to zrobisz, nadal będziesz poruszał igłą, ponieważ przełamałeś zablokowane myślenie funkcjonalne, które wkrada się do organizacji, i przeniosłeś je do miejsca, w którym dużo bardziej chodzi o klienta. To pierwszy krok.

„Kiedy patrzysz tylko na liczby, nie rozumiesz, co się dzieje z tą konkretną osobą klienta”

Anna Griffin: Tak. W jaki sposób wprowadzacie wgląd klientów do firmy w taki sposób, aby ludzie, którzy nie mają kontaktu z klientami, mogli uzyskać wgląd w klientów? Powiedz mi, co robi HubSpot, aby mieć pewność, że głos klienta jest dostępny i zrozumiały.

Yamini Rangan: Głos klienta nie może być jeden i skończony. Musi być wszędzie w organizacji, aby napędzać tego typu myślenie klientów. Mamy głos programu klienta i zespołu, a odpowiedzialność tego zespołu polega na dostarczaniu zarówno ilościowych, jak i jakościowych danych o klientach i ich doświadczeniach. Podkreślam jedno i drugie, ponieważ kiedy tylko patrzysz na liczby, nie rozumiesz, co się dzieje z tą konkretną osobą klienta. Chociaż informacje ilościowe są świetne, musisz je połączyć z jakościowymi opiniami klientów.

Wcześniej wspomniałem o naszym pierwszym spotkaniu z klientem. To pierwsze spotkanie w miesiącu i większość naszego zespołu kierowniczego – 40, 50 liderów – jest na nim i słucha klientów. Obsługujemy małe, średnie firmy, a nawet w ramach tego mamy podsegmenty. Kiedy widzisz małego, średniego biznesmena, on prowadzi; pracują wielozadaniowo. Mają za sobą dziecko, któremu pomagają. Możesz je zobaczyć w ich naturalnej przestrzeni i dowiedzieć się, ile muszą wykonać wielozadaniowości, aby prowadzić małą firmę. To nie będzie pochodzić z żadnych liczb i to jest dokładnie to, co przynoszą programy. Mamy Radę Doradczą Klienta, w której angażujemy się z nimi znacznie głębiej pod względem spostrzeżeń. Każde spotkanie firmowe wykorzystamy do podkreślenia klientów, co im się podoba, co im się nie podoba i co możemy poprawić. Tak więc istnieje ciągła pętla sprzężenia zwrotnego między klientami a całym HubSpot, która wbudowuje je w DNA firmy.

Anna Griffin: To fantastyczne. Zanim zakończymy, chcę Cię zapytać, jaka jest przyszłość HubSpot? Co będziesz w stanie zrobić w następnej kolejności? Co cię najbardziej ekscytuje?

Yamini Rangan: Uwielbiam to pytanie. Jestem naprawdę podekscytowany. Jesteśmy w trakcie transformacji. Zaczynaliśmy jako firma zajmująca się automatyzacją marketingu i jesteśmy w trakcie transformacji, aby przejść do pakietu CRM i z pakietu CRM na platformę CRM. Dostarczanie spreparowanych rozwiązań klientom w zakresie marketingu, sprzedaży, sukcesu klienta i wsparcia, aby umożliwić to koło zamachowe, to ogromna szansa, której potrzebują klienci w małych i średnich firmach. Jesteśmy podekscytowani, że działamy na tak dużych przestrzeniach, więc chcemy móc je prowadzić.

„Z pewnością obserwujemy przyspieszenie transformacji cyfrowej w ciągu ostatnich kilku lat, ale to dopiero początek”

Bardzo dbamy również o kulturę i dbamy o różnorodność, integrację i przynależność. Następny rozdział dotyczy dalszego skalowania z perspektywy kultury i różnorodności. Potencjał rynku jest ogromny. Z pewnością obserwujemy przyspieszenie transformacji cyfrowej w ciągu ostatnich kilku lat, ale to dopiero początek. Jest o wiele więcej firm, które muszą działać i rozwijać się w światach hybrydowych. Myślę, że następny rozdział jest jeszcze większy niż poprzedni.

Anna Griffin: Nie mogę się doczekać, żeby zobaczyć, co zamierzasz zrobić dalej. Pozdrowienia dla Twojego zespołu marketingowego – chcę Wam pogratulować jako osoby, która żyje z obserwacji i budowania marketingu. Zawsze byłem pod wrażeniem marki HubSpot, marketingu, sposobu, w jaki angażujesz potencjalnych klientów i sposobu, w jaki pracujesz nad edukacją. To naprawdę światowej klasy.

Yamini Rangan: Dziękuję bardzo, Anno. Bardzo to doceniam. Nasz zespół marketingowy to docenia i bardzo dziękuję za udział w programie.

W programie mieliśmy również Briana Halligana, współzałożyciela HubSpot i poprzednika Yamini jako dyrektora generalnego – możesz posłuchać tego odcinka tutaj.