Структура команды развития бизнеса

Новый бизнес — это кровь любой фирмы, предоставляющей профессиональные услуги. Новые клиенты и новая работа от существующих клиентов продвигают фирму вперед и предоставляют возможности для профессионального и делового роста.

Но для многих фирм привлечение новых клиентов может стать серьезной проблемой. У них просто нет структуры команды по развитию бизнеса, которая обеспечивала бы стабильный и последовательный рост. Платежеспособным специалистам, заваленным работой, «некогда» искать и развивать новые перспективы. Затем работа замедляется, и начинается паника. Начинается безумная борьба за получение квалифицированных потенциальных клиентов и заключение новых контрактов, но цикл повторяется.

Должен быть лучший способ.

Есть, и он берет традиционную модель развития бизнеса в сфере профессиональных услуг и переворачивает ее с ног на голову. Чтобы понять, зачем нужна новая структура и как она работает, нам нужно начать с понимания развития бизнеса и того, как она изменилась.

Определение развития бизнеса

Развитие бизнеса (BD) — это процесс выявления, взращивания и приобретения новых клиентов и деловых возможностей для стимулирования роста и прибыльности. Как обычно используется в контексте профессиональных услуг, BD включает в себя основные элементы традиционных функций маркетинга и продаж, таких как привлечение потенциальных клиентов, взращивание, квалификация возможностей, подготовка предложения и закрытие.

Как развивается бизнес

Когда-то развитие бизнеса было довольно простым делом. Делайте хорошую работу, заботьтесь о своих существующих клиентах и ​​участвуйте в жизни местного сообщества, и рекомендации придут к вам. Для тех профессионалов с общительными личностями серия сетевых мероприятий и, возможно, случайная образовательная презентация были всем, что требовалось, чтобы стать успешным создателем дождя.

В этой традиционной конфигурации «продавец-исполнитель» роль развития бизнеса была весьма ограниченной. Компания BD оказывала поддержку отдельным создателям дождя. Назначение встреч, управление некоторыми мероприятиями и помощь с предложениями - это все, что ожидалось. Люди, выполняющие эти роли, часто имели административный опыт и практически не обучались маркетингу или продажам.

Но потом что-то изменилось.

Сначала медленно, а затем с нарастающей скоростью покупатели профессиональных услуг изменили свое поведение. Вместо того, чтобы звонить коллеге, чтобы задать деловой вопрос, они стали использовать поисковые системы. Интернет-магазины становились все проще и проще. Мы начали развивать надежду, что сможем найти именно тот продукт или услугу, которые удовлетворят наши конкретные потребности. Отрасль за отраслью волна цифровой трансформации потрясла традиционные покупательские модели и ожидания. И профессиональные услуги не стали исключением из этой тенденции.

Недавнее исследование покупателей профессиональных услуг показало, что за пятилетний период количество традиционных рекомендаций сократилось на 16%, а лояльность клиентов снизилась на 20%, хотя удовлетворенность клиентов оставалась стабильной. Но новости не так уж и плохи. Ценность, которую клиенты получают от своих поставщиков, увеличилась на 33%, а релевантность услуг увеличилась на 56%. В то же время использование онлайн-поиска выросло на сногсшибательные 66%.

Что тут происходит? Ответ довольно ясен. Покупатели используют цифровые технологии, чтобы найти «идеально подходящее» решение — фирму с нужным опытом и направленностью на решение конкретной задачи, с которой они сталкиваются. Покупатели ищут индивидуальные решения, обеспечивающие превосходную ценность. Все меньше и меньше имеет значение, являются ли эти поставщики услуг местными. Еще до COVID-19 удаленная работа становилась все более и более привычной.

Не заблуждайтесь: традиционное общение лицом к лицу не исчезло и вряд ли исчезнет. Скорее, это становится одним из возможных путей к новому бизнесу, а не единственно возможным путем. Основываясь на нашем исследовании поведения покупателей, мы подсчитали, что примерно 70 % покупательского поведения происходит в цифровом пространстве.

Так как же современная фирма, предоставляющая профессиональные услуги, должна реагировать на этот сдвиг в поведении потенциальных клиентов? Как правильно организовать команду по развитию бизнеса?

Две модели структуры команды развития бизнеса

Хотя специфика того, как фирмы структурируют свою функцию развития бизнеса, может различаться, две основные модели, как правило, доминируют. Первая из них — это традиционная модель, в которой продавец-исполнитель стимулирует развитие бизнеса. Мы называем эту структуру моделью создателя дождя.

Основной альтернативой является модель, в которой несколько человек сотрудничают для реализации стратегического плана развития бизнеса. Мы называем эту конфигурацию моделью команды.

Модель Rainmaker ориентирована на отдельных получателей вознаграждения. Их цель — построить долгосрочные отношения и стать надежным советником для клиентов, которых они приводят в фирму. В свою очередь, эти личные отношения будут давать рекомендации для построения их практики.

При таком подходе роль отдела маркетинга или развития бизнеса заключается в поддержке деятельности Создателя дождя, часто по указанию Создателя дождя. В результате появилось портфолио клиентов, лояльных к Rainmaker.

Когда вы накладываете эту традиционную модель на новые модели поведения покупателей, ограничения становятся очевидными. Спектр талантов и видов деятельности, необходимых для достижения успеха как на цифровом, так и на традиционном рынке, огромен. Как один оплачиваемый профессионал может найти время или приобрести ряд специализированных навыков, необходимых для достижения успеха? Они, вероятно, не могут. А что произойдет, если этот человек перейдет к конкуренту? Их личные отношения, вероятно, уйдут вместе с ними.

И, конечно же, существует надоедливая проблема перекрестных продаж услуг фирмы. В угрожающем количестве случаев этого просто не происходит. Поскольку каждый Создатель дождя сосредоточен на своей собственной практике, «разделение» практик почти неизбежно.

Учитывая эти ограничения, неудивительно, что появилась альтернативная модель.

Командная модель предполагает функцию развития бизнеса, в которой отдельный оплачиваемый профессионал является лишь одним из членов команды, которая включает в себя различные наборы навыков и ролей. Основная цель профессионала состоит не в том, чтобы развивать индивидуальные отношения, а скорее в том, чтобы продемонстрировать весь спектр опыта фирмы для решения проблем клиентов, включая возникающие проблемы, которые могут затронуть клиентов в будущем.

Почему опыт, а не отношения? Ответ прост. Опыт является решающим фактором номер один при окончательном выборе фирмы. Хотя многие клиенты, безусловно, ценят хорошие отношения, они еще больше ценят решение своих критических бизнес-проблем. Лояльность падает, хотя удовлетворенность остается высокой, а получаемая ценность и актуальность услуг растут.

Каждой команде нужен лидер, и в этой модели эта роль ложится на маркетинг или развитие бизнеса. Они собирают команду и управляют ею, планируя и координируя многоканальные мероприятия. Члены команды могут иметь опыт работы в области маркетинга или развития бизнеса, или они могут сами получать вознаграждение. Важно отметить, что роли в команде основаны на наборе навыков и интересах, а не на титулах.

В центре внимания команды находится фирма в целом, а не только отдельная практика. Это позволяет команде принимать стратегические решения о приоритетах и ​​распределении ресурсов, не предполагая, что к каждой практике нужно относиться одинаково. Что лучше всего служит фирме в целом? Как наш клиент может извлечь выгоду из всего спектра предлагаемых нами услуг? Эту концепцию часто называют стратегией «одной фирмы». Независимо от того, с какой практикой они работают изначально, клиенты имеют легкий доступ к любым вашим услугам с минимумом суеты.

Одно из самых больших преимуществ модели команды заключается в том, что она повышает ценность бренда всей фирмы, а не только отдельной практики. Это означает, что когда профессионал покидает вашу фирму, ценность не уходит вместе с ним.

Ключевые мероприятия по развитию бизнеса и роли

Действия, необходимые для привлечения, взращивания, квалификации и закрытия нового клиента, могут варьироваться в зависимости от вашей отрасли и маркетинговой стратегии. Мы сосредоточимся на наиболее распространенных и широко применимых действиях и сгруппируем их вместе в ряд ролей. В большой сложной организации у вас может быть несколько человек в каждой из этих ролей. В небольших фирмах один человек может выполнять несколько функций.

Секрет здесь в том, чтобы думать об этих действиях как о задачах, которые можно выполнить разными способами. Вы можете нанять кого-то, отдать эту деятельность на аутсорсинг или обучить существующего сотрудника. Кроме того, не зацикливайтесь на титуле человека. Их мастерство и интерес важнее, чем их формальная роль. Будьте готовы адаптироваться к меняющимся задачам развития бизнеса.

Структура вашей команды по развитию бизнеса может выглядеть примерно так:

• Исследователь . На какие рынки следует ориентироваться? Как вы должны оценивать свои услуги? Каковы ваши настоящие отличия? Какой самый эффективный канал для достижения вашей целевой аудитории? Это типы вопросов, на которые вам нужно ответить, чтобы снизить риск и ускорить новый бизнес. Если вы не являетесь крупным предприятием, это часто аутсорсинговая деятельность. Вы также можете провести исследование потенциальных клиентов отдельных фирм и людей, с которыми вы планируете встретиться. Как правило, это внутренняя деятельность.
• Стратег . Информация, полученная в результате исследований и опыта, должна быть превращена в официальную стратегию и план маркетинга/развития бизнеса. Этот план — это то, что направляет вашу команду по развитию бизнеса. Будьте осторожны — из хороших исполнителей не всегда получаются хорошие планировщики, и наоборот. Эта деятельность часто может выиграть от внешней точки зрения: ресурс, который не пострадал от внутренней политики.
• Специалист по цифровым технологиям . В условиях резкого роста цифрового пространства трудно представить, как фирма может добиться успеха без специальных цифровых знаний, таких как поисковая оптимизация, навыки работы с веб-сайтами, автоматизация маркетинга и аналитика. Аутсорсинг некоторых или всех этих функций является обычным явлением, так как многие из них не нужны ежедневно.
• Специалист по связям с общественностью — от гостевых постов до выступлений, необходимо связаться и обеспечить размещение и партнерские отношения. Ищите человека с хорошей организацией и приятной настойчивостью. Эти виды деятельности часто передаются на аутсорсинг, поскольку обычно это не требуется на полный рабочий день.
• Поддержка реализации — эта роль в некотором роде аналогична поддержке BD в модели Rainmaker. Иногда вам просто нужна помощь в реализации ваших планов. Это может быть назначение встреч или подготовка презентации для вебинара. Навыки графического дизайна также очень распространены. Эти задачи обычно выполняются с использованием сочетания внутренних и внешних ресурсов.
• Эксперт в предметной области — этот человек обладает техническими знаниями, которые вы хотите продемонстрировать и продвигать. Хотя у них есть основные знания, они не всегда умеют делиться ими или заключать сделки. Почти по определению это должен быть штатный сотрудник. Тем не менее, привлечение стороннего видимого эксперта в команду может повысить авторитет и доверие.
• Ведущий — Этот человек представляет свой опыт в живом или записанном формате. Грамотный докладчик может поднять содержание и вызвать доверие. Многие профильные эксперты (МСП) обладают этим навыком, но многие этого не делают.
• Писатель . Не все малые и средние предприятия являются сильными писателями. Многие фирмы нанимают или привлекают внешних писателей или редакторов для создания убедительного контента, передающего опыт.
• Networker— Сетевое взаимодействие никуда не делось, оно просто расширилось до цифровых каналов. Таким образом, будь то социальные сети или личное сетевое мероприятие, кто-то должен установить связи и привлечь внимание к вашему опыту. Некоторые МСП преуспевают в установлении этих связей, другие – нет. Возможно, вам не придется искать дальше молодых талантов вашей фирмы, некоторые из которых могут захотеть продвигать опыт вашей фирмы в Интернете.
• Подготовка предложений. Предложения играют большую роль в одних профессиях и небольшую роль в других. В тех случаях, когда требуется значительное внимание, очень важно, чтобы этот навык был установлен в вашей команде по развитию бизнеса. Если большие и сложные предложения поступают нечасто, вы можете захотеть нанять внешнюю поддержку, когда она вам понадобится.
• Ближе. Закрытие сделки — это основная деятельность по развитию бизнеса, требующая умения и таланта. Некоторые фирмы объединяют талантливых сотрудников с малым и средним бизнесом, чтобы извлечь выгоду из обоих наборов талантов. Закрыватели, как правило, штатный человек.
• Оперативное лидерство . Последнее, но не менее важное, это необходимость того, чтобы все ваши действия по развитию бизнеса происходили в соответствии с планом. Для этого требуется, чтобы кто-то сопровождал людей в процессе. Этот человек должен иметь четкое представление о стратегии и способность решать повседневные организационные проблемы. Хотя обычно это внутренняя позиция, это может быть передано на аутсорсинг, если основная часть генерации и взращивания лидов также передается на аутсорсинг.

Заключительная мысль

Создание успешной команды по развитию бизнеса является сложной задачей для многих фирм, особенно с учетом того, что поведение покупателей продолжает меняться. Во многих случаях это требует переосмысления традиционной модели Rainmaker. Современное развитие бизнеса становится все более сложным и требует гораздо более широкого набора навыков, если вы хотите преуспеть на современном цифровом рынке. Командная модель дает большинству фирм гораздо лучший способ структурирования своей команды по развитию бизнеса.