İş Geliştirme Ekip Yapısı

Yeni iş, herhangi bir profesyonel hizmet firmasının can damarıdır. Yeni müşteriler ve mevcut müşterilerin yeni çalışmaları bir firmayı ileriye götürür ve hem profesyonel hem de ticari büyüme için fırsat sağlar.

Ancak birçok firma için yeni müşteriler getirmek büyük bir zorluk olabilir. İstikrarlı, tutarlı büyümeyi destekleyecek iş geliştirme ekibi yapısına sahip değiller. Faturalandırılabilir profesyoneller, işle çarparak, yeni umutlar bulmak ve geliştirmek için “zamanları yok”. Ardından iş yavaşlar ve panik başlar. Nitelikli müşteri adayları elde etmek ve yeni anlaşmaları kapatmak için çılgın bir kapışılır, ancak döngünün kendini tekrar etmesi sağlanır.

Daha iyi bir yol olmalı.

Vardır ve geleneksel profesyonel hizmetler iş geliştirme modelini alır ve onu tersine çevirir. Neden yeni bir yapıya ihtiyacınız olduğunu ve nasıl çalıştığını anlamak için işe iş geliştirme ve bunun nasıl değiştiğine dair bir anlayışla başlamalıyız.

İş Geliştirme Tanımlı

İş geliştirme (BD), büyüme ve karlılığı yönlendirmek için yeni müşteriler ve iş fırsatları belirleme, besleme ve edinme sürecidir. Profesyonel hizmetler bağlamında yaygın olarak kullanıldığı şekliyle BD, olası satış yaratma, besleme, fırsat kalifikasyonu, teklif hazırlama ve kapatma gibi geleneksel pazarlama ve satış işlevlerinin ana unsurlarını içerir.

İş Geliştirme Nasıl Gelişiyor?

Bir zamanlar, iş geliştirme oldukça basitti. İyi iş yapın, mevcut müşterilerinizle ilgilenin ve yerel topluluğunuza katılın ve tavsiyeler yolunuza çıkacaktır. Dışa dönük kişilikleri olan profesyoneller için, bir dizi ağ oluşturma etkinliği ve belki de ara sıra bir eğitim sunumu, başarılı bir yağmur yağdırıcı olmak için gereken tek şeydi.

Bu geleneksel satıcı-yapıcı konfigürasyonunda iş geliştirmenin rolü oldukça sınırlıydı. BD, bireysel yağmur yapıcıları desteklemek için oradaydı. Randevuları ayarlamak, bazı etkinlikleri yönetmek ve tekliflere yardımcı olmak, beklenen tek şeydi. Bu rolleri dolduran kişiler genellikle çok az veya hiç resmi pazarlama veya satış eğitimi almamış idari geçmişe sahipti.

Ama sonra bir şey değişti.

İlk başta yavaş, ancak daha sonra artan bir hızla, profesyonel hizmet alıcıları davranışlarını değiştirdi. İşle ilgili bir soru sormak için bir meslektaşını aramak yerine arama motorlarını kullanmaya başladılar. Online alışveriş daha kolay ve daha kolay hale geldi. Spesifik ihtiyaçlarımızı karşılamak için tam olarak doğru ürünü veya hizmeti bulabileceğimiz beklentisini geliştirmeye başladık. Her sektörde, bir dijital dönüşüm dalgası, geleneksel satın alma kalıplarını ve beklentilerini sarstı. Ve profesyonel hizmetler bu eğilimin bir istisnası değildi.

Profesyonel hizmet alıcıları üzerinde yakın zamanda yapılan bir araştırma, beş yıllık bir süre boyunca geleneksel yönlendirmelerin %16 oranında azaldığını ve müşteri memnuniyetinin sabit kalmasına rağmen müşteri sadakatinin %20 oranında azaldığını gösterdi. Ama haberler hiç de kötü değil. Müşterilerin sağlayıcılarından aldıkları değer %33, hizmetlerin alaka düzeyi %56 arttı. Aynı zamanda, çevrimiçi aramanın kullanımı %66 oranında göz kamaştırıcı bir artış gösterdi.

Burada neler oluyor? Cevap oldukça açık. Alıcılar, "mükemmel uyum" çözümünü bulmak için dijital teknolojiyi kullanıyor - doğru uzmanlığa sahip ve karşılaştıkları belirli zorluğu çözmeye odaklanan bir firma. Alıcılar, üstün değer sağlayan özel çözümler arıyor. Bu hizmet sağlayıcıların yerel olup olmadığı giderek daha az önemli hale geliyor. COVID-19'dan önce bile, uzaktan çalışma giderek daha fazla normalleşiyordu.

Şimdi, bu konuda hata yapmayın - geleneksel yüz yüze etkileşim ortadan kalkmadı ve kaybolması da muhtemel değil. Bunun yerine, olası tek yol olmaktan ziyade yeni işlere giden olası bir yol haline geliyor. Alıcı davranışı çalışmamıza dayanarak, alıcıların satış davranışlarının yaklaşık %70'inin dijital alanda gerçekleştiğini tahmin ediyoruz.

Peki, modern bir profesyonel hizmetler firması, potansiyel müşterilerin davranışlarındaki bu değişime nasıl cevap verecek? İş geliştirme ekibinizi yapılandırmanın doğru yolu nedir?

İş Geliştirme Ekibi Yapısının İki Modeli

Firmaların iş geliştirme işlevlerini nasıl yapılandırdıklarına ilişkin ayrıntılar farklılık gösterse de, iki temel model baskın olma eğilimindedir. Bunlardan ilki, satıcının iş geliştirmeyi yönlendirdiği geleneksel modeldir. Bu yapıya Rainmaker Modeli diyoruz.

Birincil alternatif, stratejik bir iş geliştirme planını uygulamak için birden fazla kişinin işbirliği yaptığı bir modeldir. Bu konfigürasyona Takım Modeli diyoruz.

Rainmaker Modeli, bireysel ücretlilere odaklanmıştır. Amaçları, uzun vadeli ilişkiler kurmak ve firmaya getirdikleri müşterilere güvenilir bir danışman olmaktır. Buna karşılık, bu kişisel ilişkiler, uygulamalarını inşa etmek için tavsiyeler üretecektir.

Bu yaklaşımda, pazarlama veya iş geliştirme personelinin rolü, genellikle Rainmaker yönünde olmak üzere Rainmaker'ın faaliyetlerini desteklemektir. Sonuç, Rainmaker'a sadık bir müşteri portföyüdür.

Bu geleneksel modeli, ortaya çıkan alıcı davranış kalıpları üzerine yerleştirdiğinizde, sınırlamalar bariz hale gelir. Hem dijital hem de geleneksel pazarda başarılı olmak için gereken yetenekler ve faaliyetler göz korkutucu. Faturalandırılabilir bir profesyonel, başarılı olmak için gerekli zamanı nasıl bulabilir veya gerekli uzmanlık becerilerini nasıl edinebilir? Muhtemelen yapamazlar. Ve o kişi bir rakibe taşınırsa ne olur? Kişisel ilişkileri muhtemelen onlarla birlikte gider.

Ve elbette, firmanın hizmetlerini çapraz satma gibi sinir bozucu bir sorun var. Endişe verici sayıda vakada, bu basitçe olmaz. Her Rainmaker kendi pratiğine odaklandığı için, uygulamaların “silolanması” neredeyse kaçınılmazdır.

Bu sınırlamalar göz önüne alındığında, alternatif bir modelin ortaya çıkması şaşırtıcı değildir.

Takım Modeli, bireysel ücretli profesyonelin, çeşitli beceri setleri ve roller içeren bir ekibin yalnızca bir üyesi olduğu bir iş geliştirme işlevi öngörür. Profesyonelin birincil hedefi, bireysel ilişkiler geliştirmek değil, daha ziyade müşterilerin sorunlarını çözmek için firmanın tüm uzmanlığını sergilemektir - gelecekte müşterileri etkileyebilecek ortaya çıkan sorunlar dahil.

Neden ilişkilerden ziyade uzmanlık? Cevap basit. Uzmanlık, bir firmanın nihai seçiminde bir numaralı belirleyici faktördür. Pek çok müşteri kesinlikle iyi ilişkilere değer verirken, kritik iş sorunlarını çözmeye daha da değer verirler. Memnuniyet yüksek kalsa ve alınan değer ve hizmetlerin alaka düzeyi yüksek olsa bile sadakat düşüyor.

Her takımın bir lidere ihtiyacı vardır ve bu modelde bu rol pazarlama veya iş geliştirmeye düşer. Ekibi bir araya getirir ve yönetir, çok kanallı faaliyetleri planlar ve koordine ederler. Ekip üyeleri bir pazarlama veya iş geliştirme geçmişinden gelebilir veya kendileri ücretli olabilir. Daha da önemlisi, ekip içindeki roller unvanlara değil, beceri setlerine ve ilgi alanına dayalıdır.

Ekibin odak noktası sadece tek bir uygulama değil, bir bütün olarak firmadır. Bu, ekibin öncelikler ve kaynak tahsisi hakkında stratejik kararlar almasına ve her uygulamanın aynı şekilde ele alınması gerektiğini varsaymamasına olanak tanır. Firmaya bir bütün olarak en iyi ne hizmet eder? Müşterimiz sunduğumuz tüm hizmetlerden nasıl yararlanabilir? Bu konsepte genellikle “tek firma” stratejisi denir. Başlangıçta hangi uygulamayla çalışırlarsa çalışsınlar, müşteriler hizmetlerinizden herhangi birine en az telaşla kolayca erişebilir.

Takım Modelinin en büyük faydalarından biri, tek bir uygulama değil, tüm firmanın markasının değerini oluşturmasıdır. Bu, bir profesyonel firmanızdan ayrıldığında, değerin onlarla birlikte kapıdan çıkmadığı anlamına gelir.

Temel İş Geliştirme Faaliyetleri ve Rolleri

Yeni bir müşteriyi çekmek, beslemek, nitelendirmek ve kapatmak için gereken faaliyetler sektörünüze ve pazarlama stratejinize bağlı olarak değişebilir. En yaygın ve yaygın olarak uygulanabilir etkinliklere odaklanacağız ve bunları bir dizi rolde gruplandıracağız. Büyük, karmaşık bir kuruluşta, bu rollerin her birinde birden fazla kişi olabilir. Daha küçük firmalarda, tek bir kişi birden fazla rol oynayabilir.

Buradaki sır, bu aktiviteleri çeşitli şekillerde gerçekleştirilebilecek görevler olarak düşünmektir. Birini işe alabilir, faaliyeti dışarıdan temin edebilir veya mevcut bir personeli eğitebilirsiniz. Ayrıca, bir kişinin unvanına takılıp kalmayın. Becerileri ve ilgileri resmi rollerinden daha önemlidir. Gelişen bir iş geliştirme zorluğuna uyum sağlamaya istekli olun.

İş geliştirme ekibi yapınız şöyle görünebilir:

• Araştırmacı — Hangi pazarları takip etmelisiniz? Hizmetlerinizi nasıl fiyatlandırmalısınız? Gerçek farklılaştırıcılarınız neler? Hedef kitlenize ulaşmak için en verimli kanal hangisidir? Bunlar, riskinizi azaltmak ve yeni işleri hızlandırmak için yanıtlamanız gereken soru türleridir. Büyük bir kuruluş değilseniz, bu genellikle dış kaynaklı bir faaliyettir. Ayrıca, görüşmeyi planladığınız bireysel firmalar ve kişiler hakkında potansiyel araştırma yapabilirsiniz. Genellikle, bu bir şirket içi aktivitedir.
• Stratejist— Araştırma ve deneyimden edindiğiniz içgörülerin resmi bir stratejiye ve pazarlama/iş geliştirme planına dönüştürülmesi gerekir. Bu plan, iş geliştirme ekibinize rehberlik eden şeydir. Dikkatli olun - iyi uygulayıcılar her zaman iyi planlayıcılar yapmazlar ve bunun tersi de geçerlidir. Bu faaliyet genellikle dışarıdan bir perspektiften faydalanabilir: iç politika tarafından hırpalanmayan bir kaynak.
• Dijital Uzman— Dijital alanın çarpıcı büyümesiyle birlikte, bir firmanın arama motoru optimizasyonu, web sitesi becerileri, pazarlama otomasyonu ve analitik gibi belirli dijital uzmanlık olmadan nasıl başarılı olabileceğini hayal etmek zor. Birçoğuna günlük olarak ihtiyaç duyulmadığından, bu işlevlerin bir kısmının veya tamamının dış kaynak kullanımı yaygındır.
• Sosyal Yardım Uzmanı— Konuk gönderilerinden konuşma katılımlarına kadar, yerleşimlere ve ortaklıklara ulaşmaya ve bunları güvenceye almaya ihtiyaç vardır. İyi bir organizasyona sahip bir kişi arayın ve hoş bir şekilde ısrarcı olabilir. Bu faaliyetler, genellikle tam zamanlı bir ihtiyaç olmadığı için sıklıkla dış kaynaklıdır.
• Uygulama Desteği— Bu rol, bazı yönlerden Rainmaker Modelinde bulunan BD desteğine benzer. Bazen sadece planlarınızı uygulamak için yardıma ihtiyacınız olur. Bu, randevu ayarlamak veya bir web semineri slayt destesi hazırlamak olabilir. Grafik tasarım becerileri de çok yaygın bir ihtiyaçtır. Bu görevler genellikle iç ve dış kaynakların bir karışımı ile gerçekleştirilir.
• Konu Uzmanı— Bu kişi, sergilemek ve tanıtmak istediğiniz teknik uzmanlığa sahiptir. Temel bilgilere sahip olsalar da, bunu paylaşmada veya satışı kapatmada mutlaka iyi olmayabilirler. Neredeyse tanım gereği, bu kurum içi bir kişi olmalıdır. Ancak, ekibin bir parçası olarak dışarıdan bir Görünür Uzmanı tutmak, güvenilirlik ve güven katabilir.
• Sunucu— Bu kişi uzmanlığını canlı veya kayıtlı bir biçimde sunar. Parlak bir sunum yapan kişi içeriği yükseltebilir ve güven uyandırabilir. Birçok konu uzmanı (KOBİ) bu beceriye sahiptir, ancak çoğu yoktur.
• Yazar— Tüm KOBİ'ler güçlü yazarlar değildir. Birçok firma, uzmanlık ileten ilgi çekici içerik üretmek için dışarıdan yazı veya editörlük yeteneği kullanır veya çalışır.
• Networker— Networking ortadan kalkmadı, sadece dijital kanallara yayıldı. Bu nedenle, ister sosyal medya isterse yüz yüze bir ağ oluşturma olayı olsun, birinin bağlantıları kurması ve uzmanlığınız için görünürlük oluşturması gerekir. Bazı KOBİ'ler bu bağlantıları kurmakta başarılı olurken, diğerleri değil. Bazıları firmanızın uzmanlığını çevrimiçi olarak tanıtmak için istekli olabilecek, firmanızın genç yeteneklerinden başka bir yere bakmanıza gerek olmayabilir.
• Teklif Hazırlama— Teklifler, bazı mesleklerde önemli, bazılarında ise küçük bir rol oynar. Önemli derecede dikkat gerektirenlerde, bu becerinin iş geliştirme ekibinizde olması çok önemlidir. Büyük, karmaşık teklifler nadiren geliyorsa, ihtiyacınız olduğunda dışarıdan destek almak isteyebilirsiniz.
• Daha Yakın— Bir satışı kapatmak, beceri ve yetenek gerektiren merkezi bir iş geliştirme faaliyetidir. Bazı firmalar, her iki yetenek grubundan yararlanmak için bir KOBİ ile yetenekli bir yakınlığı bir araya getirir. Kapatıcılar tipik olarak kurum içi bir kişidir.
• Operasyonel Liderlik— Son fakat kesinlikle en az değil, tüm iş geliştirme faaliyetlerinizi planlandığı gibi gerçekleştirme ihtiyacıdır. Bu, birinin süreç boyunca insanlara çobanlık etmesini gerektirir. Bu kişi, strateji hakkında net bir anlayışa ve günlük organizasyonel zorluklarla başa çıkma becerisine sahip olmalıdır. Tipik olarak dahili bir pozisyon olsa da, olası satış yaratma ve beslemenin büyük bir kısmı da dış kaynaklı ise, bu dış kaynak kullanımı olabilir.

Son Bir Düşünce

Başarılı bir iş geliştirme ekibinin yapılandırılması, özellikle alıcı davranışı gelişmeye devam ederken, birçok firma için zorlu bir iştir. Çoğu durumda bu, geleneksel Rainmaker Modelinin yeniden düşünülmesini gerektirir. Çağdaş iş geliştirme, günümüzün dijital odaklı pazarında başarılı olmak için daha karmaşık hale geliyor ve çok daha geniş bir beceri seti gerektiriyor. Takım Modeli, çoğu firmaya iş geliştirme takımlarını yapılandırmanın çok daha iyi bir yolunu sunar.