O futuro do CRM é o envolvimento do cliente

Qual é o futuro do gerenciamento de relacionamento com o cliente (CRM) e o que é necessário para criar um envolvimento duradouro com o cliente? Recentemente, tive a oportunidade de conversar com Paul Greenberg, que às vezes é chamado de “o padrinho do CRM”. Paul é o autor de CRM na velocidade da luz , uma obra seminal que já teve quatro edições e está disponível em nove idiomas. Ele tem outro livro saindo no ano que vem da Harvard Business Press chamado A Commonwealth of Self-Interest , sobre estratégias de negócios e programas para engajamento do cliente. Ele é o diretor administrativo do The 56 Group, uma empresa de consultoria, e se descreve como um “torcedor absolutamente fervoroso do New York Yankees”.

Nossa discussão abrangeu o futuro do CRM, o papel da automação de marketing e como fazer conexões com os clientes, sejam eles clientes de concessionárias de água na Escócia ou torcedores de hóquei na Filadélfia. Esta discussão foi editada para ser breve.

ACT-ON: As empresas mais bem-sucedidas são aquelas centradas no cliente e que sabem vender da maneira que o cliente deseja comprar. Que empresa ou empresas você vê fazendo isso bem?

PAUL GREENBERG: É interessante, nos últimos 15, 20 anos, todos nós falamos sobre o cliente centralizado. É um bom termo. Significa alguma coisa. Mas tornou-se sem graça; todas as empresas afirmam isso e muito poucas o fazem. “Cliente engajado” é um termo mais ativo. Isso significa que você realmente tem os olhos e os ouvidos do cliente. E o cliente está interagindo com você; o cliente está interessado em você. Isso é cliente engajado.

Vou dar dois exemplos extremamente diferentes. Uma delas é a Scottish Water, uma empresa de serviços públicos na Escócia. O outro é o time de hóquei Philadelphia Flyers. Só para deixar claro, sou fã do Rangers. Mas eu amo os Flyers pelo que eles estão fazendo.

A Scottish Water gasta centenas e milhares de horas tentando descobrir como conseguir o que os clientes precisam. E eles querem que os clientes os ajudem a fazer isso. Então, eles constroem estratégias de engajamento do cliente da liga principal. Por exemplo, tenho um documento de 230 páginas sobre a estratégia atual de engajamento do cliente. Abrange aproximadamente 125 coisas que o Scottish Power faz. E eles fazem a seus usuários este tipo de pergunta:

“Quais dessas coisas são mais importantes para você? Quais são do tipo médio? Quais são baixos, mas ainda importantes para você? E quais não são tão importantes para você? Ajude-nos a priorizar, para que possamos orçar e construir de acordo.”

Eles fazem isso por meio de pesquisas online, grupos focais (dos quais não sou um grande fã), todos os meios conhecidos pela espécie humana e todos os canais possíveis. Esta empresa está constantemente interagindo com seus clientes, obtendo seus comentários, construindo seus modelos e investindo de acordo. E então, o que é muito importante em todo esse processo, eles contam aos clientes o que estão fazendo. Eles não apenas agradecem e vão embora, que é o que acontece nove décimos das vezes com feedback.

Eles dizem, aqui está o que estamos fazendo. E aí eles perguntam, isso funciona para você? O cliente dirá, talvez, talvez não. Então a empresa diz aos talvez-não: diga-nos por que não. Eles têm a conversa. Eles seguem em frente. Eles descobrem. Eles avançam novamente. Por exemplo, um problema de alta prioridade pode ser a conta de luz. O faturamento é muito alto, o preço é muito alto. Um exemplo real de uma questão importante de baixo nível foi o odor da água. As interrupções eram um grande problema para eles.

Isso não é nada sexy. Mas isso é engajamento – seus clientes estão totalmente envolvidos com eles. E a empresa está agindo de acordo com as decisões que estão tomando em conjunto, fornecendo aos clientes o que eles realmente desejam.

Então, aqui está minha definição de engajamento do cliente: são as interações contínuas entre a empresa e o cliente – oferecidas pela empresa, escolhidas pelo cliente. Chave para tudo.

Agora, do outro lado do espectro, vemos os Philadelphia Flyers. Eles têm dois programas. Um deles se chama How You Doing? [RISOS] Já existe há anos. E em segundo lugar, eles têm o programa Early Bird. Agora só para você entender: em termos esportivos, o “cliente” é o titular do passe de temporada. Esse é o principal cliente em todos os esportes. Os Flyers sabem que têm de fazer duas coisas: reter os clientes que têm e conseguir novos titulares de bilhetes de época. Isso significa que o ambiente no estádio vai importar. Um dos objetivos é converter o frequentador casual de jogos em um portador de ingresso para a temporada.

Então, como você está? programa é muito simples. Cada pessoa que vem ao Wachovia Center é saudada. Quando você entra pela porta, um membro da equipe irá cumprimentá-lo. Então eles fazem uma pergunta: Posso fazer alguma coisa por você? E se esse cliente disser - ou o torcedor disser - sim, esse membro da equipe tem o poder de literalmente deixar sua estação e fazer isso imediatamente. Isso poderia ser um vice-presidente sênior. Não importa. Cada pessoa é responsável.

Há muito mais para isso, mas vou colocar desta forma:

• 87% de todos os fãs nos últimos cinco anos foram recebidos e interagiram ativamente.
• Os fãs avaliam os resultados, de um a cinco. Cinco estrelas significam altamente satisfatório. 97% altamente satisfeitos, cinco em cinco.

O programa Early Bird é o seguinte: Queremos que você renove seu ingresso de temporada com antecedência . Não nos dê mais dinheiro; renovar mais cedo. Os benefícios são óbvios. Os Flyers obtêm receita no banco e podem começar a planejar a próxima temporada. Realmente tem um grande aumento para eles. Como eles fazem isso? É a experiência do cliente que eles fornecem, o que chamo de “experiências consumíveis”.

Os Flyers têm todos classificados, de uma a cinco estrelas, com base na propensão a renovar. Pessoas cinco estrelas, quatro estrelas recebem cartões postais físicos. Não é online, não é web, não é vídeo no YouTube. É um cartão postal que lista as coisas que você pode obter com a renovação antecipada, e a lista é incrível. Por exemplo (este é o meu favorito em particular) se você tem um filho entre 6 e 14 anos, esse garoto pode ir para o gelo durante um jogo ao vivo e, conforme o time está saindo, ele pode dar um high five no time. Isso é incrível, isso me surpreende.

Há muitos mais como esse. E independentemente da sua propensão a renovar, você é convidado para o churrasco da equipe. [Risos] É aquele que você vai e fica com o time o dia todo. Qualquer renovação antecipada faz isso. Então, aqui estão os números de um estudo de três anos de 2010, 2011 e 2012:

• Uma estrela: 83,7% de todos os titulares de ingressos para a temporada renovaram antecipadamente
• Duas estrelas: 84,7 por cento renovaram cedo
• Três estrelas: foi 82 por cento
• Quatro estrelas: subiu para 89%
• Cinco estrelas: 92%

Não sei se sou exato nos números, mas é próximo o suficiente. 92 por cento. Isso é fenomenal. Isso é engajamento. Essa é uma equipe centrada no cliente. Eles entendem. O melhor, claro, é fazer uma temporada vitoriosa. Mas esta equipe também sabe que você não tem isso o tempo todo – e ainda assim esses caras são extremamente bem-sucedidos. Eles estão vendendo o tempo todo, porque estão totalmente envolvidos em todos os níveis com os fãs.

Uma outra coisa acontece. Olha, somos todos seres humanos, e há apenas duas coisas que todos nós temos em comuns entre si. Primeiro, somos egoístas; cada um de nós tem uma vida individual que queremos levar. A segunda é que todos nós queremos ser felizes. Então, se você é funcionário desta equipe, quer fazer coisas para ajudar a equipe. Mas você também é egoísta; você quer algo para ele também. A equipe faz isso acontecer. Você pode obter avaliações altas como funcionário desses fãs, por meio desses cartões, das saudações e assim por diante.

E você é compensado por isso. Não apenas pequenos bônus. Se você for realmente bom, pode ganhar um bônus de $ 1.000. Você pode tirar férias. Isso está no DNA da empresa. Todos estão engajados, funcionários, clientes, gerentes e funcionários. Todo mundo.

Então você tem, por um lado, a Scottish Water. Você tem, por outro lado, o Philadelphia Flyers. Dois exemplos extremos. Ambos centrados no cliente. Mas, na verdade, eles são clientes engajados.

O futuro do CRM

ACT-ON: Como você vê a evolução do CRM nos próximos anos?

PAUL GREENBERG : Vamos olhar para trás, digamos, 10 anos. Você tinha o CRM tradicional, que todos sabiam ser a automação da força de vendas. Em seguida, a automação de marketing foi incorporada a isso e o atendimento ao cliente. Mas o que não foi incorporado na época foram os canais sociais. Então tivemos a revolução das comunicações, a revolução da informação. E o CRM evoluiu novamente, para CRM social.

Com o CRM social, além dessas funções voltadas para o cliente, do ponto de vista da tecnologia, eles incorporaram a capacidade de se comunicar com os clientes – porque agora o cliente está controlando a conversa. Canais sociais tornaram-se tecnologicamente integrados. Agora, o que estamos vendo é uma outra grande transição. CRM social não é mais CRM social. É apenas CRM; todos os aplicativos de CRM do mundo o possuem. Mas há uma grande transição acontecendo. É um monstro.

Estamos mudando para um lugar onde o envolvimento do cliente está se tornando primordial. Uma pesquisa da McKinsey mostrou que, para 69% das empresas pesquisadas, o envolvimento do cliente era a prioridade, a primeira das três principais preocupações. A Gartner prevê que, até 2017, o mercado de CRM será de US$ 37 bilhões. Provavelmente ainda é um quinto ou sexto do que o mercado de engajamento do cliente será.

Então você sabe o que o CRM se torna nisso? Torna-se um mercado subsumido, um submercado dentro de um mercado maior de engajamento do cliente. E o CRM, apesar das muitas batalhas que eu e outros travamos, tornou-se a tecnologia para lidar com as operações e transações das empresas voltadas para o cliente. É o sistema de registro. Vai crescer, mas ao mesmo tempo vai ocupar um lugar específico em um tipo muito maior de – não uso a palavra revolução muito levianamente, então não vou chamá-la assim. Mas digamos, uma evolução muito maior do mercado em direção ao engajamento.

ACT-ON: Você vê a automação de marketing desempenhando um papel em ajudar as empresas a oferecer uma experiência unificada ao cliente?

PAUL GREENBERG: A automação de marketing faz parte do CRM de um ponto de vista geral. Mas o que é interessante sobre o marketing em particular – vou apenas eliminar a parte da “automação” por um segundo – o que é interessante sobre o marketing em particular é que ele se tornou de longe a área mais quente do universo voltado para o cliente. Mas também está começando a se transformar. Está se transformando em marketing – não no lugar de enviar mensagens na cara das pessoas, mas como a primeira linha de engajamento. Não é apenas onde você encontra o cliente pela primeira vez; é também sobre como você mantém o cliente envolvido.

Isso tudo vai ao cerne de como ele lida com a experiência do cliente. O marketing agora está se tornando alinhado com as vendas. E isso é um grande negócio. É realmente um grande negócio. Foi identificado pela primeira vez por Peppers e Rogers em 2008 com um artigo chamado “The New Power Couple”. E então, muito engraçado, o Aberdeen Group fez um artigo totalmente diferente em 2011, também intitulado “The New Power Couple”.

A ideia toda basicamente mostrou que o alinhamento de vendas e marketing realmente melhorou, A, a receita de uma empresa, e B, a experiência que os clientes têm com a empresa porque foi uma interação coerente entre os dois departamentos que estavam em desacordo historicamente, porque tinham objetivos diferentes. Então agora o que você vê é, A, profissionais de marketing recebendo objetivos de receita; e B, discussões acontecendo entre os dois departamentos para que eles façam o marketing das campanhas e as mensagens estejam alinhadas. O pessoal de vendas não está necessariamente alterando o marketing corporativo, e os profissionais de marketing são sensíveis ao que os vendedores precisam.

Agora, qual é o benefício para um cliente? Bem, o primeiro benefício é que o cliente não fica confuso ao ouvir uma mensagem do nível corporativo e outra do vendedor. Portanto, há um certo nível de confiança que é construído ou mantido, dependendo do relacionamento do cliente com a empresa, para começar. Em segundo lugar, porque o marketing tem a tecnologia para tornar as mensagens consistentes e dimensioná-las, as mensagens se tornam algo que os clientes podem ver aqui – e ver ali – e ver em todos os lugares.

E isso é importante. Quero dizer, isso é muito importante. Porque o cliente está dizendo: quero ver isso na web, quero ver isso em um e-mail, quero ver isso - para colocar no nome do termo horrível atual, "omnichannel". (O pior nome do mundo. É preciso, mas é o pior nome do mundo.)

Assim, a automação de marketing atende a essa experiência omnichannel que as pessoas procuram. É um dos pontos fortes da automação de marketing, que pode normalizar as coisas. Significa que você pode ter mensagens consistentes, pode ter a capacidade de realmente realizar o que precisa para realizar e medir, pode ter a capacidade de levá-lo aos clientes nos lugares que eles desejam ver, da maneira que você deseja para chegar lá. E isso é importante. Mas não é muito sexy, e a maioria das pessoas de vendas e marketing adoram as coisas sexy, as coisas realmente quentes.

Mas a maioria dos clientes realmente não. A maioria dos clientes quer o que quer, quando quer. E eles querem ouvir o que precisam ouvir e aprender o que precisam aprender da maneira que desejam aprender. E é isso. Eles realmente não precisam ficar encantados o dia e a noite. Eles simplesmente precisam estar satisfeitos o suficiente para querer continuar a interagir com você. E a automação de marketing permite isso tecnologicamente.

ACT-ON : Muito esclarecedor! Obrigado, Paulo.

PAUL GREENBERG: Obrigado, Paige.

Para entrar em contato com Paul Greenberg, encontre-o no Twitter em @pgreenbe ou no Facebook em pgreenbe, ou envie um e-mail para [email protected]