L'avenir du CRM est l'engagement client

Quel est l'avenir de la gestion de la relation client (CRM) et que faut-il pour créer un engagement client durable ? Récemment, j'ai eu la chance de m'asseoir avec Paul Greenberg, qui est parfois appelé « le parrain du CRM ». Paul est l'auteur de CRM at the Speed ​​of Light , un ouvrage fondateur qui a connu quatre éditions et est disponible en neuf langues. Il a un autre livre qui sortira l'année prochaine de la Harvard Business Press intitulé A Commonwealth of Self-Interest , sur les stratégies commerciales et les programmes d'engagement client. Il est le directeur général de The 56 Group, une société de conseil, et se décrit comme un "fan absolument ardent des Yankees de New York".

Notre discussion a porté sur l'avenir du CRM, le rôle de l'automatisation du marketing et la manière d'établir des liens avec les clients, qu'il s'agisse de clients des services d'eau en Écosse ou de fans de hockey à Philadelphie. Cette discussion a été éditée par souci de brièveté.

ACT-ON : Les entreprises les plus performantes sont celles qui sont centrées sur le client et savent comment vendre de la manière dont le client souhaite acheter. Quelle entreprise ou entreprises voyez-vous bien faire cela ?

PAUL GREENBERG : C'est intéressant, ces 15 ou 20 dernières années, nous avons tous parlé de l'orientation client. C'est un bon terme. Cela signifie quelque chose. Mais c'est devenu fade; chaque entreprise le revendique et très peu d'entre elles le font. « Client engagé » est un terme plus actif. Cela signifie que vous avez réellement les yeux et les oreilles du client. Et le client interagit avec vous ; le client s'intéresse à vous. C'est le client engagé.

Je vais vous donner deux exemples extrêmement différents. L'un est Scottish Water, qui est une entreprise de services publics en Écosse. L'autre est l'équipe de hockey des Flyers de Philadelphie. Juste pour être clair, je suis un fan des Rangers. Mais j'aime les Flyers pour ce qu'ils font.

Scottish Water passe des centaines et des milliers d'heures à essayer de comprendre comment fournir aux clients ce dont ils ont besoin. Et ils veulent que les clients les aident à le faire. Ils élaborent donc des stratégies d'engagement des clients de la ligue majeure. Par exemple, j'ai un document de 230 pages sur leur stratégie actuelle d'engagement client. Il couvre les quelque 125 choses que fait Scottish Power. Et ils posent à leurs utilisateurs ce genre de questions :

« Laquelle de ces choses est la plus importante pour vous ? Lesquels sont du genre médium ? Lesquels sont faibles mais toujours importants pour vous ? Et lesquels ne sont tout simplement pas si importants pour vous ? Aidez-nous à prioriser, afin que nous puissions budgétiser et construire en conséquence.

Ils le font par le biais d'enquêtes en ligne, de groupes de discussion (dont je ne suis pas un grand fan), de toutes les voies connues de l'espèce humaine et de tous les canaux possibles. Cette entreprise interagit constamment avec ses clients, recueille leurs commentaires, construit ses modèles et investit en conséquence. Et puis, ce qui est vraiment important dans tout ce processus, ils disent à leurs clients ce qu'ils font. Ils ne se contentent pas de dire merci et de s'en aller, ce qui arrive les neuf dixièmes du temps avec les commentaires.

Ils disent, voici ce que nous faisons. Et puis ils demandent, est-ce que ça marche pour vous ? Le client dira peut-être, peut-être pas. Ensuite, l'entreprise dit aux non-peut-être : dites-nous pourquoi pas. Ils ont la conversation. Ils avancent. Ils s'en rendent compte. Ils avancent à nouveau. Ainsi, par exemple, une question prioritaire pourrait être la facture de services publics. La facturation est trop élevée, les prix sont trop élevés. Un exemple réel d'un problème important de bas niveau était l'odeur de l'eau. Les interruptions étaient un énorme problème pour eux.

Ce n'est pas sexy du tout. Mais c'est de l'engagement – ​​leurs clients sont en fait pleinement impliqués avec eux. Et l'entreprise agit sur les décisions qu'ils prennent ensemble, offrant aux clients ce qu'ils veulent réellement.

Voici donc ma définition de l'engagement client : il s'agit des interactions continues entre l'entreprise et le client - offertes par l'entreprise, choisies par le client. Clé de tout.

Alors maintenant, à l'autre extrémité du spectre, nous voyons les Flyers de Philadelphie. Ils ont deux programmes. L'un s'appelle Comment ça va ? [RIRES] Il existe depuis des années. Et deuxièmement, ils ont le programme Early Bird. Pour que vous compreniez bien : en matière de sport, le « client » est un abonné. C'est le client clé dans tous les sports. Les Flyers savent qu'ils doivent faire deux choses : fidéliser leur clientèle et attirer de nouveaux abonnés. Cela signifie que l'ambiance au stade va avoir de l'importance. L'un des objectifs est de convertir le spectateur occasionnel en détenteur d'abonnement.

Alors, comment ça va ? programme est très simple. Chaque personne qui vient au Wachovia Center est accueillie. Lorsque vous franchirez la porte, un membre du personnel vous accueillera. Ensuite, ils vous posent une question : puis-je faire quelque chose pour vous ? Et si ce client dit – ou le fan dit – oui, ce membre du personnel est habilité à littéralement quitter sa station et à le faire immédiatement. Cela pourrait être un vice-président senior. Cela n'a pas d'importance. Chaque personne est responsable.

Il y a beaucoup plus à cela, mais je vais le dire de cette façon:

• 87% de tous les fans des cinq dernières années ont été accueillis et ont activement interagi.
• Les fans évaluent les résultats, de un à cinq. Cinq étoiles signifiant très satisfaisant. 97 % très satisfaits, cinq sur cinq.

Le programme Early Bird est le suivant : Nous voulons que vous renouveliez votre abonnement tôt . Ne nous donnez pas plus d'argent; renouveler tôt. Les avantages sont évidents. Les Flyers obtiennent des revenus à la banque et ils peuvent commencer à planifier la prochaine saison. Il a vraiment une énorme hausse pour eux. Comment font-ils ? C'est l'expérience client qu'ils offrent, ce que j'appelle des « expériences consommables ».

Les Flyers classent tout le monde, de une à cinq étoiles, en fonction de la propension à renouveler. Les personnes cinq étoiles, quatre étoiles reçoivent des cartes postales physiques. Ce n'est pas en ligne, ce n'est pas sur le Web, ce n'est pas une vidéo sur YouTube. C'est une carte postale qui répertorie les choses que vous pouvez obtenir avec un renouvellement anticipé, et la liste est tout simplement géniale. Par exemple (c'est mon préféré en particulier) si vous avez un enfant entre 6 et 14 ans, cet enfant peut aller sur la glace pendant un match en direct, et au fur et à mesure que l'équipe sort, il peut toucher l'équipe. C'est incroyable, ça m'époustoufle.

Il y en a beaucoup d'autres comme ça. Et quelle que soit votre propension à renouveler, vous êtes invité au barbecue de l'équipe. [RIRES] C'est celui où tu vas et tu traînes avec l'équipe toute la journée. Tout renouvellement anticipé fait cela. Voici donc les chiffres d'une étude de trois ans de 2010, 2011 et 2012 :

• Une étoile : 83,7 % de tous les abonnés ont renouvelé plus tôt
• Deux étoiles : 84,7 % de renouvellement anticipé
• Trois étoiles : 82 %
• Quatre étoiles : il est passé à 89 %
• Cinq étoiles : 92 %

Je ne sais pas si je suis exact sur les chiffres, mais c'est assez proche. 92 pour cent. C'est phénoménal. C'est l'engagement. C'est une équipe centrée sur le client. Ils l'obtiennent. La meilleure chose, bien sûr, est d'avoir une saison gagnante. Mais cette équipe sait aussi que vous n'avez pas ça tout le temps – et pourtant ces gars-là ont énormément de succès. Ils se vendent tout le temps, car ils sont pleinement engagés à tous les niveaux avec les fans.

Une autre chose se produit. Écoutez, nous sommes tous des êtres humains, et il n'y a que deux choses que nous avons tous en communs les uns avec les autres. Premièrement, nous sommes intéressés ; nous avons chacun une vie individuelle que nous voulons mener. La seconde est que nous voulons tous être heureux. Donc, si vous êtes un employé de cette équipe, vous voulez faire des choses pour aider l'équipe. Mais vous êtes aussi intéressé ; vous voulez quelque chose pour lui aussi. L'équipe rend cela possible. Vous pouvez obtenir des notes élevées en tant qu'employé de la part de ces fans, grâce à ces cartes, aux salutations, etc.

Et vous êtes indemnisé pour cela. Pas seulement de petits bonus. Si vous êtes vraiment bon, vous pouvez obtenir un bonus de 1 000 $. Vous pouvez prendre des vacances. C'est dans l'ADN de l'entreprise. Tout le monde est engagé, les employés, les clients, la direction et le personnel. Tout le monde.

Vous avez donc d'un côté Scottish Water. Vous avez d'autre part les Flyers de Philadelphie. Deux exemples extrêmes. Les deux centrés sur le client. Mais vraiment, ils sont engagés par le client.

L'avenir du CRM

ACT-ON : Comment voyez-vous évoluer le CRM dans les prochaines années ?

PAUL GREENBERG : Regardons en arrière, disons, 10 ans. Vous aviez un CRM traditionnel dont tout le monde savait qu'il s'agissait d'une automatisation de la force de vente. Ensuite, l'automatisation du marketing a été intégrée à cela, ainsi que le service client. Mais ce qui n'était pas intégré à l'époque, ce sont les canaux sociaux. Puis nous avons eu la révolution des communications, la révolution de l'information. Et le CRM a encore évolué, vers le CRM social.

Avec le CRM social, en plus de ces fonctions orientées client, d'un point de vue technologique, ils ont incorporé la capacité de communiquer avec les clients, car le client contrôle désormais la conversation. Les canaux sociaux se sont intégrés technologiquement. Maintenant, ce que nous voyons est une toute autre grande transition. Le CRM social n'est plus un CRM social. C'est juste CRM; chaque application CRM dans le monde l'a. Mais il y a une énorme transition en cours. C'est un monstre.

Nous nous dirigeons vers un endroit où l'engagement des clients devient primordial. Une enquête McKinsey a montré que pour 69 % des entreprises interrogées, l'engagement des clients était une priorité, la première des trois principales préoccupations qui les préoccupaient. Gartner prévoit d'ici 2017 que le marché du CRM sera de 37 milliards de dollars. C'est probablement encore un cinquième ou un sixième de ce que sera le marché de l'engagement client.

Alors vous savez ce que le CRM devient là-dedans ? Cela devient un marché subsumé, un sous-marché à l'intérieur d'un marché plus large de l'engagement client. Et le CRM, malgré les nombreuses batailles que j'ai menées avec d'autres, est devenu la technologie permettant de gérer les opérations et les transactions des entreprises en contact avec les clients. C'est le système d'enregistrement. Elle va grandir, mais en même temps elle va occuper une place spécifique dans une sorte de – je n'utilise pas le mot révolution à la légère, donc je ne vais pas l'appeler ainsi. Mais disons, une évolution beaucoup plus importante du marché vers l'engagement.

ACT-ON : Pensez-vous que l'automatisation du marketing joue un rôle pour aider les entreprises à offrir une expérience client unifiée ?

PAUL GREENBERG : L'automatisation du marketing fait partie du CRM d'un point de vue global. Mais ce qui est intéressant avec le marketing en particulier - je vais juste éliminer l'élément "automatisation" pendant une seconde - ce qui est intéressant avec le marketing en particulier, c'est qu'il est devenu de loin le domaine le plus en vogue de l'univers en contact avec le client. Mais ça commence aussi à se transformer. Il se transforme en marketing - pas à l'endroit pour faire passer des messages aux gens, mais comme la première ligne d'engagement. Ce n'est pas seulement là où vous croisez le client pour la première fois ; il s'agit également de la façon dont vous gardez le client engagé.

Tout cela va au cœur de la façon dont il gère l'expérience client. Le marketing s'aligne désormais sur les ventes. Et c'est un gros problème. C'est en fait un très gros problème. Il a été identifié pour la première fois par Peppers et Rogers en 2008 avec un article intitulé "The New Power Couple". Et puis, très drôlement, Aberdeen Group a publié un article entièrement différent en 2011, également intitulé "The New Power Couple".

L'idée générale montrait essentiellement que l'alignement des ventes et du marketing s'améliorait en réalité, A, le chiffre d'affaires d'une entreprise, et B, l'expérience des clients avec l'entreprise, car il s'agissait d'une interaction cohérente entre les deux départements qui étaient historiquement en désaccord, parce qu'ils avaient des objectifs différents. Alors maintenant, ce que vous voyez, c'est A, les spécialistes du marketing se voient attribuer des objectifs de revenus ; et B, des discussions en cours entre les deux départements afin qu'ils commercialisent les campagnes et que les messages soient alignés. Les vendeurs ne modifient pas nécessairement le marketing de l'entreprise, et les spécialistes du marketing sont sensibles aux besoins des vendeurs.

Maintenant, quel est l'avantage pour un client ? Eh bien, le premier avantage est que le client ne se confond pas en entendant un message du niveau de l'entreprise et un autre du vendeur. Il y a donc un certain niveau de confiance qu'il est construit ou conservé en fonction de la relation entre le client et l'entreprise pour commencer. Deuxièmement, parce que le marketing dispose de la technologie pour rendre la messagerie cohérente et la mettre à l'échelle, la messagerie devient quelque chose que les clients peuvent voir ici – et voir là – et voir partout.

Et c'est important. Je veux dire que c'est plus qu'important. Parce que le client dit, je veux voir ça sur le web, je veux voir ça dans un e-mail, je veux voir ça - pour le mettre dans le terme horrible actuel, "omnicanal". (Le pire nom du monde. C'est exact, mais c'est le pire nom du monde.)

Ainsi, l'automatisation du marketing sert cette expérience omnicanal que les gens recherchent. C'est l'une des forces du marketing automation, qu'il peut normaliser les choses. Cela signifie que vous pouvez avoir des messages cohérents, vous pouvez avoir la capacité d'accomplir réellement ce que vous devez accomplir et de le mesurer, vous pouvez avoir la capacité de le faire parvenir aux clients là où ils veulent le voir, de la manière que vous voulez pour y parvenir. Et c'est important. Mais ce n'est pas très sexy, et la plupart des gens des ventes et du marketing aiment les trucs sexy, les vrais trucs chauds.

Mais la plupart des clients ne le font pas. La plupart des clients veulent quoi que ce soit, quand ils le veulent. Et ils veulent entendre ce qu'ils ont besoin d'entendre et apprendre ce dont ils ont besoin pour apprendre de la façon dont ils veulent l'apprendre. Et c'est tout. Ils n'ont pas vraiment besoin d'être ravis toute la journée et toute la nuit. Ils doivent simplement être suffisamment satisfaits pour vouloir continuer à interagir avec vous. Et l'automatisation du marketing le permet technologiquement.

ACT-ON : Très éclairant ! Merci Paul.

PAUL GREENBERG : Merci, Paige.

Pour contacter Paul Greenberg, attrapez-le sur Twitter à @pgreenbe ou Facebook à pgreenbe, ou envoyez-lui un e-mail à [email protected]