El futuro de CRM es el compromiso del cliente

¿Cuál es el futuro de la gestión de relaciones con los clientes (CRM) y qué se necesita para crear un compromiso duradero con los clientes? Recientemente tuve la oportunidad de sentarme con Paul Greenberg, a quien a veces se le llama “el padrino de CRM”. Paul es el autor de CRM a la velocidad de la luz , un trabajo fundamental que ha pasado por cuatro ediciones y está disponible en nueve idiomas. Tiene otro libro que saldrá el próximo año de Harvard Business Press llamado A Commonwealth of Self-Interest , sobre estrategias comerciales y programas para la participación del cliente. Es el director gerente de The 56 Group, una firma de consultoría, y se describe a sí mismo como un "absolutamente ferviente seguidor de los New York Yankees".

Nuestra discusión abarcó el futuro de CRM, el papel de la automatización de marketing y cómo hacer conexiones con los clientes, ya sean clientes de servicios públicos de agua en Escocia o fanáticos del hockey en Filadelfia. Esta discusión ha sido editada por razones de brevedad.

ACT-ON: Las empresas más exitosas son aquellas que están centradas en el cliente y saben cómo vender de la forma en que el cliente quiere comprar. ¿Qué empresa o empresas ve que lo están haciendo bien?

PAUL GREENBERG: Es interesante, los últimos 15 o 20 años todos hemos estado hablando sobre el enfoque en el cliente. Es un buen término. significa algo Pero se ha vuelto soso; todas las empresas lo afirman y muy pocas lo hacen. “Cliente comprometido” es un término más activo. Significa que realmente tiene los ojos y los oídos del cliente. Y el cliente está interactuando contigo; el cliente está interesado en ti. Eso es cliente comprometido.

Les daré dos ejemplos extremadamente diferentes. Una es Scottish Water, que es una empresa de servicios públicos en Escocia. El otro es el equipo de hockey Philadelphia Flyers. Para que quede claro, soy fanático de los Rangers. Pero amo a los Flyers por lo que están haciendo.

Scottish Water dedica cientos y miles de horas a tratar de averiguar cómo conseguir que los clientes tengan lo que necesitan. Y quieren que los clientes les ayuden a hacer esto. Por lo tanto, construyen estrategias de compromiso con el cliente de la liga principal. Por ejemplo, tengo un documento de 230 páginas sobre su estrategia actual de interacción con el cliente. Cubre las aproximadamente 125 cosas que hace Scottish Power. Y les hacen a sus usuarios este tipo de preguntas:

“¿Cuáles de estas cosas son más importantes para ti? ¿Cuáles son una especie de medio? ¿Cuáles son bajos pero aún importantes para usted? ¿Y cuáles no son tan importantes para ti? Ayúdenos a priorizar, para que podamos presupuestar y construir en consecuencia”.

Lo hacen a través de encuestas en línea, grupos focales (de los que no soy un gran admirador), todas las vías conocidas por la especie humana y todos los canales posibles. Esta empresa interactúa constantemente con sus clientes, recibe sus comentarios, construye sus modelos e invierte en consecuencia. Y luego, lo que es realmente importante en todo este proceso, les dicen a sus clientes lo que están haciendo. No se limitan a decir gracias y marcharse, que es lo que ocurre la nueve décima parte de las veces con la retroalimentación.

Dicen, esto es lo que estamos haciendo. Y luego preguntan, ¿esto te funciona? El cliente dirá, tal vez, tal vez no. Luego, la empresa les dice a los quizás no: díganos por qué no. Ellos tienen la conversación. Ellos siguen adelante. Ellos lo descubren. Ellos avanzan de nuevo. Entonces, por ejemplo, un problema de máxima prioridad podría ser la factura de servicios públicos. La facturación es demasiado alta, el precio es demasiado alto. Un ejemplo real de un problema importante de bajo nivel fue el olor del agua. Las interrupciones eran un gran problema para ellos.

Eso no es sexy en absoluto. Pero eso es compromiso: sus clientes están totalmente involucrados con ellos. Y la empresa está actuando sobre las decisiones que están tomando juntos, brindando a los clientes lo que realmente quieren.

Esta es mi definición de interacción con el cliente: son las interacciones continuas entre la empresa y el cliente, ofrecidas por la empresa, elegidas por el cliente. Clave de todo.

Así que ahora, en el otro extremo del espectro, vemos a los Philadelphia Flyers. Tienen dos programas. Uno se llama ¿Cómo estás? [RISA] Ha existido durante años. Y en segundo lugar tienen el programa Early Bird. Ahora solo para que lo entiendas: en términos deportivos, el “cliente” es un abonado. Ese es el cliente clave en todos los deportes. Los Flyers saben que hay dos cosas que tienen que hacer: fidelizar a los clientes que tienen y conseguir nuevos abonados. Eso significa que el ambiente en el estadio importará. Uno de los objetivos es convertir a los asistentes ocasionales a los partidos en poseedores de boletos de temporada.

Entonces, ¿Cómo estás? programa es muy simple. Cada persona que viene a Wachovia Center es saludada. Cuando entre por la puerta, un miembro del personal lo recibirá. Entonces te hacen una pregunta: ¿Puedo hacer algo por ti? Y si ese cliente dice, o el fanático dice, que sí, ese miembro del personal está facultado para, literalmente, dejar su estación e ir a hacerlo de inmediato. Ese podría ser un vicepresidente senior. No importa. Cada persona es responsable.

Hay mucho más en esto, pero lo diré de esta manera:

• El 87 por ciento de todos los fanáticos en los últimos cinco años han sido saludados y han interactuado activamente.
• Los fanáticos califican los resultados, de uno a cinco. Cinco estrellas significa muy satisfactorio. 97 por ciento altamente satisfecho, cinco de cinco.

El programa Early Bird es este: Queremos que renueves anticipadamente tu abono . No nos den más dinero; renovar temprano. Los beneficios son obvios. Los Flyers obtienen ingresos en el banco y pueden comenzar a planificar la próxima temporada. Realmente tiene un gran aumento para ellos. ¿Cómo lo hacen? Es la experiencia del cliente que brindan, lo que yo llamo "experiencias consumibles".

Los Flyers tienen a todos en niveles, de una a cinco estrellas, según la propensión a renovar. Las personas de cinco estrellas, cuatro estrellas reciben postales físicas. No está en línea, no es web, no es video en YouTube. Es una postal que enumera las cosas que puede obtener con la renovación anticipada, y la lista es simplemente increíble. Por ejemplo (este es mi favorito en particular) si tienes un niño entre 6 y 14 años, ese niño puede ir al hielo durante un juego en vivo, y cuando el equipo sale, puede chocar los cinco con el equipo. Eso es increíble, eso me deja boquiabierto.

Hay muchos más así. E independientemente de su propensión a renovar, lo invitan a la parrillada del equipo. [RISA] Es el lugar al que vas y pasas todo el día con el equipo. Cualquier renovación anticipada hace eso. Aquí están los números de un estudio de tres años de 2010, 2011 y 2012:

• Una estrella: el 83,7 por ciento de todos los titulares de abonos de temporada renovaron anticipadamente
• Dos estrellas: 84,7 por ciento renovado anticipadamente
• Tres estrellas: fue el 82 por ciento
• Cuatro estrellas: subió al 89 por ciento
• Cinco estrellas: 92 por ciento

No sé si soy exacto en los números, pero es lo suficientemente cerca. 92 por ciento Eso es fenomenal. Eso es compromiso. Ese es un equipo centrado en el cliente. lo entienden Lo mejor, por supuesto, es tener una temporada ganadora. Pero este equipo también sabe que no tienes eso todo el tiempo y, sin embargo, estos muchachos tienen un gran éxito. Se están vendiendo todo el tiempo, porque están completamente comprometidos en todos los niveles con los fanáticos.

Ocurre otra cosa. Mira, todos somos seres humanos, y solo hay dos cosas que todos tenemos en común entre sí. Uno, somos egoístas; cada uno tenemos una vida individual que queremos llevar. La segunda es que todos queremos ser felices. Entonces, si eres un empleado de este equipo, quieres hacer cosas para ayudar al equipo. Pero también eres egoísta; tú también quieres algo para eso. El equipo hace que esto suceda. Puede obtener calificaciones altas como empleado de estos fanáticos, a través de estas tarjetas, saludos, etc.

Y te compensan por ello. No solo pequeños bonos. Si eres realmente bueno, puedes obtener un bono de $1,000. Puedes conseguir unas vacaciones. Esto está en el ADN de la empresa. Todos están comprometidos, empleados, clientes, gerencia y personal. Todos.

Así que tienes por un lado Scottish Water. Tienes por otro lado a los Philadelphia Flyers. Dos ejemplos extremos. Ambos centrados en el cliente. Pero en realidad, están comprometidos con el cliente.

El futuro del CRM

ACT-ON: ¿Cómo ve la evolución de CRM en los próximos años?

PAUL GREENBERG : Miremos hacia atrás, digamos, 10 años. Tenías un CRM tradicional que todos sabían que era la automatización de la fuerza de ventas. Luego se incorporó la automatización del marketing y el servicio al cliente. Pero lo que no se incorporó en ese momento fueron los canales sociales. Luego tuvimos la revolución de las comunicaciones, la revolución de la información. Y CRM evolucionó nuevamente, a CRM social.

Con Social CRM, además de esas funciones orientadas al cliente, desde un punto de vista tecnológico, incorporaron la capacidad de comunicarse con los clientes, porque el cliente ahora controla la conversación. Los canales sociales se integraron tecnológicamente. Ahora lo que estamos viendo es otra gran transición. Social CRM ya no es Social CRM. Es solo CRM; todas las aplicaciones de CRM del mundo lo tienen. Pero hay una gran transición en marcha. es un monstruo

Nos estamos mudando a un lugar donde los compromisos de los clientes se están volviendo primordiales. Una encuesta de McKinsey mostró que para el 69 por ciento de las corporaciones encuestadas, el compromiso del cliente era lo más importante, el número uno de las tres principales cosas que les preocupaban. Gartner pronostica que para 2017 el mercado de CRM será de $37 mil millones. Probablemente todavía sea una quinta o sexta parte de lo que será el mercado de interacción con el cliente.

Entonces, ¿sabes en qué se convierte CRM en esto? Se convierte en un mercado subsumido, un submercado dentro de un mercado más grande de interacción con el cliente. Y CRM, a pesar de las muchas batallas que otros y yo hemos librado, se ha convertido en la tecnología para manejar las operaciones y transacciones de las empresas orientadas al cliente. Es el sistema de registro. Va a crecer, pero al mismo tiempo va a ocupar un lugar específico en un tipo mucho más grande de... No uso la palabra revolución muy a la ligera, así que no voy a llamarlo así. Pero digamos, una evolución mucho mayor del mercado hacia el compromiso.

ACT-ON: ¿Cree que la automatización del marketing desempeña un papel para ayudar a las empresas a ofrecer una experiencia de cliente unificada?

PAUL GREENBERG: La automatización de marketing es parte de CRM desde un punto de vista general. Pero lo que ha sido interesante sobre el marketing en particular, solo voy a eliminar la pieza de "automatización" por un segundo, lo que es interesante sobre el marketing en particular es que se ha convertido, con mucho, en el área individual más candente del universo orientado al cliente. Pero también está comenzando a transformarse. Se está transformando en marketing, no en el lugar para enviar mensajes a la gente, sino como la primera línea de compromiso. No es solo donde se cruza con el cliente por primera vez; también se trata de cómo mantiene al cliente comprometido.

Todo esto va al corazón de cómo maneja la experiencia del cliente. El marketing ahora se está alineando con las ventas. Y eso es un gran problema. En realidad es un gran problema. Fue identificado por primera vez por Peppers y Rogers en 2008 con un artículo llamado "La nueva pareja poderosa". Y luego, muy curiosamente, Aberdeen Group hizo un artículo completamente diferente en 2011, también titulado "La pareja del nuevo poder".

Básicamente, toda la idea mostró que la alineación de ventas y marketing en realidad mejoró, A, los ingresos de una empresa, y B, la experiencia que los clientes tienen con la empresa porque fue una interacción coherente entre los dos departamentos que habían estado en desacuerdo históricamente. porque tenían objetivos diferentes. Así que ahora lo que ve es, A, a los especialistas en marketing se les dan objetivos de ingresos; y B, conversaciones en curso entre los dos departamentos para que comercialicen las campañas y los mensajes estén alineados. Los vendedores no necesariamente están alterando el marketing corporativo, y los especialistas en marketing son sensibles a lo que necesitan los vendedores.

Ahora, ¿cuál es el beneficio para un cliente? Bueno, el beneficio uno es que el cliente no se confunde al escuchar un mensaje del nivel corporativo y otro del vendedor. Por lo tanto, hay un cierto nivel de confianza en que se construye o se mantiene dependiendo de la relación del cliente con la empresa para empezar. En segundo lugar, debido a que el marketing tiene la tecnología para hacer que los mensajes sean consistentes y escalarlos, los mensajes se convierten en algo que los clientes pueden ver aquí, ver allá y ver en todas partes.

Y eso es importante. Quiero decir que eso es más que importante. Porque el cliente dice, quiero ver esto en la web, quiero ver esto en un correo electrónico, quiero ver esto, para ponerlo en el horrible término actual, "omnicanal". (El peor nombre del mundo. Es exacto, pero es el peor nombre del mundo).

Entonces, la automatización de marketing sirve para esa experiencia omnicanal que la gente está buscando. Es uno de los puntos fuertes de la automatización del marketing, que puede normalizar las cosas. Lo que significa que puede tener mensajes consistentes, puede tener la capacidad de lograr realmente lo que necesita lograr y medirlo, puede tener la capacidad de llevarlo a los clientes en los lugares donde ellos quieren verlo, de la manera que usted quiere. para llegar allí. Y eso es importante. Pero no es muy sexy, ya la mayoría de la gente de ventas y marketing les encantan las cosas sexys, las cosas realmente calientes.

Pero la mayoría de los clientes en realidad no lo hacen. La mayoría de los clientes qué es lo que quieren, cuando lo quieren. Y quieren escuchar lo que necesitan escuchar y aprender lo que necesitan aprender de la forma en que quieren aprenderlo. Y eso es. Realmente no tienen que estar encantados todo el día y la noche. Simplemente tienen que estar lo suficientemente satisfechos como para querer seguir interactuando contigo. Y la automatización del marketing lo permite tecnológicamente.

ACT-ON : ¡Muy esclarecedor! Gracias, Pablo.

PAUL GREENBERG: Gracias, Paige.

Para contactar a Paul Greenberg, búsquelo en Twitter en @pgreenbe o Facebook en pgreenbe, o envíele un correo electrónico a [email protected]