Przyszłością CRM jest zaangażowanie klienta

Jaka jest przyszłość zarządzania relacjami z klientami (CRM) i co jest potrzebne do stworzenia trwałego zaangażowania klientów? Ostatnio miałem okazję porozmawiać z Paulem Greenbergiem, nazywanym czasem „ojcem chrzestnym CRM”. Paul jest autorem CRM at the Speed ​​of Light , przełomowej pracy, która doczekała się czterech wydań i jest dostępna w dziewięciu językach. W przyszłym roku ma ukazać się kolejna książka z Harvard Business Press, zatytułowana A Commonwealth of Self-Interest , o strategiach biznesowych i programach angażowania klientów. Jest dyrektorem zarządzającym firmy konsultingowej The 56 Group i określa siebie jako „absolutnie zagorzałego fana drużyny New York Yankees”.

Nasza dyskusja dotyczyła przyszłości CRM, roli automatyzacji marketingu i sposobów nawiązywania kontaktów z klientami, niezależnie od tego, czy są to klienci wodociągów w Szkocji, czy fani hokeja w Filadelfii. Ta dyskusja została zredagowana dla zwięzłości.

ACT-ON: Firmy odnoszące największe sukcesy to te, które są zorientowane na klienta i wiedzą, jak sprzedawać tak, jak klient chce kupować. Jaką firmę lub firmy widzisz, że robią to dobrze?

PAUL GREENBERG: To ciekawe, przez ostatnie 15, 20 lat wszyscy mówiliśmy o zorientowaniu na klienta. To dobre określenie. To coś znaczy. Ale stało się nijakie; każda firma tak twierdzi, a bardzo niewiele z nich to robi. „Zaangażowany klient” to bardziej aktywny termin. Oznacza to, że faktycznie masz oczy i uszy klienta. A klient wchodzi z tobą w interakcję; klient jest tobą zainteresowany. To zaangażowanie klienta.

Podam dwa skrajnie różne przykłady. Jednym z nich jest Scottish Water, która jest przedsiębiorstwem użyteczności publicznej w Szkocji. Drugi to drużyna hokejowa Philadelphia Flyers. Żeby było jasne, jestem fanem Rangersów. Ale kocham Flyers za to, co robią.

Scottish Water spędza setki i tysiące godzin, próbując dowiedzieć się, jak zdobyć klientów, których potrzebują. I chcą, aby klienci im w tym pomogli. Budują więc strategie angażowania klientów z głównych lig. Na przykład mam 230-stronicowy dokument na temat ich obecnej strategii zaangażowania klientów. Obejmuje około 125 czynności, które wykonuje Scottish Power. I zadają swoim użytkownikom następujące pytania:

„Które z tych rzeczy są dla Ciebie najważniejsze? Które z nich są średnie? Które z nich są niskie, ale nadal ważne dla Ciebie? A które z nich nie są dla Ciebie aż tak ważne? Pomóż nam ustalać priorytety, abyśmy mogli odpowiednio budżetować i budować”.

Robią to poprzez ankiety online, grupy fokusowe (których nie jestem wielkim fanem), każdą drogę znaną gatunkowi ludzkiemu i każdy możliwy kanał. Ta firma stale wchodzi w interakcję ze swoimi klientami, uzyskując ich opinie, budując modele i odpowiednio inwestując. A potem, co jest naprawdę ważne w całym procesie, mówią swoim klientom, co robią. Nie tylko dziękują i odchodzą, co dzieje się w dziewięciu dziesiątych przypadków z informacją zwrotną.

Mówią, oto co robimy. A potem pytają, czy to działa dla ciebie? Klient powie, może, może nie. Wtedy firma mówi do niezdecydowanych: Powiedz nam, dlaczego nie. Mają rozmowę. Idą dalej. Rozumieją to. Znowu idą do przodu. Na przykład kwestią o najwyższym priorytecie może być rachunek za media. Rachunki są za wysokie, ceny za wysokie. Rzeczywistym przykładem ważnej kwestii niskiego poziomu był zapach wody. Przerwy były dla nich ogromnym problemem.

To wcale nie jest seksowne. Ale to jest zaangażowanie – ich klienci są tak naprawdę w pełni z nimi związani. A firma działa na podstawie decyzji, które wspólnie podejmują, zapewniając klientom to, czego naprawdę chcą.

Oto moja definicja zaangażowania klienta: To ciągłe interakcje między firmą a klientem – oferowane przez firmę, wybrane przez klienta. Klucz do wszystkiego.

Więc teraz, na całym drugim końcu spektrum, widzimy Philadelphia Flyers. Mają dwa programy. Jeden nazywa się Jak się masz? [ŚMIECH] To już od lat. A po drugie mają program Early Bird. A teraz tak dla zrozumienia: jeśli chodzi o sport, „klient” to posiadacz karnetu. To jest kluczowy klient we wszystkich sportach. Flyers wiedzą, że muszą zrobić dwie rzeczy: zatrzymać dotychczasowych klientów i pozyskać nowych posiadaczy karnetów. Oznacza to, że atmosfera na stadionie będzie miała znaczenie. Jednym z celów jest przekształcenie zwykłego gracza w posiadacza karnetu.

Jak się masz? program jest bardzo prosty. Każda osoba, która przychodzi do Wachovia Center jest witana. Kiedy wejdziesz do drzwi, powita cię członek personelu. Następnie zadają ci pytanie: Czy mogę coś dla ciebie zrobić? A jeśli ten klient powie – lub powie fan – tak, ten pracownik jest upoważniony do dosłownie po prostu opuszczenia swojego stanowiska i natychmiastowego zrobienia tego. To może być starszy wiceprezes. To nie ma znaczenia. Każda osoba jest odpowiedzialna.

Jest tego dużo więcej, ale ujmę to w ten sposób:

• 87 procent wszystkich fanów w ciągu ostatnich pięciu lat zostało przywitanych i aktywnie z nimi współpracowało.
• Fani oceniają wyniki od jednego do pięciu. Pięć gwiazdek oznacza wysoce satysfakcjonujące. 97 procent bardzo zadowolonych, pięć na pięć.

Program Early Bird jest następujący: Chcemy, abyś wcześniej odnowił swój bilet okresowy . Nie dawaj nam więcej pieniędzy; odnowić wcześnie. Korzyści są oczywiste. Flyers uzyskują dochody w banku i mogą zacząć planować następny sezon. To naprawdę ma dla nich ogromny wzrost. Jak oni to robią? To doświadczenie klienta, które zapewniają, co nazywam „doświadczeniami konsumpcyjnymi”.

Flyers mają wszystkich na poziomach, od jednej do pięciu gwiazdek, w oparciu o skłonność do odnawiania. Pięciogwiazdkowe, czterogwiazdkowe osoby otrzymują fizyczne pocztówki. To nie jest online, to nie jest internet, to nie jest wideo na YouTube. To pocztówka, która zawiera listę rzeczy, które możesz uzyskać dzięki wcześniejszemu odnowieniu, a lista jest po prostu super. Na przykład (to jest szczególnie moje ulubione), jeśli masz dziecko w wieku od 6 do 14 lat, to dziecko może wejść na lód podczas gry na żywo, a gdy drużyna wychodzi, może przybić piątkę zespołowi. To niesamowite, po prostu mnie to rozwala.

Takich jest dużo więcej. I niezależnie od twojej skłonności do odnowienia, zostajesz zaproszony na grilla zespołowego. [ŚMIECH] To ten, do którego chodzisz i spędzasz cały dzień z zespołem. Każde wczesne odnowienie ptaka to robi. Oto liczby z trzyletniego badania z lat 2010, 2011 i 2012:

• Jedna gwiazdka: 83,7 procent wszystkich posiadaczy karnetów okresowych odnowiło wcześniej
• Dwie gwiazdki: 84,7% odnowione wcześniej
• Trzy gwiazdki: było to 82 procent
• Cztery gwiazdki: wzrósł do 89 procent
• Pięć gwiazdek: 92 proc

Nie wiem, czy jestem dokładny w liczbach, ale jest wystarczająco blisko. 92 proc. To jest fenomenalne. To jest zaręczyny. To zespół zorientowany na klienta. Oni to rozumieją. Najlepszą rzeczą jest oczywiście zwycięski sezon. Ale ten zespół wie również, że nie masz tego przez cały czas – a mimo to ci faceci odnoszą szalone sukcesy. Sprzedają się cały czas, ponieważ są w pełni zaangażowani na każdym poziomie z fanami.

Dzieje się jeszcze jedna rzecz. Słuchaj, wszyscy jesteśmy istotami ludzkimi i są tylko dwie rzeczy, które wszyscy mamy w sobie wspólne ze sobą. Po pierwsze, jesteśmy samolubni; każdy z nas ma indywidualne życie, które chce prowadzić. Po drugie, wszyscy chcemy być szczęśliwi. Więc jeśli jesteś pracownikiem tego zespołu, chcesz robić rzeczy, aby pomóc zespołowi. Ale jesteś także zainteresowany własnym interesem; Ty też chcesz coś za to. Zespół sprawia, że ​​tak się dzieje. Możesz uzyskać wysokie oceny jako pracownik od tych fanów, poprzez te karty, pozdrowienia i tak dalej.

I dostajesz za to odszkodowanie. Nie tylko drobne bonusy. Jeśli jesteś naprawdę dobry, możesz otrzymać premię w wysokości 1000 $. Możesz dostać urlop. To jest w DNA firmy. Wszyscy są zaangażowani, pracownicy i klienci, kierownictwo i personel. Wszyscy.

Więc z jednej strony masz Scottish Water. Masz z drugiej strony Philadelphia Flyers. Dwa skrajne przykłady. Oba zorientowane na klienta. Ale tak naprawdę są zaangażowani w klienta.

Przyszłość CRM

ACT-ON: Jak widzisz ewolucję CRM w ciągu najbliższych kilku lat?

PAUL GREENBERG : Cofnijmy się, powiedzmy, o 10 lat. Miałeś tradycyjny CRM, o którym wszyscy wiedzieli, że jest automatyzacją sił sprzedaży. Potem włączono do tego automatyzację marketingu i obsługę klienta. Ale to, co nie zostało włączone w tamtym czasie, to kanały społecznościowe. Potem mieliśmy rewolucję komunikacyjną, rewolucję informacyjną. I CRM ewoluował ponownie, do społecznościowego CRM.

Dzięki społecznościowemu CRM, oprócz funkcji zorientowanych na klienta, z technologicznego punktu widzenia włączono możliwość komunikowania się z klientami – ponieważ to klient kontroluje teraz rozmowę. Kanały społecznościowe zostały zintegrowane technologicznie. Teraz to, co widzimy, to zupełnie inne duże przejście. Social CRM nie jest już social CRM. To tylko CRM; posiada ją każda aplikacja CRM na świecie. Ale zachodzi ogromna przemiana. To potwór.

Przenosimy się do miejsca, w którym zaangażowanie klientów staje się najważniejsze. Badanie przeprowadzone przez firmę McKinsey wykazało, że dla 69 procent ankietowanych korporacji zaangażowanie klientów było najważniejsze i było pierwszą z trzech najważniejszych rzeczy, o które się martwiły. Gartner przewiduje, że do 2017 roku rynek CRM będzie wart 37 miliardów dolarów. To prawdopodobnie nadal jedna piąta lub szósta tego, czym będzie rynek zaangażowania klientów.

Więc wiesz, czym staje się w tym CRM? Staje się rynkiem podporządkowanym, rynkiem podrzędnym wewnątrz większego rynku zaangażowania klientów. A CRM, pomimo wielu bitew toczonych przeze mnie i innych, stał się technologią do obsługi operacji i transakcji firm zorientowanych na klienta. To system zapisu. Będzie rosła, ale jednocześnie zajmie określone miejsce w znacznie większym rodzaju – nie używam słowa rewolucja zbyt lekko, więc nie zamierzam tego tak nazywać. Ale powiedzmy, znacznie większa ewolucja rynku w kierunku zaangażowania.

ACT-ON: Czy widzisz, jak automatyzacja marketingu pomaga firmom w zapewnianiu ujednoliconej obsługi klienta?

PAUL GREENBERG: Automatyzacja marketingu jest częścią CRM z ogólnego punktu widzenia. Ale to, co jest szczególnie interesujące w marketingu – pominę na chwilę element „automatyzacji” – szczególnie interesujące w marketingu jest to, że stał się on zdecydowanie najgorętszym pojedynczym obszarem we wszechświecie zorientowanym na klienta. Ale też zaczyna się zmieniać. Przekształca się w marketing – nie w miejscu, w którym można przekazywać ludziom wiadomości w twarz, ale jako pierwsza linia zaangażowania. Nie chodzi tylko o to, gdzie spotykasz klienta po raz pierwszy; chodzi również o to, jak utrzymać zaangażowanie klienta.

Wszystko to trafia do sedna tego, jak radzi sobie z doświadczeniem klienta. Marketing jest teraz utożsamiany ze sprzedażą. A to wielka sprawa. To naprawdę bardzo duża sprawa. Po raz pierwszy został zidentyfikowany przez Peppersa i Rogersa w 2008 roku w artykule zatytułowanym „The New Power Couple”. A potem, co bardzo zabawne, Aberdeen Group opublikowała w 2011 roku zupełnie inną gazetę, również zatytułowaną „The New Power Couple”.

Cały pomysł zasadniczo pokazał, że dostosowanie sprzedaży i marketingu rzeczywiście poprawiło, A, przychody firmy i B, doświadczenia klientów z firmą, ponieważ była to spójna interakcja między dwoma działami, które historycznie były w sprzeczności, ponieważ miały inne cele. Więc teraz widzisz, A, marketerzy otrzymują cele związane z przychodami; i B, dyskusje toczące się między dwoma działami, tak aby zajmowały się marketingiem kampanii i aby przekaz był spójny. Sprzedawcy niekoniecznie zmieniają marketing korporacyjny, a marketerzy są wrażliwi na potrzeby sprzedawców.

Jaka jest korzyść dla klienta? Cóż, jedną z korzyści jest to, że klient nie jest zdezorientowany, słysząc jedną wiadomość z poziomu korporacyjnego, a drugą od sprzedawcy. Istnieje więc pewien poziom pewności, że jest on budowany lub utrzymywany, w zależności od relacji klienta z firmą. Po drugie, ponieważ marketing dysponuje technologią, która zapewnia spójność przekazu i jego skalowanie, przekaz staje się czymś, co klienci mogą zobaczyć tutaj – i zobaczyć tam – i zobaczyć wszędzie.

I to jest ważne. Mam na myśli, że to jest więcej niż ważne. Ponieważ klient mówi: chcę to zobaczyć w sieci, chcę to zobaczyć w e-mailu, chcę to zobaczyć – żeby umieścić to w obecnej okropnej nazwie „omnichannel”. (Najgorsze imię na świecie. To prawda, ale to najgorsze imię na świecie.)

Tak więc automatyzacja marketingu służy temu wielokanałowemu doświadczeniu, którego ludzie szukają. To jedna z mocnych stron automatyzacji marketingu, że może normalizować rzeczy. Oznacza to, że możesz mieć spójny przekaz, możesz faktycznie osiągnąć to, czego potrzebujesz, i mierzyć to, możesz mieć możliwość dotarcia z tym do klientów w miejscach, w których chcą to zobaczyć, w sposób, jaki chcesz aby go tam dostać. I to jest ważne. Ale to nie jest zbyt seksowne, a większość ludzi zajmujących się sprzedażą i marketingiem uwielbia seksowne rzeczy, naprawdę gorące rzeczy.

Ale większość klientów tak naprawdę tego nie robi. Większość klientów robi to, czego chce, kiedy tego chce. I chcą słyszeć to, co powinni usłyszeć i uczyć się tego, czego potrzebują, aby się uczyć w sposób, w jaki chcą się tego nauczyć. I to wszystko. Wcale nie muszą być zachwyceni przez cały dzień i noc. Muszą po prostu być wystarczająco usatysfakcjonowani, aby chcieć kontynuować interakcję z tobą. A automatyzacja marketingu technologicznie to umożliwia.

ACT-ON : Bardzo pouczające! Dziękuję, Paul.

PAUL GREENBERG: Dziękuję, Paige.

Aby skontaktować się z Paulem Greenbergiem, złap go na Twitterze @pgreenbe lub Facebooku pod adresem pgreenbe lub wyślij e-mail na adres [email protected]