Pessoas deixam gerentes, não empresas – 4 maneiras de apoiar melhor sua equipe

Nos Estados Unidos, as pessoas estão deixando seus empregos em números recordes.

Este ano, estima-se que aproximadamente uma em cada quatro pessoas deixou seus empregos, e essas posições permanecem abertas por muito mais tempo do que o esperado. Inúmeras teorias tentaram explicar a “Grande Demissão” que vivemos, mas nenhuma conseguiu apontar uma causa exata.

Isso provavelmente ocorre porque não há apenas uma causa – a pandemia trouxe à tona questões subjacentes, desencadeando uma reavaliação generalizada do que é importante em nossas vidas profissionais. Uma coisa que sempre estará nessa lista, no entanto, é a boa gestão.

Não sou eu, é você

Os dados sugerem que a má gestão é um problema real e significativo. De acordo com dados do Frontline Leader's Project da DDI , 57% das pessoas deixaram o emprego para se livrar de um mau gerente. Na verdade, a Gallup descobriu que 70% da variação no engajamento dos funcionários depende do gerente.

No entanto, poucos gerentes se fazem as perguntas difíceis: eu sou a razão pela qual as pessoas estão saindo? Foi por causa de algo que eu fiz, ou algo que eu não fiz? Na minha experiência, os gerentes sofrem algo semelhante ao efeito Dunning-Kruger . Eles assumem que não são o problema, seus funcionários são.

Basta olhar para os dados para ver onde os gerentes estão colocando a culpa. Uma pesquisa com 5.247 gerentes de contratação que contrataram 20.000 funcionários disse que, após 18 meses, 46% dos funcionários recém-contratados falharam e apenas 20% obtiveram sucesso.

De acordo com os gerentes, os motivos mais comuns pelos quais os novos funcionários falharam foram:

E qual foi o maior aprendizado para os gerentes entrevistados? Eles precisavam de melhores processos de entrevista para eliminar as falhas antes de se juntarem às suas equipes.

Para qualquer pessoa racional, isso não faz sentido. O denominador comum não são os 46% dos funcionários. São os gerentes. O problema é realmente que metade das pessoas não conseguiu aprender ou se importar com seu novo emprego? Ou será que um número menor de gerentes superestimou suas próprias habilidades para ensinar, conectar e inspirar seus novos contratados?

Liderei equipes de engenheiros por quase uma década, mas quando olho para trás em minha própria carreira gerencial, regularmente pensava que era um “bom gerente”, às vezes até ótimo. Atribuía quaisquer problemas que encontrava às pessoas que gerenciava, e não a mim mesmo. Olhando para trás agora, fica claro que eu era na verdade um gerente cegamente ingênuo, superconfiante, pouco qualificado e inexperiente que cometeu muitos erros.

Esse excesso de confiança na gestão é uma armadilha na qual vejo muitos outros caindo, mas muitas vezes pode ser evitada seguindo alguns dos passos abaixo.

1. Sempre peça conselhos

Como engenheiro de software, não importa quão sênior você seja, você sempre busca revisões de código antes de implantar um novo código em produção.

O mesmo vale para a gestão de pessoas. Você deve sempre pedir uma revisão por pares sobre um problema de gerenciamento de pessoas antes de agir, seja do seu próprio gerente ou da sua equipe de RH. Quanto maiores as consequências potenciais de sua ação, mais meticuloso você deve ser sobre como obter ajuda e avaliações de colegas antes de tomá-la.

“Se há alguém na minha equipe que não está tendo um desempenho tão bom quanto eu gostaria, peço ajuda sobre como treiná-lo de maneira diferente”

Agora, quando tenho uma avaliação de desempenho para escrever, converso com meus colegas ou meu chefe antes de entregá-la. Se há alguém na minha equipe que não está tendo um desempenho tão bom quanto eu gostaria, peço ajuda sobre como treiná-lo de maneira diferente. Você pode fazer isso para praticamente tudo, relacionado a pessoas ou não, e obter um resultado melhor como resultado.

O momento em que você acha que realmente acertou em cheio suas habilidades de gerenciamento é quando você está mais vulnerável ao fracasso.

2. Não culpe, seja dono

A propriedade é uma parte importante de como fazemos as coisas na Intercom e se aplica tanto ao gerenciamento de pessoas quanto à engenharia. Não está em nossa cultura dizer “isso não é problema meu” ou “isso não é minha culpa”.

No entanto, como gerente, é muito fácil abdicar da responsabilidade e culpar a pessoa do outro lado da mesa quando ela não está indo tão bem quanto você gostaria. O fato é que cada pessoa que você gerencia é diferente. Só porque um estilo de gestão funcionou com os três membros anteriores da equipe e não com a pessoa na minha frente não é culpa deles. Como um bom treinador esportivo, os gerentes não são julgados pelo desempenho de cada jogador, mas pelo esforço da equipe. O ônus é seu para garantir que seu estilo de gerenciamento seja adequado para cada membro da equipe.

“Muitas vezes descubro que o melhor próximo passo não é dar 'feedback construtivo' a alguém da minha equipe sobre seus erros; está solicitando feedback sobre como posso apoiá-los melhor no futuro”

Eu tenho que me checar constantemente para ter certeza de que estou assumindo os relacionamentos em minha equipe e fazendo tudo o que posso para melhorar as coisas. Em vez de atribuir a culpa aos outros quando as coisas dão errado, tento descobrir meu próprio papel na situação. Quais são as coisas que eu fiz, ou não fiz, que contribuíram para os problemas em questão?

Se tiver algum problema para identificá-los, volto ao primeiro passo e peço conselhos aos meus colegas. Após este exercício, muitas vezes descubro que o melhor próximo passo é não dar “feedback construtivo” a alguém da minha equipe sobre seus erros; está solicitando feedback sobre como posso apoiá-los melhor no futuro.

3. Dê feedback com empatia

Dar feedback é sua ferramenta mais poderosa para aumentar seu pessoal e sua equipe. É também um dos mais difíceis de acertar. Faça errado e você transformará sua ferramenta mais proativa em algo destrutivo.

Antes de dar qualquer feedback, reservo algum tempo para entender como a outra pessoa pode receber o feedback. É provável que sejam high-fives durante todo o tempo? Ou eles podem se sentir magoados ou chateados? Tente prestar atenção especial às implicações mais amplas do feedback que você está dando.

O feedback sincero pode motivar um engenheiro experiente que deseja avançar para o próximo nível, mas desanima um funcionário recente que está achando difícil se adaptar. Não dê feedback em um momento em que o tom ou o momento não estejam corretos. Use sua inteligência emocional e empatia. Você sempre pode salvar seus comentários para outro momento e um ambiente mais privado ou menos estressante.

4. Saboreie seu sucesso

Uma das melhores coisas de ser engenheiro em uma empresa em rápida evolução são os ciclos de feedback. Você pode priorizar, projetar, construir e enviar para as mãos dos usuários – tudo em uma semana. Esses ciclos de feedback são combustível para o moral da sua equipe; eles têm uma influência positiva na produtividade de sua equipe e potencializam a felicidade e a satisfação no trabalho de cada membro da equipe.

“ É fácil para os gerentes ficarem presos o tempo todo olhando para frente ou focando exclusivamente em áreas problemáticas ”

Infelizmente, à medida que sua empresa cresce, esses ciclos de feedback podem ficar cada vez mais longos. Além disso, os gerentes de empresas maiores tendem a ter os olhos mais distantes no horizonte, planejando alguns trimestres adiante – é fácil para os gerentes serem pegos olhando para frente ou focando exclusivamente em áreas problemáticas. Nessas situações, é mais provável que os escudos do seu time caiam. Eles vão se sentir desvalorizados, apenas mais uma engrenagem na máquina.

Celebre os sucessos de sua equipe e informe aos membros da equipe que eles estão causando impacto. Você não precisa pendurar bandeirinhas no teto. Pode ser tão simples quanto dar a alguém um feedback detalhado e oportuno sobre algo que ele fez muito bem, repassar algum feedback positivo que você recebeu de seu chefe sobre o trabalho recente de sua equipe ou elogiar o trabalho de alguém em um canal do Slack.

Grandes gestores constroem grandes empresas

Quando você permanece humilde, pede conselhos, assume em vez de culpar e dá feedback com empatia, está no caminho de ser um bom gerente. Mas, como vimos, o sucesso como gerente gera complacência, e é muito fácil cair em maus hábitos de excesso de confiança.

Quando você acha que realmente acertou em cheio suas habilidades de gerenciamento, é quando você fica mais vulnerável ao fracasso. Você precisa revisitar constantemente o que é preciso para ser um bom gerente, ou corre o risco de perder seus melhores funcionários para sempre.

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