Las personas dejan a los gerentes, no a las empresas: 4 formas de apoyar mejor a su equipo

En todo Estados Unidos, la gente está renunciando a sus trabajos en números récord.

Este año, se estima que aproximadamente una de cada cuatro personas ha renunciado a sus trabajos, y esos puestos permanecen abiertos por mucho más tiempo de lo esperado. Innumerables teorías han intentado explicar la “Gran Resignación” que estamos viviendo, pero ninguna ha logrado precisar una causa exacta.

Es probable que se deba a que no hay una sola causa: la pandemia ha sacado a la luz problemas subyacentes, lo que ha provocado una reevaluación generalizada de lo que es importante en nuestra vida laboral. Sin embargo, una cosa que siempre estará en esa lista es la buena gestión.

No soy yo, eres tú

Los datos sugieren que la mala gestión es un problema real y significativo. Según datos del Proyecto de Líderes de Primera Línea de DDI , el 57% de las personas han dejado un trabajo para alejarse de un mal gerente. De hecho, Gallup descubrió que el 70 % de la variación en el compromiso de los empleados depende del gerente.

Sin embargo, pocos gerentes se hacen las preguntas difíciles: ¿soy yo la razón por la que la gente se va? ¿Fue por algo que hice o por algo que no hice? En mi experiencia, los gerentes sufren algo parecido al efecto Dunning-Kruger . Asumen que ellos no son el problema, sino sus empleados.

Solo mire los datos para ver dónde están culpando los gerentes. Una encuesta de 5247 gerentes de contratación que contrataron a 20 000 empleados indicó que después de 18 meses, el 46 % de los empleados recién contratados fracasaron y solo el 20 % lograron el éxito.

Según los gerentes, las razones más comunes por las que fracasaron los nuevos empleados fueron:

¿Y cuál fue la conclusión más importante para los gerentes entrevistados? Necesitaban mejores procesos de entrevista para eliminar los errores antes de unirse a sus equipos.

Para cualquier persona racional, esto no tiene sentido. El denominador común no es el 46% de los empleados. Son los gerentes. ¿El problema es realmente que la mitad de la gente no podía aprender o no se preocupaba por su nuevo trabajo? ¿O fue que un número menor de gerentes sobrestimó sus propias habilidades para enseñar, conectar e inspirar a sus nuevos empleados?

He liderado equipos de ingenieros durante casi una década, pero cuando miro hacia atrás en mi propia carrera gerencial, regularmente pensé que era un "buen gerente", a veces incluso uno excelente. Atribuí cualquier problema que encontré a las personas que dirigía en lugar de a mí mismo. Mirando hacia atrás ahora, está claro que en realidad era un gerente deslumbrantemente ingenuo, demasiado confiado, poco calificado e inexperto que cometió muchos errores.

Este exceso de confianza de la gerencia es una trampa en la que veo que muchos otros caen, pero a menudo se puede evitar siguiendo algunos de los pasos a continuación.

1. Siempre pide consejo

Como ingeniero de software, independientemente de la experiencia que tenga, siempre busca revisiones de código antes de implementar código nuevo en producción.

Lo mismo es cierto para la gestión de personas. Siempre debe solicitar una revisión por pares sobre un problema de gestión de personas antes de tomar medidas, ya sea de su propio gerente o de su equipo de recursos humanos. Cuanto mayores sean las posibles consecuencias de su acción, más cuidadoso debe ser para obtener ayuda y revisiones de pares antes de tomarla.

“Si hay alguien en mi equipo que no está rindiendo tan bien como me gustaría, pido ayuda sobre cómo entrenarlo de manera diferente”

Ahora, cuando tengo que escribir una revisión de desempeño, la analizo con mis compañeros o mi jefe antes de entregarla. Si hay alguien en mi equipo que no se está desempeñando tan bien como me gustaría, pido ayuda sobre cómo entrenarlo de manera diferente. Puede hacer esto para casi todo, relacionado con personas o no, y obtener un mejor resultado como resultado.

El momento en que crees que realmente dominaste tus habilidades de gestión es cuando eres más vulnerable al fracaso.

2. No culpes, hazte cargo

La propiedad es una parte importante de cómo hacemos las cosas en Intercom, y se aplica tanto a la gestión de personas como a la ingeniería. No está en nuestra cultura decir “ese no es mi problema” o “eso no es mi culpa”.

Sin embargo, como gerente, es muy fácil abdicar de la responsabilidad y culpar a la persona del otro lado de la mesa cuando no lo está haciendo tan bien como le gustaría. El hecho es que cada persona que diriges es diferente. El hecho de que un estilo de gestión haya funcionado con los tres miembros anteriores del equipo y no con la persona que tengo delante no significa que sea su culpa. Al igual que un buen entrenador deportivo, los gerentes no son juzgados por el desempeño de los jugadores individuales, sino por el esfuerzo del equipo. Usted tiene la responsabilidad de asegurarse de adaptar su estilo de gestión para que se adapte a cada miembro del equipo.

“A menudo descubro que el mejor paso siguiente es no dar 'retroalimentación constructiva' a alguien de mi equipo sobre sus errores; está solicitando comentarios sobre cómo puedo apoyarlos mejor en el futuro”

Tengo que revisarme constantemente para asegurarme de que me hago cargo de las relaciones en mi equipo y hago todo lo que puedo para mejorar las cosas. En lugar de culpar a los demás cuando las cosas van mal, trato de descubrir mi propio papel en la situación. ¿Cuáles son las cosas que he hecho, o dejado de hacer, que han contribuido a los problemas actuales?

Si tengo algún problema para identificarlos, vuelvo al paso uno y pido consejo a mis compañeros. Después de este ejercicio, a menudo descubro que el mejor paso a seguir es no dar "retroalimentación constructiva" a alguien de mi equipo sobre sus errores; está solicitando comentarios sobre cómo puedo apoyarlos mejor en el futuro.

3. Da retroalimentación con empatía

Dar retroalimentación es su herramienta más poderosa para hacer crecer a su gente y su equipo. También es uno de los más difíciles de acertar. Hágalo mal y convertirá su herramienta más proactiva en algo destructivo.

Antes de entregar cualquier comentario, dedico algo de tiempo para comprender cómo la otra persona podría recibir los comentarios. ¿Es probable que haya chocar los cinco durante todo el año? ¿O podrían sentirse heridos o molestos? Trate de prestar especial atención a las implicaciones más amplias de la retroalimentación que está dando.

Los comentarios sinceros pueden motivar a un ingeniero experimentado que busca pasar al siguiente nivel, pero desanimar a un empleado reciente al que le resulta difícil adaptarse. No brinde comentarios en un momento en el que el tono o el momento no son los correctos. Usa tu inteligencia emocional y empatía. Siempre puede guardar sus comentarios para otro momento y en un entorno más privado o menos estresante.

4. Saborea tu éxito

Una de las mejores cosas de ser ingeniero en una empresa de rápido movimiento son los ciclos de retroalimentación. Puede priorizar, diseñar, construir y enviar a las manos de los usuarios, todo en una semana. Estos bucles de retroalimentación son combustible para la moral de su equipo; tienen una influencia positiva en la productividad de su equipo y potencian la felicidad y la satisfacción laboral de cada miembro del equipo.

“ Es fácil para los gerentes quedar atrapados mirando hacia adelante todo el tiempo o centrándose exclusivamente en las áreas problemáticas ”

Desafortunadamente, a medida que su empresa crece, esos ciclos de retroalimentación pueden hacerse más y más largos. Sumado a eso, los gerentes de las empresas más grandes tienden a mirar más lejos en el horizonte, planificando para algunos trimestres más adelante; es fácil para los gerentes quedar atrapados mirando hacia adelante o centrándose exclusivamente en las áreas problemáticas. En estas situaciones, es más probable que los escudos de tu equipo caigan. Se sentirán infravalorados, como una pieza más de la máquina.

Celebra los éxitos de tu equipo y deja que los miembros del equipo sepan que están teniendo un impacto. No tienes que colgar banderines del techo. Podría ser tan simple como dar a alguien comentarios detallados y oportunos sobre algo que hizo realmente bien, transmitir algunos comentarios positivos que recibió de su jefe sobre el trabajo reciente de su equipo o elogiar el trabajo de alguien en un canal de Slack.

Los grandes gerentes construyen grandes empresas

Cuando te mantienes humilde, pides consejo, reconoces en lugar de culpar y das retroalimentación con empatía, estás en el camino de ser un buen gerente. Pero como hemos visto, el éxito como gerente genera autocomplacencia, y es muy fácil caer en malos hábitos de exceso de confianza.

Una vez que cree que realmente ha dominado sus habilidades de gestión, es cuando es más vulnerable al fracaso. Debe revisar constantemente lo que se necesita para ser un buen gerente, o arriesgarse a perder a sus mejores personas para siempre.

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