İnsanlar şirketlerden değil yöneticilerden ayrılır – ekibinizi daha iyi desteklemenin 4 yolu

ABD genelinde, insanlar rekor sayılarda işlerini bırakıyor.

Bu yıl, yaklaşık dört kişiden birinin işini bıraktığı ve bu pozisyonların beklenenden çok daha uzun süre açık kaldığı tahmin ediliyor. Sayısız teori, yaşadığımız “Büyük İstifayı” açıklamaya çalıştı, ancak hiçbiri kesin bir neden belirlemeyi başaramadı.

Bunun nedeni muhtemelen tek bir neden olmamasıdır – pandemi, altta yatan sorunları yüzeye çıkararak iş hayatımızda neyin önemli olduğuna dair yaygın bir yeniden değerlendirmeyi tetikledi. Bununla birlikte, her zaman bu listede olacak bir şey, iyi yönetimdir.

O ben değilim, o sensin

Veriler, kötü yönetimin gerçek ve önemli bir sorun olduğunu gösteriyor. DDI'nin Frontline Leader's Project verilerine göre , insanların %57'si kötü bir yöneticiden kurtulmak için işini bıraktı. Aslında Gallup , çalışan bağlılığındaki varyansın %70'inin yöneticiye bağlı olduğunu buldu.

Yine de çok az yönetici kendilerine zor soruları soruyor: İnsanların ayrılmasının nedeni ben miyim? Yaptığım bir şey yüzünden mi yoksa yapmadığım bir şey için mi? Tecrübelerime göre, yöneticiler Dunning-Kruger etkisine benzer bir şeyden muzdariptir . Sorunun kendileri olmadığını, çalışanlarının olduğunu varsayıyorlar.

Yöneticilerin suçu nerede attığını görmek için verilere bakın. 20.000 çalışanı işe almış 5.247 işe alım yöneticisiyle yapılan bir anket, 18 ay sonra yeni işe alınan çalışanların %46'sının başarısız olduğunu ve yalnızca %20'sinin başarıya ulaştığını söyledi.

Yöneticilere göre, yeni çalışanların başarısız olmasının en yaygın nedenleri şunlardı:

Ve görüşülen yöneticiler için en büyük paket neydi? Ekiplerine katılmadan önce başarısızlıkları ayıklamak için daha iyi mülakat süreçlerine ihtiyaçları vardı.

Herhangi bir rasyonel insan için bu bir anlam ifade etmez. Ortak payda çalışanların %46'sı değil. Yöneticiler. Sorun gerçekten de insanların yarısının yeni işlerini öğrenememesi veya umursayamaması mı? Yoksa daha az sayıda yönetici, yeni işe alınanlara öğretme, bağlantı kurma ve ilham verme yeteneklerini abarttı mı?

Neredeyse on yıldır mühendis ekiplerini yönetiyorum ama kendi yönetim kariyerime dönüp baktığımda düzenli olarak “iyi bir yönetici”, hatta bazen harika bir yönetici olduğumu düşündüm. Karşılaştığım sorunları kendimden çok yönettiğim insanlara yükledim. Şimdi geriye dönüp baktığımda açıkça görülüyor ki ben aslında körü körüne naif, aşırı özgüvenli, yetersiz vasıflı, pek çok hata yapmış tecrübesiz bir yöneticiydim.

Bu yönetime aşırı güven, başkalarının da düştüğünü gördüğüm bir tuzaktır, ancak aşağıdaki adımlardan birkaçını izleyerek genellikle bundan kaçınılabilir.

1. Daima tavsiye isteyin

Bir yazılım mühendisi olarak, ne kadar kıdemli olursanız olun, üretime yeni kodu dağıtmadan önce her zaman kod incelemeleri ararsınız.

Aynı şey insanları yönetmek için de geçerlidir. İster kendi yöneticinizden ister İK ekibinizden olsun, harekete geçmeden önce her zaman bir insan yönetimi sorunu hakkında meslektaş incelemesi istemelisiniz. Eyleminizin potansiyel sonuçları ne kadar büyükse, almadan önce yardım ve meslektaş incelemeleri konusunda o kadar ayrıntılı olmalısınız.

“Takımımda istediğim gibi performans göstermeyen biri varsa, onlara nasıl farklı koçluk yapacağım konusunda yardım isterim”

Şimdi, yazmam gereken bir performans incelemem olduğunda, bunu teslim etmeden önce meslektaşlarım veya patronumla konuşurum. Ekibimde istediğim gibi performans göstermeyen biri varsa, onlara nasıl farklı bir şekilde koçluk yapacağım konusunda yardım isterim. Bunu insanlarla ilgili olsun ya da olmasın hemen hemen her şey için yapabilir ve sonuç olarak daha iyi bir sonuç elde edebilirsiniz.

Yönetim becerilerinizi gerçekten çivilediğinizi düşündüğünüz an, başarısızlığa karşı en savunmasız olduğunuz zamandır.

2. Suçlamayın, sahip çıkın

Sahiplik, Intercom'da işleri nasıl yaptığımızın önemli bir parçasıdır ve mühendislik için olduğu kadar insanları yönetmek için de geçerlidir. “Bu benim sorunum değil” veya “Bu benim hatam değil” demek kültürümüzde yok.

Yine de bir yönetici olarak sorumluluktan feragat etmek ve sizin istediğiniz gibi yapmadığında masanın diğer tarafındaki kişiyi suçlamak çok kolaydır. Gerçek şu ki, yönettiğiniz her insan farklıdır. Bir yönetim tarzının önümdeki kişiyle değil de önceki üç ekip üyesiyle çalışması, onların hatası yapmaz. İyi bir spor koçu gibi, yöneticiler de bireysel oyuncuların performansına göre değil, takımın çabasına göre değerlendirilir. Yönetim tarzınızı her ekip üyesine uyacak şekilde hazırladığınızdan emin olmak sizin sorumluluğunuzdadır.

“Genellikle bir sonraki en iyi adımın ekibimdeki birine hataları hakkında 'yapıcı geri bildirim' vermemek olduğunu keşfederim; onları gelecekte nasıl daha iyi destekleyebileceğime dair geri bildirim talep ediyor”

Ekibimdeki ilişkilerin sahipliğini aldığımdan ve işleri daha iyi hale getirmek için elimden gelen her şeyi yaptığımdan emin olmak için sürekli kendimi kontrol etmem gerekiyor. İşler ters gittiğinde suçu başkalarına atmak yerine, bu durumda kendi rolümü bulmaya çalışırım. Elimdeki sorunlara katkıda bulunan, yaptığım veya yapmadığım şeyler nelerdir?

Bunları tanımlamakta herhangi bir sorun yaşarsam, birinci adıma geri döner ve akranlarımdan tavsiye isterim. Bu alıştırmadan sonra genellikle en iyi sonraki adımın ekibimdeki birine hataları hakkında “yapıcı geri bildirim” vermemek olduğunu keşfederim; gelecekte onları nasıl daha iyi destekleyebileceğim konusunda geri bildirim istiyor.

3. Empati ile geri bildirimde bulunun

Geri bildirim vermek, çalışanlarınızı ve ekibinizi büyütmek için en güçlü aracınızdır. Aynı zamanda doğru olması en zor olanlardan biridir. Yanlış yaparsanız, en proaktif aracınızı yıkıcı bir şeye dönüştürürsünüz.

Herhangi bir geri bildirimde bulunmadan önce, diğer kişinin geri bildirimi nasıl alabileceğini anlamak için biraz zaman ayırırım. Her yerde beşlik çakma ihtimali var mı? Yoksa incinmiş veya üzgün hissedebilirler mi? Verdiğiniz geri bildirimin daha geniş etkilerine özellikle dikkat etmeye çalışın.

Samimi bir geri bildirim, bir sonraki seviyeye geçmek isteyen deneyimli bir mühendisi motive edebilir, ancak yeni bir işe alışmakta zorlanan bir işe alınan kişinin cesaretini kırabilir. Ton veya zamanlamanın doğru olmadığı bir anda geri bildirim vermeyin. Duygusal zekanızı ve empatinizi kullanın. Geri bildiriminizi her zaman başka bir zamana ve daha özel veya daha az stresli bir ayara kaydedebilirsiniz.

4. Başarınızın tadını çıkarın

Hızlı hareket eden bir şirkette mühendis olmanın en iyi yanlarından biri geri bildirim döngüleridir. Önceliklendirme yapabilir, tasarlayabilir, inşa edebilir ve kullanıcıların ellerine teslim edebilirsiniz - bunların hepsini bir hafta içinde yapabilirsiniz. Bu geri bildirim döngüleri, ekibinizin moralinin yakıtıdır; ekibinizin üretkenliği üzerinde olumlu bir etkiye sahiptirler ve her ekip üyesinin mutluluğunu ve iş tatminini güçlendirirler.

“ Yöneticilerin her zaman ileriye bakma veya yalnızca sorunlu alanlara odaklanmaya kapılmaları kolaydır ”

Ne yazık ki, şirketiniz büyüdükçe bu geri bildirim döngüleri daha da uzayabilir. Buna ek olarak, daha büyük şirketlerdeki yöneticiler gözlerini ufukta daha fazla görme eğilimindedir, hatta birkaç çeyrek plan yapar - yöneticilerin ileriye bakmaya veya yalnızca sorunlu alanlara odaklanmaya kapılmaları kolaydır. Bu durumlarda, takımınızın kalkanlarının düşmesi daha olasıdır. Değersiz hissedecekler, makinedeki başka bir dişli.

Ekibinizin başarılarını kutlayın ve ekip üyelerinin bir etki yarattıklarını bilmelerini sağlayın. Tavana kiraz kuşu asmak zorunda değilsiniz. Bu, birine gerçekten iyi yaptığı bir şey hakkında ayrıntılı, zamanında geri bildirim vermek, ekibinizin son çalışması hakkında patronunuzdan aldığınız bazı olumlu geri bildirimleri iletmek veya bir Slack kanalında birinin çalışmasını övmek kadar basit olabilir.

Büyük yöneticiler harika şirketler kurar

Alçakgönüllü kaldığınızda, tavsiye isteyin, suçlamak yerine sahip çıkın ve empati ile geri bildirimde bulunun, iyi bir yönetici olma yolundasınız. Ancak gördüğümüz gibi, bir yönetici olarak başarı, gönül rahatlığı doğurur ve aşırı özgüven gibi kötü alışkanlıklara kapılmak çok kolaydır.

Yönetim becerilerinizi gerçekten geliştirdiğinizi düşündüğünüzde, başarısızlığa karşı en savunmasız olduğunuz zamandır. İyi bir yönetici olmak için neler gerektiğini sürekli gözden geçirmeniz veya en iyi çalışanlarınızı sonsuza dek kaybetme riskini almanız gerekir.

Kendinizi Intercom'da çalışırken görebiliyor musunuz? Sizinle konuşmayı çok isteriz – açık rollerimize göz atın.