Les gens quittent les managers, pas les entreprises - 4 façons de mieux soutenir votre équipe

Aux États-Unis, les gens quittent leur emploi en nombre record.

Cette année, on estime qu'environ une personne sur quatre a quitté son emploi, et ces postes restent ouverts beaucoup plus longtemps que prévu. D'innombrables théories ont tenté d'expliquer la « Grande Résignation » que nous vivons, mais aucune n'a réussi à en identifier la cause exacte.

C'est probablement parce qu'il n'y a pas qu'une seule cause - la pandémie a fait remonter à la surface des problèmes sous-jacents, déclenchant une réévaluation généralisée de ce qui est important dans notre vie professionnelle. Une chose qui sera toujours sur cette liste, cependant, est une bonne gestion.

Ce n'est pas moi, c'est toi

Les données suggèrent que la mauvaise gestion est un problème réel et important. Selon les données du projet Frontline Leader's Project de DDI , 57 % des personnes ont quitté un emploi pour échapper à un mauvais gestionnaire. En fait, Gallup a constaté que 70 % de la variance de l'engagement des employés dépend du responsable.

Pourtant, peu de managers se posent les questions difficiles : suis-je la raison pour laquelle les gens partent ? Était-ce à cause de quelque chose que j'ai fait ou de quelque chose que je n'ai pas fait ? D'après mon expérience, les managers souffrent de quelque chose qui s'apparente à l' effet Dunning-Kruger . Ils supposent qu'ils ne sont pas le problème, mais leurs employés.

Il suffit de regarder les données pour voir où les managers blâment. Une enquête menée auprès de 5 247 responsables du recrutement qui avaient embauché 20 000 employés a révélé qu'après 18 mois, 46 % des employés nouvellement embauchés ont échoué et seulement 20 % ont réussi.

Selon les managers, les raisons les plus courantes d'échec des nouveaux employés étaient :

Et quelle a été la plus grande leçon pour les managers interrogés ? Ils avaient besoin de meilleurs processus d'entretien pour éliminer les échecs avant de rejoindre leurs équipes.

Pour toute personne rationnelle, cela n'a aucun sens. Le dénominateur commun n'est pas les 46 % d'employés. C'est les gérants. Le problème est-il vraiment que la moitié des gens ne pouvaient pas apprendre ou se soucier de leur nouvel emploi ? Ou était-ce qu'un plus petit nombre de managers surestimaient leurs propres capacités à enseigner, connecter et inspirer leurs nouvelles recrues ?

J'ai dirigé des équipes d'ingénieurs pendant près d'une décennie mais quand je repense à ma propre carrière de manager, je pense régulièrement que j'étais un « bon manager », parfois même un excellent. J'attribuais les problèmes que je rencontrais aux personnes que je dirigeais plutôt qu'à moi-même. Avec le recul, il est clair que j'étais en fait un manager aveuglément naïf, trop confiant, sous-qualifié et inexpérimenté qui a fait beaucoup d'erreurs.

Cet excès de confiance en la direction est un piège dans lequel beaucoup d'autres tombent, mais il peut souvent être évité en suivant quelques-unes des étapes ci-dessous.

1. Demandez toujours conseil

En tant qu'ingénieur logiciel, quel que soit votre niveau d'expérience, vous recherchez toujours des révisions de code avant de déployer un nouveau code en production.

Il en va de même pour la gestion des personnes. Vous devriez toujours demander un examen par les pairs sur un problème de gestion des personnes avant d'agir, que ce soit de la part de votre propre responsable ou de votre équipe des RH. Plus les conséquences potentielles de votre action sont importantes, plus vous devez être minutieux pour obtenir de l'aide et des évaluations par les pairs avant de l'entreprendre.

"S'il y a quelqu'un dans mon équipe qui n'est pas aussi performant que je le voudrais, je demande de l'aide pour savoir comment l'entraîner différemment"

Maintenant, quand j'ai une évaluation de performance à écrire, j'en parle avec mes pairs ou mon patron avant de la livrer. S'il y a quelqu'un dans mon équipe qui n'est pas aussi performant que je le souhaiterais, je demande de l'aide pour savoir comment l'entraîner différemment. Vous pouvez le faire pour à peu près tout, lié aux personnes ou non, et obtenir un meilleur résultat en conséquence.

Le moment où vous pensez avoir vraiment maîtrisé vos compétences en gestion est celui où vous êtes le plus vulnérable à l'échec.

2. Ne blâmez pas, possédez

La propriété est une partie importante de la façon dont nous faisons les choses chez Intercom, et elle s'applique autant à la gestion des personnes qu'à l'ingénierie. Ce n'est pas dans notre culture de dire « ce n'est pas mon problème » ou « ce n'est pas ma faute ».

Pourtant, en tant que manager, il est trop facile d'abdiquer ses responsabilités et de blâmer la personne de l'autre côté de la table lorsqu'elle ne fait pas aussi bien que vous le souhaiteriez. Le fait est que chaque personne que vous gérez est différente. Ce n'est pas parce qu'un style de gestion a fonctionné avec les trois membres précédents de l'équipe et non avec la personne en face de moi que c'est de leur faute. Comme un bon coach sportif, les managers ne sont pas jugés sur la performance des joueurs individuels, mais sur l'effort de l'équipe. Il vous incombe de vous assurer que votre style de gestion convient à chaque membre de l'équipe.

« Je découvre souvent que la meilleure étape suivante consiste à ne pas donner de « rétroaction constructive » à quelqu'un de mon équipe au sujet de ses erreurs ; il demande des commentaires sur la façon dont je peux mieux les soutenir à l'avenir »

Je dois constamment me vérifier pour m'assurer que je m'approprie les relations au sein de mon équipe et que je fais tout ce que je peux pour améliorer les choses. Au lieu d'attribuer la responsabilité aux autres lorsque les choses tournent mal, j'essaie de comprendre mon propre rôle dans la situation. Quelles sont les choses que j'ai faites, ou que je n'ai pas faites, qui ont contribué aux problèmes actuels ?

Si j'ai du mal à les identifier, je reviens à la première étape et je demande conseil à mes pairs. Après cet exercice, je découvre souvent que la meilleure étape suivante consiste à ne pas donner de « rétroaction constructive » à quelqu'un de mon équipe au sujet de ses erreurs ; il demande des commentaires sur la façon dont je peux mieux les soutenir à l'avenir.

3. Donnez votre avis avec empathie

Donner des commentaires est votre outil le plus puissant pour faire grandir votre personnel et votre équipe. C'est aussi l'un des plus difficiles à obtenir correctement. Faites-le mal et vous transformerez votre outil le plus proactif en quelque chose de destructeur.

Avant de livrer des commentaires, je réserve un peu de temps pour comprendre comment l'autre personne pourrait recevoir les commentaires. Est-il susceptible d'être des high-fives tout au long? Ou pourraient-ils se sentir blessés ou bouleversés ? Essayez de prêter une attention particulière aux implications plus larges des commentaires que vous donnez.

Des commentaires sincères pourraient motiver un ingénieur chevronné qui cherche à passer au niveau supérieur, mais décourager une recrue récente qui a du mal à s'intégrer. Ne donnez pas de commentaires dans un moment où le ton ou le moment ne vous convient pas. Utilisez votre intelligence émotionnelle et votre empathie. Vous pouvez toujours enregistrer vos commentaires pour une autre fois, et dans un cadre plus privé ou moins stressant.

4. Savourez votre succès

L'une des meilleures choses à propos d'être ingénieur dans une entreprise en évolution rapide est les boucles de rétroaction. Vous pouvez hiérarchiser, concevoir, construire et livrer aux utilisateurs, le tout en une semaine. Ces boucles de rétroaction sont le carburant du moral de votre équipe ; ils ont une influence positive sur la productivité de votre équipe et alimentent le bonheur et la satisfaction au travail de chaque membre de l'équipe.

“ Il est facile pour les managers de se laisser prendre à regarder tout le temps vers l'avenir ou de se concentrer exclusivement sur les problèmes ”

Malheureusement, à mesure que votre entreprise se développe, ces boucles de rétroaction peuvent devenir de plus en plus longues. En plus de cela, les dirigeants des grandes entreprises ont tendance à avoir les yeux plus tournés vers l'horizon, en planifiant pour quelques trimestres plus tard - il est facile pour les dirigeants de se laisser prendre à regarder vers l'avenir ou de se concentrer exclusivement sur les problèmes. Dans ces situations, il est plus probable que les boucliers de votre équipe tombent. Ils se sentiront sous-évalués, juste un autre rouage de la machine.

Célébrez les succès de votre équipe et faites savoir aux membres de l'équipe qu'ils ont un impact. Vous n'avez pas besoin de suspendre la guirlande au plafond. Cela peut être aussi simple que de donner à quelqu'un des commentaires détaillés et opportuns sur quelque chose qu'il a vraiment bien fait, de transmettre des commentaires positifs que vous avez reçus de votre patron sur le travail récent de votre équipe ou de féliciter le travail de quelqu'un dans un canal Slack.

Les grands managers bâtissent les grandes entreprises

Lorsque vous restez humble, que vous demandez des conseils, que vous possédez plutôt que de blâmer et que vous donnez votre avis avec empathie, vous êtes sur la bonne voie pour devenir un bon gestionnaire. Mais comme nous l'avons vu, le succès en tant que manager engendre la complaisance, et il est trop facile de tomber dans de mauvaises habitudes d'excès de confiance.

Une fois que vous pensez avoir vraiment maîtrisé vos compétences en gestion, c'est à ce moment-là que vous êtes le plus vulnérable à l'échec. Vous devez constamment revoir ce qu'il faut pour être un bon manager, ou risquer de perdre vos meilleurs collaborateurs pour de bon.

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