Ludzie odchodzą od menedżerów, a nie firmy – 4 sposoby na lepsze wsparcie zespołu

W całych Stanach Zjednoczonych ludzie rezygnują z pracy w rekordowej liczbie.

Szacuje się, że w tym roku około jedna czwarta osób zrezygnowała z pracy, a te stanowiska pozostają otwarte znacznie dłużej niż oczekiwano. Niezliczone teorie próbowały wyjaśnić „Wielką Rezygnację”, której doświadczamy, ale żadnej nie udało się wskazać dokładnej przyczyny.

Jest tak prawdopodobnie dlatego, że nie ma tylko jednej przyczyny – pandemia wypchnęła podstawowe problemy na powierzchnię, wywołując powszechną ponowną ocenę tego, co jest ważne w naszym życiu zawodowym. Jedna rzecz, która zawsze będzie na tej liście, to dobre zarządzanie.

To nie ja, to ty

Dane sugerują, że złe zarządzanie to prawdziwy i istotny problem. Według danych z Projektu Lidera Linii Frontu DDI , 57% ludzi porzuciło pracę, aby uciec od złego menedżera. W rzeczywistości Gallup stwierdził, że 70% rozbieżności w zaangażowaniu pracowników zależy od menedżera.

Jednak niewielu menedżerów zadaje sobie trudne pytania: czy to ja jestem powodem, dla którego ludzie odchodzą? Czy to z powodu czegoś, co zrobiłem, czy czegoś, czego nie zrobiłem? Z mojego doświadczenia wynika, że ​​menedżerowie cierpią na coś w rodzaju efektu Dunninga-Krugera . Zakładają, że to nie oni są problemem, ale ich pracownicy.

Wystarczy spojrzeć na dane, aby zobaczyć, gdzie obwiniają się menedżerowie. Ankieta przeprowadzona wśród 5247 menedżerów ds. rekrutacji, którzy zatrudnili 20 000 pracowników, wykazała, że ​​po 18 miesiącach 46% nowo zatrudnionych pracowników poniosło porażkę, a tylko 20% odniosło sukces.

Według menedżerów najczęstszymi przyczynami niepowodzeń nowych pracowników były:

A co było największym wynosem dla menedżerów, z którymi przeprowadzono wywiady? Potrzebowali lepszych procesów rozmów kwalifikacyjnych, aby wyeliminować niepowodzenia przed dołączeniem do swoich zespołów.

Dla jakiejkolwiek racjonalnej osoby nie ma to sensu. Wspólnym mianownikiem nie jest 46% pracowników. To menedżerowie. Czy rzeczywiście problem polega na tym, że połowa ludzi nie może się uczyć lub dbać o swoją nową pracę? A może mniejsza liczba menedżerów przeceniła własne umiejętności nauczania, nawiązywania kontaktów i inspirowania nowych pracowników?

Kierowałem zespołami inżynierów od prawie dekady, ale kiedy patrzę wstecz na moją własną karierę menedżerską, regularnie myślałem, że jestem „dobrym menedżerem”, a czasami nawet świetnym. Wszelkie napotkane problemy przypisywałam raczej ludziom, którymi zarządzałam, niż sobie. Patrząc teraz wstecz, jasne jest, że w rzeczywistości byłem oślepiająco naiwnym, zbyt pewnym siebie, niewykwalifikowanym, niedoświadczonym menedżerem, który popełniał wiele błędów.

Ta nadmierna pewność siebie kierownictwa jest pułapką, w którą wpada wielu innych, ale często można jej uniknąć, wykonując kilka z poniższych kroków.

1. Zawsze pytaj o radę

Jako inżynier oprogramowania, bez względu na to, jak starszy jesteś, zawsze sprawdzasz kod przed wdrożeniem nowego kodu do produkcji.

To samo dotyczy zarządzania ludźmi. Przed podjęciem działań zawsze powinieneś poprosić o ocenę koleżeńską dotyczącą problemu związanego z zarządzaniem ludźmi, niezależnie od tego, czy jest to Twój własny menedżer, czy zespół HR. Im większe są potencjalne konsekwencje twojego działania, tym dokładniej powinieneś uzyskać pomoc i wzajemną ocenę przed jej podjęciem.

„Jeśli w moim zespole jest ktoś, kto nie radzi sobie tak dobrze, jak bym chciał, proszę o pomoc, jak go inaczej trenować”

Teraz, kiedy mam do napisania recenzję wyników, przed jej dostarczeniem omawiam ją z kolegami lub szefem. Jeśli w moim zespole jest ktoś, kto nie radzi sobie tak dobrze, jak bym chciał, proszę o pomoc, jak go inaczej trenować. Możesz to zrobić dla prawie wszystkiego, związanego lub niezwiązanego z ludźmi, i w rezultacie uzyskać lepszy wynik.

Moment, w którym myślisz, że naprawdę opanowałeś swoje umiejętności zarządzania, jest wtedy, gdy jesteś najbardziej podatny na porażkę.

2. Nie obwiniaj, własne

Własność jest ważną częścią tego, jak robimy rzeczy w Intercom i dotyczy zarówno zarządzania ludźmi, jak i inżynierii. Nie jest w naszej kulturze mówienie „to nie mój problem” lub „to nie moja wina”.

Jednak jako menedżerowi bardzo łatwo jest zrzec się odpowiedzialności i obwiniać osobę po drugiej stronie stołu, gdy nie radzi sobie tak dobrze, jak byś chciał. Faktem jest, że każda osoba, którą zarządzasz, jest inna. Tylko dlatego, że jeden styl zarządzania działał z trzema poprzednimi członkami zespołu, a nie z osobą przede mną, nie czyni tego ich winą. Jak dobry trener sportowy, menedżerowie nie są oceniani na podstawie wyników poszczególnych zawodników, ale na podstawie wysiłku zespołu. Na Tobie spoczywa obowiązek upewnienia się, że Twój styl zarządzania odpowiada każdemu członkowi zespołu.

„Często odkrywam, że najlepszym następnym krokiem nie jest udzielanie 'konstruktywnej informacji zwrotnej' komuś z mojego zespołu na temat jego błędów; prosi o informację zwrotną na temat tego, jak mogę lepiej wspierać ich w przyszłości”

Muszę stale sprawdzać siebie, aby upewnić się, że biorę odpowiedzialność za relacje w moim zespole i robię wszystko, co w mojej mocy, aby wszystko ulepszyć. Zamiast obarczać winą innych, gdy coś idzie nie tak, staram się znaleźć własną rolę w tej sytuacji. Jakie rzeczy, które zrobiłem lub których nie zrobiłem, przyczyniły się do istniejących problemów?

Jeśli mam jakiekolwiek problemy z ich zidentyfikowaniem, wracam do kroku pierwszego i proszę o radę moich rówieśników. Po tym ćwiczeniu często odkrywam, że najlepszym następnym krokiem jest nie udzielanie „konstruktywnej informacji zwrotnej” komuś z mojego zespołu na temat ich błędów; prosi o opinię na temat tego, jak mogę lepiej ich wspierać w przyszłości.

3. Przekaż informację zwrotną z empatią

Przekazywanie opinii to najpotężniejsze narzędzie do rozwoju pracowników i zespołu. Jest to również jeden z najtrudniejszych do uzyskania. Zrób to źle, a zmienisz swoje najbardziej aktywne narzędzie w coś destrukcyjnego.

Zanim przekażę informację zwrotną, poświęcam trochę czasu na zrozumienie, w jaki sposób druga osoba może otrzymać informację zwrotną. Czy prawdopodobne jest, że przez cały czas będą przybijać piątki? A może poczują się zranieni lub zdenerwowani? Staraj się zwracać szczególną uwagę na szersze implikacje informacji zwrotnej, którą przekazujesz.

Szczere opinie mogą zmotywować doświadczonego inżyniera, który chce przejść na wyższy poziom, ale zniechęcić niedawnego pracownika, któremu trudno się zaaklimatyzować. Nie przekazuj opinii w momencie, gdy ton lub czas nie są odpowiednie. Użyj swojej inteligencji emocjonalnej i empatii. Zawsze możesz zapisać swoją opinię na inny czas, w bardziej prywatnym lub mniej stresującym ustawieniu.

4. Delektuj się swoim sukcesem

Jedną z najlepszych rzeczy w byciu inżynierem w szybko rozwijającej się firmie są pętle sprzężenia zwrotnego. Możesz ustalać priorytety, projektować, budować i dostarczać do rąk użytkowników — wszystko w ciągu tygodnia. Te pętle zwrotne są paliwem dla morale twojego zespołu; mają pozytywny wpływ na produktywność twojego zespołu i napędzają szczęście i satysfakcję z pracy każdego członka zespołu.

„ Menedżerom łatwo jest popaść w ciągłe patrzenie w przyszłość lub skupianie się wyłącznie na obszarach problemowych ”

Niestety wraz z rozwojem firmy te pętle sprzężenia zwrotnego mogą się wydłużać. Co więcej, menedżerowie w większych firmach mają tendencję do patrzenia dalej na horyzont, planując kilka kwartałów w dół – menedżerom łatwo jest złapać się patrzenia w przyszłość lub skupiania się wyłącznie na obszarach problemowych. W takich sytuacjach jest bardziej prawdopodobne, że tarcze twojej drużyny spadną. Poczują się niedoceniani, tylko kolejny trybik w maszynie.

Świętuj sukcesy swojego zespołu i daj znać członkom zespołu, że wywierają wpływ. Nie musisz wieszać flagi pod sufitem. Może to być tak proste, jak przekazanie komuś szczegółowej, na czas informacji zwrotnej na temat czegoś, co zrobił naprawdę dobrze, przekazanie pozytywnych opinii otrzymanych od szefa na temat ostatniej pracy zespołu lub pochwalenie czyjejś pracy na kanale Slack.

Świetni menedżerowie budują świetne firmy

Kiedy zachowujesz pokorę, prosisz o radę, posiadasz własne, a nie obwiniasz i udzielasz informacji zwrotnych z empatią, jesteś na drodze do bycia dobrym menedżerem. Ale jak widzieliśmy, sukces menedżera rodzi samozadowolenie i zbyt łatwo jest popaść w złe nawyki nadmiernej pewności siebie.

Kiedy myślisz, że naprawdę opanowałeś swoje umiejętności zarządzania, wtedy jesteś najbardziej podatny na porażkę. Musisz stale wracać do tego, czego potrzeba, aby być dobrym menedżerem, lub zaryzykować utratę najlepszych ludzi na dobre.

Czy widzisz siebie pracującego w Intercomie? Chętnie z Tobą porozmawiamy – sprawdź nasze otwarte role.