Le persone lasciano i manager, non le aziende: 4 modi per supportare meglio il tuo team

Negli Stati Uniti, le persone stanno lasciando il lavoro in numero record.

Quest'anno, si stima che circa una persona su quattro abbia lasciato il lavoro e che quelle posizioni rimangano aperte molto più a lungo del previsto. Innumerevoli teorie hanno cercato di spiegare le “Grandi Dimissioni” che stiamo vivendo, ma nessuna è riuscita a individuarne una causa precisa.

Ciò è probabilmente dovuto al fatto che non c'è solo una causa: la pandemia ha portato in superficie i problemi di fondo, innescando una rivalutazione diffusa di ciò che è importante nella nostra vita lavorativa. Una cosa che sarà sempre in quella lista, tuttavia, è una buona gestione.

Non sono io sei tu

I dati suggeriscono che una cattiva gestione è un problema reale e significativo. Secondo i dati del Frontline Leader's Project di DDI , il 57% delle persone ha lasciato un lavoro per sfuggire a un cattivo manager. In effetti, Gallup ha scoperto che il 70% della varianza nel coinvolgimento dei dipendenti dipende dal manager.

Eppure pochi manager si pongono le domande difficili: sono io il motivo per cui le persone se ne vanno? È stato per qualcosa che ho fatto o per qualcosa che non ho fatto? Nella mia esperienza, i manager subiscono qualcosa di simile all'effetto Dunning-Kruger . Presumono che non siano loro il problema, lo sono i loro dipendenti.

Basta guardare i dati per vedere dove danno la colpa ai manager. Un sondaggio condotto su 5.247 responsabili delle assunzioni che avevano assunto 20.000 dipendenti ha affermato che dopo 18 mesi il 46% dei nuovi assunti ha fallito e solo il 20% ha ottenuto il successo.

Secondo i dirigenti, i motivi più comuni per cui i nuovi dipendenti hanno fallito sono stati:

E qual è stato il più grande takeaway per i manager intervistati? Avevano bisogno di processi di intervista migliori per eliminare i fallimenti prima di unirsi ai loro team.

Per qualsiasi persona razionale, questo non ha senso. Il denominatore comune non è il 46% dei dipendenti. Sono i gestori. Il problema è davvero che metà delle persone non ha potuto imparare o preoccuparsi del proprio nuovo lavoro? O è stato che un numero minore di manager ha sopravvalutato le proprie capacità di insegnare, collegare e ispirare le nuove assunzioni?

Ho guidato team di ingegneri per quasi un decennio, ma quando ripenso alla mia carriera manageriale pensavo regolarmente di essere un "buon manager", a volte anche eccezionale. Ho attribuito tutti i problemi che ho incontrato alle persone che ho gestito piuttosto che a me stesso. Guardando indietro ora è chiaro che in realtà ero un manager accecantemente ingenuo, troppo sicuro di sé, poco qualificato e inesperto che ha commesso molti errori.

Questa eccessiva fiducia nella gestione è una trappola in cui vedo cadere molti altri, ma spesso può essere evitata seguendo alcuni dei passaggi seguenti.

1. Chiedi sempre consiglio

In qualità di ingegnere del software, non importa quanto tu sia senior, cerchi sempre revisioni del codice prima di distribuire nuovo codice alla produzione.

Lo stesso vale per la gestione delle persone. Dovresti sempre chiedere una revisione tra pari su un problema di gestione del personale prima di agire, sia che provenga dal tuo stesso manager o dal tuo team delle risorse umane. Maggiori sono le potenziali conseguenze della tua azione, più approfondito dovresti essere nel ricevere aiuto e revisioni tra pari prima di intraprenderla.

"Se c'è qualcuno nella mia squadra che non si comporta come vorrei, chiedo aiuto su come allenarlo in modo diverso"

Ora, quando devo scrivere una revisione delle prestazioni, ne parlo con i miei colleghi o con il mio capo prima di consegnarla. Se c'è qualcuno nella mia squadra che non si comporta come vorrei, chiedo aiuto su come allenarlo in modo diverso. Puoi farlo praticamente per tutto, legato alle persone o meno, e di conseguenza ottenere un risultato migliore.

Il momento in cui pensi di aver davvero inchiodato le tue capacità di gestione è quando sei più vulnerabile al fallimento.

2. Non incolpare, proprio

La proprietà è una parte importante del modo in cui facciamo le cose in Intercom e si applica tanto alla gestione delle persone quanto all'ingegneria. Non è nella nostra cultura dire "non è un problema mio" o "non è colpa mia".

Eppure come manager è fin troppo facile abdicare alla responsabilità e incolpare la persona dall'altra parte del tavolo quando non sta facendo come vorresti. Il fatto è che ogni persona che gestisci è diversa. Solo perché uno stile di gestione ha funzionato con i precedenti tre membri del team e non con la persona di fronte a me non è colpa loro. Come un buon allenatore sportivo, i dirigenti non vengono giudicati in base alle prestazioni dei singoli giocatori, ma in base all'impegno della squadra. Spetta a te assicurarti di adattare il tuo stile di gestione per soddisfare ogni membro del team.

“Spesso scopro che il miglior passo successivo è non dare 'feedback costruttivo' a qualcuno del mio team sui propri errori; sta richiedendo feedback su come posso supportarli meglio in futuro”

Devo controllarmi costantemente per assicurarmi di assumere la responsabilità delle relazioni nella mia squadra e di fare tutto il possibile per migliorare le cose. Invece di incolpare gli altri quando le cose vanno male, cerco di capire il mio ruolo nella situazione. Quali sono le cose che ho fatto, o non fatto, che hanno contribuito ai problemi a portata di mano?

Se ho problemi a identificarli, torno al punto uno e chiedo consiglio ai miei colleghi. Dopo questo esercizio, spesso scopro che il miglior passo successivo è non dare "feedback costruttivo" a qualcuno del mio team sui propri errori; sta richiedendo feedback su come posso supportarli meglio in futuro.

3. Dai un feedback con empatia

Dare feedback è il tuo strumento più potente per far crescere le tue persone e il tuo team. È anche uno dei più difficili da ottenere. Se sbagli, trasformerai il tuo strumento più proattivo in qualcosa di distruttivo.

Prima di fornire qualsiasi feedback, ho dedicato del tempo per capire come l'altra persona potrebbe ricevere il feedback. È probabile che dia il cinque a tutto tondo? O potrebbero sentirsi feriti o sconvolti? Cerca di prestare particolare attenzione alle implicazioni più ampie del feedback che stai fornendo.

Un feedback sincero potrebbe motivare un ingegnere esperto che cerca di passare al livello successivo, ma scoraggiare un recente assunto che ha difficoltà a stabilirsi. Non dare feedback in un momento in cui il tono o il tempismo non sono giusti. Usa la tua intelligenza emotiva ed empatia. Puoi sempre salvare il tuo feedback per un'altra volta e un'impostazione più privata o meno stressante.

4. Assapora il tuo successo

Una delle cose migliori dell'essere un ingegnere in un'azienda in rapido movimento sono i circuiti di feedback. Puoi stabilire le priorità, progettare, costruire e spedire nelle mani degli utenti, il tutto entro una settimana. Questi circuiti di feedback sono carburante per il morale della tua squadra; hanno un'influenza positiva sulla produttività del tuo team e alimentano la felicità e la soddisfazione sul lavoro di ogni membro del team.

" È facile per i manager farsi prendere dal guardare avanti tutto il tempo o concentrarsi esclusivamente sulle aree problematiche "

Sfortunatamente, man mano che la tua azienda cresce, quei cicli di feedback possono allungarsi sempre di più. Inoltre, i manager delle aziende più grandi tendono ad avere gli occhi più lontani all'orizzonte, pianificando per alcuni trimestri: è facile per i manager rimanere presi dal guardare al futuro o concentrarsi esclusivamente sulle aree problematiche. In queste situazioni, è più probabile che gli scudi della tua squadra cadano. Si sentiranno sottovalutati, solo un altro ingranaggio nella macchina.

Celebra i successi del tuo team e fai sapere ai membri del team che stanno avendo un impatto. Non è necessario appendere la stamina al soffitto. Potrebbe essere semplice come dare a qualcuno un feedback dettagliato e tempestivo su qualcosa che ha fatto davvero bene, trasmettere alcuni feedback positivi che hai ricevuto dal tuo capo sul lavoro recente del tuo team o lodare il lavoro di qualcuno in un canale Slack.

I grandi manager costruiscono grandi aziende

Quando rimani umile, chiedi consiglio, attribuisci piuttosto che incolpare e dai feedback con empatia, sei sulla buona strada per diventare un buon manager. Ma come abbiamo visto, il successo come manager genera compiacimento ed è fin troppo facile cadere in cattive abitudini di eccessiva sicurezza.

Una volta che pensi di aver davvero inchiodato le tue capacità di gestione, è allora che sei più vulnerabile al fallimento. Devi rivedere costantemente ciò che serve per essere un buon manager, o rischi di perdere per sempre le tue persone migliori.

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