人々は会社ではなくマネージャーを離れる–チームをよりよくサポートする4つの方法
公開: 2022-05-06アメリカ全土で、人々は記録的な数で仕事を辞めています。
今年は約4人に1人が仕事を辞めたと推定されており、それらのポジションは予想よりもずっと長く開いたままです。 数え切れないほどの理論が私たちが経験している「大量退職」を説明しようとしましたが、正確な原因を特定することはできませんでした。
これは、原因が1つだけではないためと考えられます。パンデミックにより、根本的な問題が表面化し、私たちの仕事で重要なことの広範な再評価が引き起こされました。 ただし、常にそのリストに含まれることの1つは、適切な管理です。
私じゃなくてあなたよ
データは、悪い管理が現実的で重要な問題であることを示唆しています。 DDIの最前線のリーダーのプロジェクトからのデータによると、57％の人々が悪いマネージャーから逃れるために仕事を辞めました。 実際、ギャラップは、従業員の関与の差異の70％がマネージャーに依存していることを発見しました。
しかし、難しい質問をするマネージャーはほとんどいません。私が人々が去る理由なのか？ それは私がしたことによるものですか、それとも私がしなかったことによるものですか？ 私の経験では、マネージャーはダニング・クルーガー効果に似た何かに苦しんでいます。 彼らは彼らが問題ではないと思い込んでいます、彼らの従業員は問題です。
データを見て、マネージャーがどこに責任を負っているのかを確認してください。 20,000人の従業員を雇用した5,247人の採用マネージャーの調査によると、18か月後に、新規採用した従業員の46％が失敗し、20％だけが成功しました。
マネージャーによると、新入社員が失敗した最も一般的な理由は次のとおりです。
そして、インタビューしたマネージャーにとって最大のポイントは何でしたか？ チームに参加する前に、失敗を取り除くためのより良い面接プロセスが必要でした。
合理的な人にとって、これは意味がありません。 最小公分母は従業員の46％ではありません。 それはマネージャーです。 問題は本当に、半分の人が新しい仕事を学んだり気にかけたりすることができなかったということですか？ それとも、少数のマネージャーが、新入社員を教え、つながり、刺激する自分の能力を過大評価していたのでしょうか。
私は10年近くエンジニアのチームを率いてきましたが、自分の管理職のキャリアを振り返ると、自分は「優れたマネージャー」であり、時には素晴らしいマネージャーであると定期的に思っていました。 私が遭遇した問題は、私自身ではなく、私が管理している人々に起因すると考えました。 今振り返ってみると、私が実際には多くの間違いを犯した、目がくらむほど素朴で、自信過剰で、スキルが不足していて、経験の浅いマネージャーであったことは明らかです。
この経営陣の自信過剰は、他の多くの人が陥っている罠ですが、以下のいくつかの手順に従うことで回避できることがよくあります。
1.常にアドバイスを求める
ソフトウェアエンジニアとして、あなたがどんなに年長であっても、新しいコードを本番環境にデプロイする前に、常にコードレビューを求めます。
人の管理についても同じことが言えます。 自分のマネージャーであろうと人事チームであろうと、行動を起こす前に、人事管理の問題について常にピアレビューを求める必要があります。 あなたの行動の潜在的な結果が大きければ大きいほど、それをとる前に助けとピアレビューを得ることにもっと徹底するべきです。
「私のチームに、私が望むほどのパフォーマンスを発揮していない人がいる場合は、彼らを別の方法で指導する方法について助けを求めます。」
さて、私が書くべき業績評価を持っているとき、私はそれを届ける前に私の仲間または私の上司とそれを話し合います。 私のチームに私が望むほどうまく機能していない人がいる場合は、彼らを別の方法で指導する方法について助けを求めます。 これは、人に関係するかどうかに関係なく、ほとんどすべての場合に実行でき、結果としてより良い結果を得ることができます。
あなたが本当にあなたの管理スキルを釘付けにしたと思う瞬間は、あなたが失敗に対して最も脆弱な時です。
2.責任を負わないで、所有する
所有権は、インターコムでの業務の重要な部分であり、エンジニアリングと同様に人の管理にも適用されます。 「それは私の問題ではない」または「それは私のせいではない」と言うことは私たちの文化ではありません。
しかし、マネージャーとして、責任を放棄し、テーブルの反対側にいる人が思ったほどうまくやっていないときにその人を責めるのは簡単です。 事実は、あなたが管理するすべての人が異なっているということです。 1つの管理スタイルが前の3人のチームメンバーで機能し、私の前の人では機能しなかったからといって、それが彼らのせいではありません。 優れたスポーツコーチのように、マネージャーは個々の選手のパフォーマンスではなく、チームの努力で判断されます。 各チームメンバーに合わせて管理スタイルを提供していることを確認する責任はあなたにあります。
「私はしばしば、次の最善のステップは、チームの誰かに彼らの過ちについて「建設的なフィードバック」を与えないことだと気づきます。 将来、彼らをよりよくサポートする方法についてのフィードバックを求めています。」
チーム内の関係の所有権を取得し、状況を改善するためにできる限りのことをしていることを確認するために、常に自分自身をチェックする必要があります。 物事がうまくいかないときに他人に責任を負わせる代わりに、私はその状況での自分の役割を理解しようとします。 手元の問題の原因となった、私が行った、または行っていないことは何ですか？
これらを特定するのに問題がある場合は、ステップ1に戻り、同僚にアドバイスを求めます。 この演習の後、次の最善のステップは、チームの誰かに彼らの過ちについて「建設的なフィードバック」を与えないことであることに気付くことがよくあります。 将来、彼らをよりよくサポートする方法についてのフィードバックを求めています。
3.共感を持ってフィードバックを与える
フィードバックを提供することは、人々とチームを成長させるための最も強力なツールです。 それはまた、正しく理解するのが最も難しいものの1つです。 それを間違えると、最も積極的なツールが破壊的なものに変わります。
フィードバックを提供する前に、他の人がどのようにフィードバックを受け取るかを理解するために時間を取っておきます。 全体的にハイファイブになる可能性はありますか？ それとも彼らは傷ついたり動揺したりするかもしれませんか？ あなたが与えているフィードバックのより広い意味に特に注意を払うようにしてください。
率直なフィードバックは、次のレベルにステップアップしようとしているベテランのエンジニアを動機付ける可能性がありますが、落ち着くのが難しいと感じている最近の採用者を失望させます。トーンやタイミングが適切でない瞬間にフィードバックを与えないでください。 あなたの感情的知性と共感を使用してください。 フィードバックはいつでも別の時間に保存でき、よりプライベートな設定やストレスの少ない設定にできます。
4.成功を味わう
動きの速い会社でエンジニアになることの最も良いことの1つは、フィードバックループです。 優先順位を付け、設計し、構築し、ユーザーの手に渡ることができます–すべて1週間以内です。 これらのフィードバックループは、チームの士気を高めるための燃料です。 それらはチームの生産性にプラスの影響を与え、各チームメンバーの幸福と仕事の満足度を高めます。
「マネージャーは、常に楽しみにしたり、問題のある領域だけに集中したりすることに簡単に追いつくことができます。」
残念ながら、会社が成長するにつれて、これらのフィードバックループはますます長くなる可能性があります。 それに加えて、大企業のマネージャーは、数四半期先の計画を立てて、地平線に目を向ける傾向があります。マネージャーは、問題のある領域だけを楽しみにしたり、集中したりすることに簡単に追いつくことができます。 このような状況では、チームのシールドが落ちる可能性が高くなります。 彼らは過小評価されていると感じるでしょう、マシンのもう一つの歯車です。
チームの成功を祝い、チームメンバーに影響を与えていることを知らせます。 天井からホオジロを吊るす必要はありません。 それは、誰かが本当にうまくいったことについて詳細でタイムリーなフィードバックを提供したり、チームの最近の仕事について上司から受け取った肯定的なフィードバックを伝えたり、Slackチャネルで誰かの仕事を称賛したりするのと同じくらい簡単かもしれません。
優れたマネージャーは優れた企業を構築します
あなたが謙虚にとどまり、アドバイスを求め、非難するのではなく所有し、共感を持ってフィードバックを与えるとき、あなたは良いマネージャーになる道を進んでいます。 しかし、これまで見てきたように、マネージャーとしての成功は自己満足を生み、自信過剰という悪い習慣に陥りがちです。
あなたが本当にあなたの管理スキルを釘付けにしたと思ったら、それはあなたが失敗に対して最も脆弱な時です。 あなたは常に良いマネージャーになるために必要なことを再考する必要があります。さもないと、最高の人材を永久に失うリスクがあります。
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