Menschen verlassen Manager, nicht Unternehmen – 4 Möglichkeiten, Ihr Team besser zu unterstützen

In den USA kündigen Menschen in Rekordzahlen ihre Jobs.

In diesem Jahr hat schätzungsweise jeder Vierte seinen Job gekündigt, und diese Stellen bleiben viel länger offen als erwartet. Unzählige Theorien haben versucht, die „große Resignation“, die wir erleben, zu erklären, aber keine hat es geschafft, eine genaue Ursache zu ermitteln.

Das liegt wahrscheinlich daran, dass es nicht nur eine Ursache gibt – die Pandemie hat zugrunde liegende Probleme an die Oberfläche gebracht und eine weit verbreitete Neubewertung dessen ausgelöst, was in unserem Arbeitsleben wichtig ist. Eine Sache, die jedoch immer auf dieser Liste stehen wird, ist gutes Management.

Es liegt nicht an mir, sondern an dir

Die Daten deuten darauf hin, dass schlechtes Management ein echtes und bedeutendes Problem ist. Laut Daten des Frontline Leader's Project von DDI haben 57 % der Menschen ihren Job aufgegeben, um einem schlechten Manager zu entkommen. Tatsächlich fand Gallup heraus, dass 70 % der Schwankungen im Mitarbeiterengagement vom Vorgesetzten abhängen.

Doch nur wenige Manager stellen sich die schwierigen Fragen: Bin ich der Grund, warum Leute gehen? War es wegen etwas, das ich getan habe, oder wegen etwas, das ich nicht getan habe? Meiner Erfahrung nach leiden Manager unter dem Dunning-Kruger-Effekt . Sie gehen davon aus, dass nicht sie das Problem sind, sondern ihre Mitarbeiter.

Schauen Sie sich einfach die Daten an, um zu sehen, wem Manager die Schuld geben. Eine Umfrage unter 5.247 Personalchefs, die 20.000 Mitarbeiter eingestellt hatten, ergab, dass nach 18 Monaten 46 % der neu eingestellten Mitarbeiter scheiterten und nur 20 % erfolgreich waren.

Die häufigsten Gründe für das Scheitern neuer Mitarbeiter waren laut den Managern:

Und was war die größte Erkenntnis für die befragten Manager? Sie brauchten bessere Interviewprozesse, um die Fehler auszumerzen, bevor sie ihren Teams beitraten.

Für einen vernünftigen Menschen ergibt das keinen Sinn. Der gemeinsame Nenner sind nicht die 46 % der Mitarbeiter. Es sind die Manager. Ist das Problem wirklich, dass die Hälfte der Leute ihren neuen Job nicht lernen oder sich nicht darum kümmern konnte? Oder hat eine kleinere Anzahl von Managern ihre eigenen Fähigkeiten überschätzt, ihre neuen Mitarbeiter zu lehren, zu verbinden und zu inspirieren?

Ich habe fast ein Jahrzehnt Teams von Ingenieuren geleitet, aber wenn ich auf meine eigene Managementkarriere zurückblicke, dachte ich regelmäßig, ich sei ein „guter Manager“, manchmal sogar ein großartiger. Ich schrieb alle Probleme, denen ich begegnete, eher den Menschen zu, die ich leitete, als mir selbst. Wenn ich jetzt zurückblicke, ist klar, dass ich eigentlich ein unglaublich naiver, übermütiger, unterqualifizierter, unerfahrener Manager war, der viele Fehler gemacht hat.

Dieses Selbstvertrauen des Managements ist eine Falle, in die viele andere geraten, aber es kann oft vermieden werden, indem man einige der folgenden Schritte befolgt.

1. Immer um Rat fragen

Als Software-Ingenieur, egal wie alt Sie sind, suchen Sie immer nach Code-Reviews, bevor Sie neuen Code für die Produktion bereitstellen.

Dasselbe gilt für die Führung von Menschen. Sie sollten immer um eine Peer-Review zu einem Personalmanagementproblem bitten, bevor Sie Maßnahmen ergreifen, sei es von Ihrem eigenen Vorgesetzten oder Ihrem HR-Team. Je größer die potenziellen Folgen Ihrer Handlung sind, desto gründlicher sollten Sie Hilfe und Peer-Reviews einholen, bevor Sie sie ergreifen.

„Wenn jemand in meinem Team nicht so gut abschneidet, wie ich es gerne hätte, bitte ich um Hilfe, wie ich ihn anders coachen kann.“

Wenn ich jetzt eine Leistungsbeurteilung zu schreiben habe, spreche ich sie mit meinen Kollegen oder meinem Chef durch, bevor ich sie abliefere. Wenn es jemanden in meinem Team gibt, der nicht so gut abschneidet, wie ich es gerne hätte, bitte ich um Hilfe, wie ich ihn anders coachen kann. Sie können dies für so ziemlich alles tun, ob personenbezogen oder nicht, und als Ergebnis ein besseres Ergebnis erzielen.

In dem Moment, in dem Sie denken, dass Sie Ihre Managementfähigkeiten wirklich perfektioniert haben, sind Sie am anfälligsten für Fehler.

2. Geben Sie nicht die Schuld, besitzen Sie

Eigentümerschaft ist ein wichtiger Bestandteil unserer Vorgehensweise bei Intercom und gilt sowohl für die Führung von Mitarbeitern als auch für die Technik. Es entspricht nicht unserer Kultur zu sagen „das ist nicht mein Problem“ oder „das ist nicht meine Schuld“.

Als Manager ist es jedoch allzu leicht, die Verantwortung abzugeben und der Person auf der anderen Seite des Tisches die Schuld zu geben, wenn sie nicht so gut abschneidet, wie Sie es gerne hätten. Tatsache ist, dass jede Person, die Sie führen, anders ist. Nur weil ein Führungsstil bei den vorherigen drei Teammitgliedern funktioniert hat und nicht bei der Person vor mir, ist es nicht ihre Schuld. Wie ein guter Sporttrainer werden Manager nicht an der Leistung einzelner Spieler gemessen, sondern an der Leistung der Mannschaft. Es liegt an Ihnen, sicherzustellen, dass Sie Ihren Führungsstil so gestalten, dass er zu jedem Teammitglied passt.

„Ich entdecke oft, dass der beste nächste Schritt darin besteht, jemandem in meinem Team kein konstruktives Feedback zu seinen Fehlern zu geben; Es bittet um Feedback, wie ich sie in Zukunft besser unterstützen kann.“

Ich muss mich ständig überprüfen, um sicherzustellen, dass ich Verantwortung für die Beziehungen in meinem Team übernehme und alles tue, um die Dinge zu verbessern. Anstatt anderen die Schuld zuzuweisen, wenn etwas schief geht, versuche ich, meine eigene Rolle in der Situation herauszufinden. Was sind die Dinge, die ich getan oder nicht getan habe, die zu den vorliegenden Problemen beigetragen haben?

Wenn ich Probleme habe, diese zu identifizieren, gehe ich zurück zu Schritt eins und bitte meine Kollegen um Rat. Nach dieser Übung entdecke ich oft, dass der beste nächste Schritt darin besteht, jemandem in meinem Team kein „konstruktives Feedback“ über seine Fehler zu geben; Es bittet um Feedback, wie ich sie in Zukunft besser unterstützen kann.

3. Geben Sie Feedback mit Empathie

Feedback zu geben ist Ihr stärkstes Werkzeug, um Ihre Mitarbeiter und Ihr Team weiterzuentwickeln. Es ist auch eines der schwierigsten, es richtig zu machen. Wenn Sie es falsch machen, verwandeln Sie Ihr proaktivstes Werkzeug in etwas Zerstörerisches.

Bevor ich Feedback gebe, nehme ich mir etwas Zeit, um zu verstehen, wie die andere Person das Feedback aufnehmen könnte. Wird es wahrscheinlich überall High-Fives geben? Oder könnten sie sich verletzt oder verärgert fühlen? Achten Sie besonders auf die umfassenderen Auswirkungen des Feedbacks, das Sie geben.

Offenes Feedback kann einen erfahrenen Ingenieur motivieren, der auf die nächste Stufe aufsteigen möchte, aber einen neu eingestellten Mitarbeiter entmutigen, der Schwierigkeiten hat, sich einzuleben. Geben Sie kein Feedback in einem Moment, in dem der Ton oder das Timing nicht stimmen. Nutzen Sie Ihre emotionale Intelligenz und Empathie. Sie können Ihr Feedback jederzeit für eine andere Zeit und eine privatere oder weniger stressige Umgebung speichern.

4. Genießen Sie Ihren Erfolg

Eines der besten Dinge daran, Ingenieur in einem schnelllebigen Unternehmen zu sein, sind die Feedback-Schleifen. Sie können Prioritäten setzen, entwerfen, erstellen und an die Benutzer ausliefern – alles innerhalb einer Woche. Diese Rückkopplungsschleifen sind Treibstoff für die Moral Ihres Teams; Sie haben einen positiven Einfluss auf die Produktivität Ihres Teams und steigern die Zufriedenheit und Arbeitszufriedenheit jedes Teammitglieds.

„ Es ist leicht für Manager, die ganze Zeit nach vorne zu schauen oder sich ausschließlich auf Problembereiche zu konzentrieren “

Wenn Ihr Unternehmen wächst, können diese Feedbackschleifen leider immer länger werden. Hinzu kommt, dass Manager in größeren Unternehmen den Blick eher weiter über den Horizont richten und für ein paar Quartale später planen – da verfallen Manager leicht in den Blick nach vorne oder konzentrieren sich ausschließlich auf Problembereiche. In diesen Situationen ist es wahrscheinlicher, dass die Schilde Ihres Teams fallen. Sie werden sich unterbewertet fühlen, nur ein weiteres Rädchen in der Maschine.

Feiern Sie die Erfolge Ihres Teams und lassen Sie die Teammitglieder wissen, dass sie etwas bewirken. Sie müssen keine Wimpelkette von der Decke hängen. Es könnte so einfach sein, jemandem detailliertes, zeitnahes Feedback zu etwas zu geben, das er wirklich gut gemacht hat, positives Feedback, das Sie von Ihrem Chef über die jüngste Arbeit Ihres Teams erhalten haben, weiterzugeben oder die Arbeit von jemandem in einem Slack-Kanal zu loben.

Großartige Manager bauen großartige Unternehmen auf

Wenn Sie bescheiden bleiben, um Rat fragen, eher zustimmen als tadeln und empathisch Feedback geben, sind Sie auf dem Weg, ein guter Manager zu sein. Aber wie wir gesehen haben, führt Erfolg als Manager zu Selbstgefälligkeit, und es ist nur allzu leicht, in schlechte Angewohnheiten des übertriebenen Selbstvertrauens zu verfallen.

Sobald Sie denken, dass Sie Ihre Managementfähigkeiten wirklich perfektioniert haben, sind Sie am anfälligsten für Fehler. Sie müssen ständig überdenken, was es braucht, um ein guter Manager zu sein, oder Sie riskieren, Ihre besten Leute für immer zu verlieren.

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