Люди уходят от менеджеров, а не от компаний — 4 способа лучше поддержать свою команду

В США рекордное количество людей увольняется с работы.

По оценкам, в этом году примерно каждый четвертый человек уволился с работы, и эти вакансии остаются открытыми гораздо дольше, чем ожидалось. Бесчисленное количество теорий пытались объяснить переживаемое нами «Великое отречение», но ни одна из них не смогла указать точную причину.

Вероятно, это связано с тем, что причина не одна — пандемия выдвинула на поверхность основные проблемы, вызвав повсеместную переоценку того, что важно в нашей трудовой жизни. Однако одна вещь, которая всегда будет в этом списке, — это хорошее управление.

Это не я, это ты

Данные свидетельствуют о том, что плохое управление является реальной и серьезной проблемой. Согласно данным проекта Frontline Leader's Project DDI , 57% людей уволились с работы, чтобы уйти от плохого менеджера. На самом деле, Gallup обнаружил, что 70% различий в вовлеченности сотрудников зависят от менеджера.

Тем не менее немногие менеджеры задают себе трудные вопросы: из-за меня люди уходят? Было ли это из-за того, что я что-то сделал, или чего-то, чего я не сделал? По моему опыту, менеджеры страдают чем-то вроде эффекта Даннинга-Крюгера . Они предполагают, что проблема не в них, а в их сотрудниках.

Просто взгляните на данные, чтобы увидеть, в чем виноваты менеджеры. Опрос 5 247 менеджеров по найму, которые наняли 20 000 сотрудников, показал, что через 18 месяцев 46% вновь нанятых сотрудников потерпели неудачу и только 20% добились успеха.

По словам руководителей, наиболее распространенными причинами неудач новых сотрудников были:

И что было самым важным выводом для опрошенных менеджеров? Им нужно было улучшить процессы собеседований, чтобы отсеять неудачи, прежде чем они присоединятся к своим командам.

Для любого разумного человека это не имеет смысла. Общий знаменатель — это не 46% сотрудников. Это менеджеры. Неужели проблема в том, что половина людей не может учиться или не заботится о своей новой работе? Или дело в том, что меньшее число менеджеров переоценило свои способности обучать, налаживать связи и вдохновлять своих новых сотрудников?

Я руководил командами инженеров почти десять лет, но, оглядываясь назад на свою управленческую карьеру, я регулярно думал, что был «хорошим менеджером», а временами даже великим. Я приписывал все проблемы, с которыми сталкивался, людям, которыми я руководил, а не себе. Сейчас, оглядываясь назад, становится ясно, что на самом деле я был ослепительно наивным, самоуверенным, недостаточно квалифицированным и неопытным менеджером, который делал много ошибок.

Эта самоуверенность руководства — ловушка, в которую попадают многие другие, но ее часто можно избежать, выполнив несколько шагов, описанных ниже.

1. Всегда спрашивайте совета

Как разработчик программного обеспечения, независимо от того, насколько вы высокопоставлены, вы всегда ищете обзоры кода, прежде чем развертывать новый код в рабочей среде.

То же самое верно и для управления людьми. Вы всегда должны запрашивать экспертную оценку проблемы управления людьми, прежде чем предпринимать какие-либо действия, будь то ваш собственный менеджер или ваша команда по персоналу. Чем значительнее потенциальные последствия ваших действий, тем тщательнее вы должны обращаться за помощью и экспертными оценками, прежде чем предпринимать действия.

«Если в моей команде есть кто-то, кто не играет так хорошо, как мне бы хотелось, я прошу помощи в том, как тренировать их по-другому»

Теперь, когда мне нужно написать отчет об эффективности, я обсуждаю его со своими коллегами или начальником перед тем, как представить. Если в моей команде есть кто-то, кто работает не так хорошо, как мне бы хотелось, я прошу помощи в том, как тренировать его по-другому. Вы можете сделать это практически для всего, связанного с людьми или нет, и в результате получить лучший результат.

В тот момент, когда вы думаете, что действительно отточили свои управленческие навыки, вы наиболее уязвимы для неудачи.

2. Не вини, владей

Собственность — важная часть того, как мы работаем в Intercom, и она применима как к управлению людьми, так и к проектированию. В нашей культуре не принято говорить «это не моя проблема» или «это не моя вина».

Тем не менее, как менеджер, слишком легко отказываться от ответственности и обвинять человека по другую сторону стола, когда он работает не так, как вам хотелось бы. Дело в том, что все люди, которыми вы управляете, разные. Тот факт, что один стиль управления работал с предыдущими тремя членами команды, а не с человеком передо мной, не делает это их ошибкой. Подобно хорошему спортивному тренеру, менеджеров оценивают не по результатам отдельных игроков, а по усилиям всей команды. На вас лежит ответственность за то, чтобы ваш стиль управления подходил каждому члену команды.

«Я часто обнаруживаю, что лучший следующий шаг — это не давать кому-то из моей команды «конструктивный отзыв» об их ошибках; это запрос обратной связи о том, как я могу лучше поддерживать их в будущем »

Я должен постоянно проверять себя, чтобы убедиться, что я беру на себя ответственность за отношения в моей команде и делаю все возможное, чтобы улучшить ситуацию. Вместо того, чтобы перекладывать вину на других, когда что-то идет не так, я пытаюсь выяснить свою роль в ситуации. Что из того, что я сделал или не сделал, усугубило имеющиеся проблемы?

Если у меня возникают проблемы с их определением, я возвращаюсь к первому шагу и прошу совета у своих коллег. После этого упражнения я часто обнаруживаю, что лучший следующий шаг — это не давать кому-то из моей команды «конструктивный отзыв» об их ошибках; он запрашивает отзывы о том, как я могу лучше поддерживать их в будущем.

3. Дайте обратную связь с сочувствием

Предоставление отзывов — ваш самый мощный инструмент для развития ваших людей и вашей команды. Это также одно из самых сложных правил. Сделайте это неправильно, и вы превратите свой самый активный инструмент во что-то разрушительное.

Прежде чем дать какую-либо обратную связь, я выделяю некоторое время, чтобы понять, как другой человек может получить обратную связь. Вероятно ли, что все будут «пятерками»? Или они могут чувствовать себя обиженными или расстроенными? Постарайтесь обратить особое внимание на более широкие последствия отзывов, которые вы даете.

Откровенная обратная связь может мотивировать опытного инженера, стремящегося перейти на следующий уровень, но обескуражить недавно нанятого сотрудника, которому трудно освоиться. Не давайте обратную связь в тот момент, когда тон или время выбрано неправильно. Используйте свой эмоциональный интеллект и эмпатию. Вы всегда можете сохранить свой отзыв для другого раза, в более приватной или менее напряженной обстановке.

4. Насладитесь своим успехом

Одна из лучших вещей в работе инженера в динамично развивающейся компании — это циклы обратной связи. Вы можете расставить приоритеты, спроектировать, создать и отправить пользователям — и все это в течение недели. Эти петли обратной связи подпитывают боевой дух вашей команды; они оказывают положительное влияние на производительность вашей команды и обеспечивают счастье и удовлетворение от работы каждого члена команды.

« Менеджерам легко увязнуть в том, что они все время смотрят вперед или сосредотачиваются исключительно на проблемных областях »

К сожалению, по мере роста вашей компании эти циклы обратной связи могут становиться все длиннее и длиннее. Вдобавок к этому, менеджеры в крупных компаниях, как правило, смотрят дальше на горизонт, планируя на несколько кварталов вперед — менеджерам легко зацикливаться на том, чтобы смотреть вперед или сосредотачиваться исключительно на проблемных областях. В таких ситуациях более вероятно, что щиты вашей команды упадут. Они будут чувствовать себя недооцененными, просто еще одним винтиком в машине.

Отмечайте успехи своей команды и дайте членам команды знать, что они оказывают влияние. Вам не нужно подвешивать овсянку к потолку. Это может быть так же просто, как дать кому-то подробный и своевременный отзыв о том, что он сделал действительно хорошо, передать положительный отзыв, полученный от вашего босса о недавней работе вашей команды, или похвалить чью-то работу в канале Slack.

Великие менеджеры строят великие компании

Когда вы остаетесь скромным, спрашиваете совета, признаете, а не обвиняете, и даете обратную связь с сочувствием, вы на пути к тому, чтобы стать хорошим менеджером. Но, как мы видели, успех в качестве менеджера порождает самоуспокоенность, и слишком легко впасть в плохую привычку самоуверенности.

Когда вы думаете, что действительно отточили свои управленческие навыки, именно тогда вы наиболее уязвимы для неудачи. Вам нужно постоянно пересматривать, что нужно, чтобы стать хорошим менеджером, иначе вы рискуете навсегда потерять своих лучших людей.

Вы видите себя работающим в Intercom? Мы будем рады поговорить с вами — ознакомьтесь с нашими открытыми вакансиями.