Andrew Chen sobre como os gigantes da tecnologia impulsionam o crescimento com efeitos de rede

O software pode estar comendo o mundo, mas construir e dimensionar produtos ainda é um grande desafio. Então, como você supera o estranho “problema de partida a frio” de zero usuários e constrói as redes que fazem seu produto prosperar?

Se você está no mundo das startups, é provável que saiba exatamente quem é Andrew Chen. Além disso, você provavelmente se beneficiou de seus conselhos em um ponto ou outro. Matemático por formação e especialista em crescimento por profissão, Andrew liderou as equipes de Rider Growth da Uber no período pré-IPO e, nos últimos três anos, foi sócio geral da Andreessen Horowitz, a empresa de capital de risco mais conhecida do mercado.

Na última década, ele escreveu centenas de ensaios sobre crescimento e, no entanto, havia uma pergunta candente em sua mente. Qual foi o segredo de todas as startups de alto crescimento do Vale do Silício que vimos ao longo dos anos? Como os gigantes da tecnologia ficaram tão... grandes? Bem, a busca por essa resposta o levou a escrever The Cold Start Problem: Using Network Effects to Scale Your Product .

Embora os princípios subjacentes dos efeitos de rede existam há muito tempo (pense no telefone), estamos apenas começando a compreender todo o seu potencial agora. Essencialmente, os efeitos de rede descrevem como o valor de um produto ou serviço depende de quantos usuários se envolvem com ele – quanto mais usuários se envolvem, mais atraente ele se torna. Neste livro, Andrew fornece uma estrutura prática de como empresas como Google, Uber, Dropbox e Tinder os usam para superar a concorrência e alcançar o santo graal do crescimento viral.

Como as equipes os criam e os integram em seus produtos, sejam eles aplicativos de mensagens ou ferramentas de colaboração? Como você resolve o enigma de zero usuários? E em um mercado onde todo mundo os tem, como você se mantém no topo? Esta semana, tivemos o prazer de receber Andrew Chen novamente no podcast para conversar sobre seu livro e como as empresas que você conhece e ama resolveram o “problema de partida a frio” e se expandiram para milhões e bilhões de usuários.

Se você estiver com pouco tempo, aqui estão algumas dicas rápidas:

• As redes têm diferentes estruturas subjacentes. Enquanto em algumas empresas, como a Uber, o crescimento é limitado pela geografia, outras, como o Airbnb, têm um efeito de rede global. O contexto é importante.
• A primeira coisa que você precisa se perguntar é: como é a sua rede? Só então você pode pensar em quantos usuários você precisa para tornar a rede valiosa e elaborar um plano para chegar lá.
• Se você descobrir como deixar uma única equipe empolgada com seu produto e divulgá-lo para outras pessoas, descobrirá como construir 10 ou 20 redes. É assim que você ganha impulso suficiente.
• Produtos alimentados por efeitos de rede geralmente seguem algum tipo de curva S. Quando o crescimento desacelerar, você precisará criar um novo.
• As grandes empresas podem facilmente atrair milhões de pessoas no lançamento de um novo produto, mas é crucial fazer o trabalho. Deixe pequenos grupos de pessoas entusiasmados com o seu produto e parta daí, rede por rede.

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Descompactando efeitos de rede

Des Traynor: Andrew, você é muito bem-vindo de volta ao show. Estou feliz por ter você aqui hoje. Em primeiro lugar, obrigado por se juntar a nós.

Andrew Chen: É maravilhoso estar envolvido. Obrigado por me receber.

Des: Então, seu livro, eu estou três quartos do caminho, o que eu acho que é um ótimo ponto para fazer esse tipo de podcast, porque significa que eu não vou fazer perguntas para as quais eu sei a resposta em todos os casos. O que me parece bastante atual é que muitas pessoas estão falando sobre o crescimento liderado por produtos hoje, e sinto que isso sempre existiu. Costumava ser chamado de auto-atendimento ou adoção de baixo para cima, ou qualquer outra coisa. O sabor de mercado disso, eu acho, está fortemente ancorado em efeitos de rede e no que você afirma, no título de seu livro, The Cold Start Problem .

Há tanta coisa aqui e tanta profundidade que não é capturada por um designer de UX comum. Porque há muito, quero dizer, teoria humana quase sociológica sobre o que funciona com práticas reais de design para desenvolver um produto. Mas talvez, para começar e ajudar a orientar nosso público – nosso público é uma coleção de todos, desde suporte ao cliente, vendas, marketing, produto, engenheiros, etc. – começamos especificamente com efeitos de rede. O que significam e por onde começam? Quando a humanidade começou a se importar com essas coisas?

“Theodore Veil, que foi presidente da AT&T em 1905, fala sobre como o telefone por si só é uma coisa inútil. Não é nem um brinquedo. Só é valioso porque permite que você ligue para as pessoas”

Andrew: Bem, eu escrevi o livro principalmente porque tenho tentado responder à pergunta sobre qual é realmente o segredo central de todas as startups do Vale do Silício que foram criadas ao longo dos anos. Por que essas empresas especificamente ficaram tão grandes e se tornaram tão impactantes no mundo? E uma das maneiras que eu destilo isso é que muitos desses produtos são apenas maneiras diferentes de conectar pessoas. Esteja você no trabalho, falando sobre produtos como Zoom, Dropbox e produtos semelhantes em termos de colaboração; produtos como o GitHub, que são para uma função específica, um determinado fluxo de trabalho. Mesmo o Microsoft Office, até o Google Suite Workspace são todos diferentes sabores disso.

Quando comecei a explorar esse conceito de efeitos de rede, se você retroceder na história, o que você percebe é: “Uau, essa ideia existe há muito tempo”. Quando você volta aos telefones, e eu tenho uma citação no livro de Theodore Veil, que foi presidente da AT&T em 1905, ele fala sobre como o telefone por si só é uma coisa inútil. Não é nem um brinquedo. Só é valioso porque permite que você ligue para as pessoas. Só é valioso com base em quem permite que você se conecte. Então, eu acho que quando você começa a pensar dessa forma, o que você percebe é que você pode construir um produto que tenha todos os recursos certos, que tenha todos os recursos que seus clientes pedem, mas se você não construir o rede ao lado dele que permite que as pessoas se conectem umas com as outras da maneira certa, se seus colegas de trabalho não estão usando, seus colegas não estão usando, não importa se você criou todos os recursos certos, o produto é não vai ter sucesso.

Acho tão fascinante poder voltar e olhar para telefones, ferrovias, que realmente têm efeitos de rede, e a TV a cabo tem efeitos de rede. Muitas dessas são empresas de pré-tecnologia e ideias de produtos realmente têm efeitos de rede, mas certamente as levamos para o próximo nível na era digital.

“Você realmente tem um problema de partida a frio quando começa uma boate. Porque você fica tipo, ' Bem, como faço para trazer todas as pessoas legais e atraentes para o clube ao mesmo tempo? '”

Des: É justo dizer que até boates teriam efeitos de rede, certo? As pessoas vão lá porque há pessoas lá, e as pessoas não iriam lá se não houvesse. A qualidade do produto é determinada pelo volume de uso.

Andrew: Isso mesmo, e a coisa engraçada sobre essa coisa exata é que você realmente tem um problema de partida a frio quando você começa uma boate. Porque você fica tipo, “Bem, como faço para trazer todas as pessoas legais e atraentes para o clube ao mesmo tempo?” E então, do outro lado, e esta é a outra parte da teoria, uma vez que você tem muitas pessoas, então também é ruim. Fica muito saturado. Da mesma forma que quando sua avó está usando o Facebook e todo mundo está usando o Facebook, você não pode postar suas fotos de festa, e você tem um colapso de contexto. Da mesma forma, quando uma boate fica muito popular, ela enfrenta alguns dos mesmos problemas.

Des: Isso me lembra aquela famosa citação: “Ninguém vai mais lá, é muito lotado”. É como esse tipo de coisa. Existem efeitos de rede do lado cruzado e do mesmo lado. A ideia de que, digamos, no Uber, mais motoristas atraem mais passageiros, mas mesmo os passageiros podem atrair mais passageiros se eu pegar um Uber e apresentá-lo ao meu amigo no caminho de casa ou qualquer outra coisa. Essa ideia do mesmo lado e do lado cruzado. E da mesma forma, a metade atraente do mercado pode trazer todos os seus amigos da próxima vez e isso torna o lugar ainda mais atraente. Eu acho que muitas dessas coisas são mais complicadas do que as pessoas realmente percebem, e você pensa: “Ok, Deus, eu tenho que ver tudo isso”, certo?

André: Isso mesmo, sim. E isso é realmente um grande ponto. Você pode percorrer e construir essa taxonomia maluca de diferentes formas de redes porque a realidade é que as redes que você usa em uma situação de trabalho quando você está crescendo de empresa para empresa, equipe por equipe, são muito diferentes de algo como o Tinder que cresce de um campus universitário para outro campus universitário. Mas o que eu tento fazer, dentro do livro The Cold Start Problem , é realmente abstrair algumas dessas ideias em outras mais amplas.

“Quase todos esses produtos de rede têm algum tipo de pequena minoria de usuários que se tornam os usuários avançados que fazem todo o trabalho e criam todo o valor”

E então, uma das coisas que você acabou de mencionar é um dos conceitos centrais, que é que essas redes na verdade todas têm lados diferentes, e os lados fazem coisas diferentes. Às vezes é muito óbvio, no caso do Uber, passageiros e motoristas são muito diferentes um do outro. Mas engraçado o suficiente, mesmo em um caso como o Slack, onde parece que "Bem, todo mundo meio que digita e todo mundo meio que fala", na verdade, há uma pequena porcentagem de pessoas dentro do ecossistema Slack que fazem todo o canais, que convidam todo mundo, que falam o tempo todo.

Des: Funcionários produtivos, geralmente.

André: Isso mesmo. E assim, um dos argumentos que eu apresento é que quase todos esses produtos de rede têm uma pequena minoria de usuários que se tornam os usuários avançados que fazem todo o trabalho e criam todo o valor, mas eles também são mais caro para adquirir. E, como você pode imaginar, muitos dos canais do Slack estão sendo criados por gerentes de primeira linha, por exemplo, que estão criando esses canais para suas equipes. E eles são apenas mais caros para adquirir do que um contribuinte individual comum. E assim, isso é verdade em quase todos os produtos que você vê. Então, eu concordo totalmente com você nisso.

Escalando uma comunidade mínima viável

Des: É verdade, ou qual sua opinião sobre o seguinte, que sempre que existem efeitos de rede significativos para um produto, essa categoria tenderá a ser um ambiente em que o vencedor leva tudo? Se for o caso de quem obtém mais uso na atração de efeito de rede do mesmo lado e do lado cruzado, etc., torna-se o vencedor dominante, e fica mais difícil para qualquer outra pessoa alcançá-la.

Eu nunca trabalhei em um negócio do tipo mercado – você tem. Então, não estou tentando colocar palavras na sua boca, mas enquanto eu estava fazendo isso, eu estava tipo, se eu estou construindo um aplicativo de anotações e você está criando um aplicativo de anotações, e é apenas para uso pessoal, acho que é apenas o meu produto versus o seu. Se for colaboração, sempre que ganhamos um usuário, possivelmente ganhamos toda a sua esfera de influência também. Como resultado, se eu puder incluir efeitos de rede no meu e você não no seu, tenho uma chance melhor de saturar o mercado mais rapidamente. Qual é a sua opinião?

A equipe que decidir começar a criar seus documentos no Google Docs provavelmente fará com que todos da equipe o padronizem. Se você conseguir vencer essa rede, todas as equipes adjacentes se tornarão mais propensas a ir.

Andrew: Bem, no lado competitivo, em primeiro lugar, muitas vezes as empresas mais interessantes estão pegando áreas que não eram anteriormente consideradas impulsionadas por efeitos de rede e adicionando efeitos de rede. Se você pensar sobre o que é o Figma, por exemplo. Esta é uma categoria de produto que a Adobe teve por muito, muito tempo. Ou se você pensar no Google Docs, a mesma coisa. Esta é uma categoria que a Microsoft teve por muitos e muitos anos. E de muitas maneiras, houve algum tipo de colaboração leve, porque você faz suas maquetes e talvez envie os PSDs por e-mail, há esse tipo de coisa. A Microsoft teve mudanças de controle, mas o Google entrou e adicionou comentários, colaboração em tempo real, permissões, adicionou todas essas coisas diferentes. E o que acontece é que, para o seu ponto, muitas vezes, a equipe que decide começar a fazer seus documentos no Google Docs provavelmente fará com que todos da equipe padronizem isso. Se você conseguir vencer essa rede, todas as equipes adjacentes talvez se tornem mais propensas a ir.

Agora, a questão interessante, porém, torna-se um vencedor leva tudo? E acho que uma das coisas que eu argumentaria é que a resposta é... mais ou menos. O problema é que você precisa pensar na estrutura de rede subjacente para que faça sentido. Então, duas empresas que são próximas e queridas ao meu coração, Airbnb, Andreessen Horowitz fizeram esse investimento da Série B, liderada por Jeff Jordan, um dos meus colegas, e depois também Uber, onde eu dirigi muitas das equipes de crescimento lá. E você compara os dois e eles são simplesmente fascinantes. O problema com o Uber é que se eles fazem muito sucesso em São Francisco, isso não os ajuda a vencer em Londres. Isso não os ajuda a vencer em Nova York porque cada uma de suas redes, cada uma de suas sub-redes, é bastante separada.

Des: Geofechado.

Andrew: Cercado geográfico, exatamente. Contra algo como o Airbnb, onde a maioria das pessoas está alugando quartos do outro lado do mundo. E assim, por causa disso, você tem esse efeito de rede global, você tem muito mais entrelaçamento de todas as suas várias sub-redes. O exemplo B2B disso seria como Zoom versus Slack. Zoom que você costuma usar nas organizações, Slack que costuma usar em uma organização. E assim, eles terão dinâmicas diferentes. Acho que o que muitas vezes acaba acontecendo é que muitas vezes você é o vencedor leva tudo, mas no contexto de sua rede local. Só depende da estrutura. Então, se todos decidirem, em uma empresa, usar o Google Docs, esse é o tipo de coisa que pode realmente se espalhar por toda a empresa versus algo como armazenamento, que é um pouco mais fungível, onde é mais como "Bem, eu compartilhe esses arquivos únicos com as pessoas o tempo todo.” Algumas pessoas podem fazer isso por e-mail. Algumas pessoas podem fazer isso pelo Dropbox. Algumas pessoas podem fazer isso sobre o Box. E há pouca padronização como resultado.

Des: Sim, exatamente. Porque na verdade não melhora ou muda as experiências da maioria das pessoas apenas clicando em um link para fazer o download, em certo sentido.

André: Sim. O nível de colaboração não é tão profundo para isso.

“A primeira versão do Tinder era realmente muito boa. Tinha as fotos grandes de perfil, tinha swiping, tinha mensagens (…) Mas, nos primeiros meses, não conseguiam que ninguém o usasse”

Des: Isso me faz pensar em tecnologias, como cord.com, por exemplo. Não tenho certeza se você está familiarizado – você cola uma linha de JavaScript em seu produto e automaticamente lhe dá, vou colocar aspas porque ainda não usei, mas “recursos de colaboração multiplayer”. Você pode ver os mouses de seus colegas se movendo. Dá-lhe o que as pessoas consideram ser o aspecto multijogador chamativo do Figma. Agora, acho que na prática o que vai acontecer é, novamente, nenhum interesse investido na Cord, muita gente vai fazer isso de maneiras que simplesmente não fazem sentido.

Eu não me importo se mais alguém está olhando para o meu relatório de despesas. Não é útil, certo? Mas haverá áreas em que é como, “Oh, você estava prestes a enviar este e-mail? Nesse caso, não vou.” Acho que veremos as pessoas construindo ferramentas para simplificar como adicionar alguns aspectos superficiais. Mas, na verdade, acho que o que você está dizendo é que é uma colaboração profunda e significativa que ganha o dia, não o tipo de coisa superficial, embora isso possa ser útil para iniciá-la.

André: Sim. Realisticamente, você precisará projetar seus recursos de rede com muito cuidado. Esse é um dos principais argumentos que estou fazendo. Um dos estudos de caso que tenho no livro é construir a versão um do Tinder. Para a equipe inicial liderada por Sean Rad, a primeira versão do Tinder foi realmente muito boa. Tinha as grandes fotos de perfil, tinha o swiping, tinha mensagens, tinha todos os ingredientes-chave do que você descreveria como Tinder. No entanto, nos primeiros meses, eles não conseguiram que ninguém o usasse. Eles estavam apenas mandando mensagens para seus amigos, e seus amigos meio que diziam: “Oh, você está me insultando? Você está me dizendo que estou sozinha, então eu deveria ter um aplicativo de namoro? Foi numa época em que era menos aceito.

“Você precisa decidir quantos usuários você precisa antes que a rede seja realmente valiosa”

E não foi até que eles realmente tivessem um plano completo de como eles iriam conseguir seus primeiros 500 usuários, que era: eles iriam dar uma festa na USC, o campus local, e eles fariam todo mundo que foi na festa baixar o aplicativo, e eles iam ter seguranças, e você tinha que mostrar a coisa. Mas eles alugaram uma casa muito legal, patrocinaram essa festa de aniversário e, de repente, tiveram seus primeiros 500 usuários. Acho que meu objetivo ao contar essa história é que você precisa ter uma compreensão muito cuidadosa de como acha que sua rede será primeiro. É uma rede hiperlocal? Ou é uma rede mais parecida com empresas de mercado como o eBay? É mais assim? O Reddit é outra rede tópica em oposição ao hiperlocal.

Você tem que decidir isso, e você tem que decidir quantos usuários você precisa antes que a rede seja realmente valiosa. O zoom pode ser útil com duas ou três pessoas, o Slack pode ser útil com cinco ou dez pessoas, as pessoas da sua equipe. Algo como Tinder, Airbnb ou Uber precisa de centenas de participantes da rede, todos em uma região hiperlocal para funcionar. E é por isso que eu acharia difícil copiar e colar os recursos de outras pessoas em seus produtos. Você precisa pensar: “Meu aplicativo precisa ter reconhecimento geográfico ou é bom se for uma empresa?” Parece que o que a Cord fez é realmente interessante se sua abordagem específica for equipes dentro das empresas para colaboração.

Des: Apenas olhando para o que o outro está fazendo versus colaborando ativamente juntos, certo?

André: Exatamente. Direita.

Seguindo a curva S

Des: Para entrar em detalhes por um segundo, no livro, uma das estruturas realmente legais que você tem é como você decompõe essa teoria, se quiser, a Teoria do Início a Frio, que você divide em cinco estágios primários – o problema, o ponto de inflexão, a velocidade de escape, o teto e, por último, o fosso sustentável. Sem tentar doar todo o seu livro, você poderia dividi-los um pouco mais, para que nossos leitores saibam o que está acontecendo em cada um deles?

Andrew: A primeira parte do livro, que se concentra no título do livro, The Cold Start Problem , trata do que acontece quando você tem zero usuários e não sabe o que fazer. O que estou fazendo nessa parte é ensinar ao leitor alguns dos conceitos centrais centrais do que discutirei mais tarde. Falo um pouco do que já discutimos, que é que as redes têm esses lados, esses benefícios. Os efeitos de rede geralmente são definidos classicamente como produtos que se tornam mais úteis à medida que mais pessoas os usam. No contexto de um mundo cada vez mais competitivo, existem milhões de aplicativos e todo mundo está tentando todas essas coisas diferentes, e por ter uma rede, você tem uma maneira de romper e é capaz de construir um dos mais valiosos produtos em toda a indústria. Eles são todos geralmente construídos em efeitos de rede.

E então, eu falo sobre como a estratégia central é realmente descobrir como construir essas redes atômicas. Como você consegue que uma única equipe utilize seu produto e se empolgue? Se você puder descobrir como construir um desses e o segundo e o terceiro, provavelmente descobrirá como construir 10 ou 20 e pronto. E uma vez que você consegue isso, você é capaz de obter impulso suficiente para atingir o ponto de inflexão, sobre o qual eu falo como um processo repetível de gerar essas redes atômicas.

“Você está tentando fazer com que o mercado escolha você. Se você pode ganhar o mercado, então você se torna o monopólio”

Se você é capaz de fazer isso, e eu tenho vários exemplos e manuais de como empresas como Reddit e Zoom conseguem isso, o que acaba acontecendo é que você pode realmente aumentar sua base de usuários. Algumas das ideias de que falo são: O que significa subsidiar o mercado? Por que tantas dessas empresas de mercado, por exemplo, se você está falando de um mercado B2B ou de um mercado consumidor, acabam subsidiando os primeiros anos de sua existência? A economia muitas vezes está completamente de cabeça para baixo, e leva anos para chegar a um ponto em que você pode até falar sobre o ponto de equilíbrio. Por que é que? E por que isso costuma ser uma ideia inteligente, certo? E muito disso tem a ver com o fato de que você está tentando chegar ao ponto de inflexão. Você está tentando fazer com que o mercado escolha você. Se você pode ganhar o mercado, então você se torna o monopólio.

Des: E então você pode aplicar o preço, basicamente.

André: Exatamente. E então você pode descobrir como fazer tudo na próxima fase, a velocidade de escape, que tem tudo a ver com fazer coisas no produto e em sua equipe para que você possa dobrar, triplicar e quadruplicar em algo isso está funcionando. E se você está fazendo isso, provavelmente está construindo uma equipe de crescimento, provavelmente encontrando seu segundo, terceiro e quarto canal de entrada no mercado. Seja mais como marketing pago ou SEO ou uma dessas coisas, muitas vezes você está pensando em como criar seu produto de uma maneira que ele se espalhe dentro de uma empresa automaticamente, então você está criando esses recursos de compartilhamento viral e fazendo tudo dessa aceleração.

E então, falo sobre o teto, que é o que acontece quando você é uma empresa em estágio avançado que tem efeitos de rede e descobre que seu crescimento apenas desacelera. Você simplesmente não pode evitar. É muito, muito difícil. E a razão é porque se você estivesse triplicando ou quadruplicando em seus primeiros anos, o problema se torna: “Bem, no sétimo ou oitavo ano, simplesmente não há clientes suficientes no mercado”. E assim, você está começando a atingir a saturação. Você está começando a chegar a um ponto em que, como o Dropbox, muito do seu uso de produtos está sendo impulsionado por pessoas que estão pirateando filmes no Sudeste Asiático. Você nunca vai ganhar dinheiro com esses usuários, então o que você faz para focar seu público?

“Muitas vezes, quando você pergunta a uma startup: ' Ei, como você vai competir contra todos os outros? ' Eles apenas dizem: ' Temos efeitos de rede. ' Bem, acontece que eles também têm efeitos de rede”

Da mesma forma, se você é um grande produto social, ou seu eBay ou mercado ou algo assim e você tem que lidar com trolls e fraudadores e spammers – toda esta seção descreve como esses produtos que honestamente consideramos invencíveis na verdade não são e estão lutando apenas para manter uma taxa de crescimento que faça sentido. E acho que todos nós entendemos isso intuitivamente. Nós dois falamos sobre uma empresa como o Facebook como se fosse invencível, e também falamos sobre como todos nós estamos usando o Instagram com mais frequência, certo?

Des: Ou TikTok ou qualquer outra coisa. Sim, totalmente.

André: Certo. E então, a seção final, o fosso. Muitas vezes, quando você pergunta a uma startup: “Ei, como você vai competir contra todos os outros?” Eles apenas dizem: “Temos efeitos de rede”. Bem, acontece que eles também têm efeitos de rede, provavelmente porque também são empresas de mercado ou ferramentas de colaboração ou qualquer outra coisa. Nesse caso, se você é o cara grande e eles são os jogadores menores, o que você faz de diferente? E então, da mesma forma, se você é um jogador menor e está indo atrás de um cara grande, talvez você possa descobrir como escolher algumas das várias redes menores que eles têm. O Airbnb não está indo atrás de todo o negócio do Craigslist – eles apenas foram atrás de seu produto de quartos compartilhados. Se você está competindo com o Microsoft Office, provavelmente não está construindo tudo no Suite e todos os recursos. O que você está tentando fazer é pegar um pedaço menor, como o que a Notion está fazendo, e construir um ótimo produto com base nisso e depois crescer a partir daí. E assim, falo sobre algumas das técnicas e estratégias envolvidas em um mundo onde todos têm efeitos de rede.

Voltando ao início

Des: Ao atingir a peça do teto, à medida que você se torna mainstream, corre o risco de, digamos, pior uso. À medida que você continua perseguindo, você terá piratas, trolls ou qualquer outra coisa. Você obteve todo o uso natural e agora está tentando forçá-lo de certa forma. A melhor estratégia, na sua opinião, é orientar o mercado a dizer: “Ei, não espere um crescimento de 100% para nós quando já estamos com dois bilhões de usuários”? Ou é mais como encontrar outras fontes de aderência, como o Dropbox, sinto que sou injusto dizendo isso, mas “Ei, dominamos o compartilhamento de arquivos, precisamos encontrar outra coisa que não seja o compartilhamento de arquivos. Então talvez seja por isso que construímos Paper.” É como encontrar a próxima coisa pegajosa porque a velha vai envelhecer rápido demais.

“Quando você é uma empresa maior, muitas vezes chega a um estado em que todos que resolveram o problema de partida a frio para seu primeiro produto se aposentaram, deixaram a empresa e estão fazendo outras coisas”

Andrew: Número um, absolutamente, você tem que descobrir o novo produto de rede que impulsiona tudo. Essa é a solução real para a coisa toda. Esses produtos geralmente seguem algum tipo de curva em S, e então você precisará criar uma nova. Agora, todo o problema é que, quando você é uma empresa maior, muitas vezes chega a um estado em que todos que resolveram o problema de partida a frio para seu primeiro produto se aposentaram, deixaram a empresa e estão fazendo outras coisas. E as pessoas que você deixou comandando as coisas só conheceram tempos de paz. Eles nunca souberam o que é preciso para construir algo do zero.

Des: Você tem outro problema que o Google teve muito. Mesmo que você tenha uma ideia muito ruim para um produto, você recebe cem milhões de usuários no dia do lançamento. Porque você é o Google. Você vê pedaços disso com o Facebook tentando expandir sua linha de produtos, mesmo que o Slack quisesse fazer algo, você vai se deparar com esse desafio. Temos um gostinho disso na Intercom. Lançamos algo novo por duas, três, quatro semanas, e é popular. Não recebemos nenhum sinal real ativo porque pedir a 25.000 pessoas para tentar algo quando já experimentam todo o resto de suas coisas, é claro, eles vão tentar. E assim, esta é a simpatia que tenho pelo Google. Eles lançam muitos softwares – eles certamente passaram por um período de sete aplicativos de mensagens diferentes, três redes sociais e coisas assim. E acho que pode demorar um pouco até que eles percebam: “Huh, isso não está pegando de jeito nenhum. O que parece ser muito usado é apenas lama, em certo sentido.” Direita?

“Quando você está procurando coisas que parecem grandes números, como conseguir cem milhões de pessoas, você está focando na métrica errada”

André: Isso mesmo. Uma das coisas que eu realmente admiro na equipe do Snapchat quando os conheci ao longo dos anos é que eles vão para uma escola e criam aplicativos para uma escola por um ano inteiro. E eles enviarão uma pequena equipe de tigres para fazer isso, e eles não vão dizer a eles: “Nós somos o Snapchat! Faça isso, faça aquilo!” Eles apenas farão o trabalho duro necessário para começar do zero e deixará grupos realmente pequenos empolgados com o que você está fazendo.

Porque a questão principal, para o seu ponto, é que quando você está procurando por coisas que parecem grandes números, como conseguir cem milhões de pessoas, você está focando na métrica errada. Você tem que estar tão focado na retenção e engajamento. E você tem que estar muito, muito focado em pequenos grupos de pessoas recebendo grupos inteiros ao mesmo tempo e então construindo rede por rede. Você não pode fazer de cima para baixo – eu chamo isso de lançamento de big bang. Acho que todo mundo se acostuma, em algum momento, a apenas escrever uma postagem no blog e conversar com todas as notícias, meios de comunicação e agências de relações públicas, e então você espera obter uma grande quantidade de uso, mas o problema é que você recebe muito uso desarticulado. Você recebe um monte de tinta spray aleatória de usuários aleatórios que não se conhecem ao invés de realmente focar e gastar tempo. Acho que uma das vantagens assimétricas das startups é a paciência da equipe fundadora. Eles são capazes de trabalhar com um número muito pequeno de pessoas por períodos substanciais de tempo em comparação com empresas maiores, como você sabe, que chegam a um lugar onde você só quer crescer, muito rápido.

Des: Eu acho que é a vontade de se concentrar no uso real do produto, pois as pessoas estão usando essa coisa exatamente para o que eu a projetei para ser usada, em vez de apenas “Ei, nossos números estão parecendo muito altos”.

O alvorecer da web3

Des: Não seria 2021 se eu não fizesse uma pergunta sobre criptomoeda, blockchain ou algo nesse espaço. E eu vou expressar isso de forma vaga para que você possa abordá-lo da maneira que desejar. Quando penso nas várias webs: Se web1 era multiplayer e web2 era a era social da rede, e se web3 é construído em todas elas, mesmo quando penso em NFTs ou moedas, você vê a ideia do cold start problema em web3? Todas as soluções daqui em diante precisarão resolver esse problema? Você acha que é relevante em tudo?

Andrew: Eu acho super, super interessante. Eu tive vários começos e paradas de tentar escrever mais conteúdo web3 no livro. Está mudando tão rápido, a menos que você esteja falando literalmente sobre Bitcoin e Ethereum. E assim, é isso que eu tenho feito. Eu tenho uma menção de Bitcoin e Ethereum, mas não me aprofundo muito nisso. Olha, eu acho que a realidade é que o efeito de rede é uma parte inerente da web3 de uma forma tão profunda. Por que eu acho que o Bitcoin é valioso? E por que Alice acha que o Bitcoin é valioso? É porque, bem, todo mundo que conhecemos acha que o Bitcoin é valioso, e é por isso que é valioso. É muito auto-referencial. Mesmo se você literalmente pegar a base de código do Bitcoin e fork, e o Blockchain e fork, esse novo Dipcoin não seria mais valioso do que o original, porque você literalmente só precisa dos participantes do mercado lá. E isso é verdade para Bitcoin, e isso é verdade para Bored Apes, isso é verdade para CryptoPunks e assim por diante.

“Counter-Strike existe há mais de 20 anos, League of Legends existe há mais de 10 anos. E são os efeitos de rede inerentes que permitem que eles permaneçam populares por tanto tempo”

O que isso significa é que, se você estiver em um mundo em que está construindo NFTs e fará uma grande queda de NFT, terá que resolver esse problema de partida a frio. Você terá que descobrir onde os garotos legais estão no Discord e nos subreddits certos para atrair os influenciadores certos do Twitter. E isso se torna uma coisa que você vai ter que fazer. Agora, estamos em uma era onde cada projeto legal de NFT está recebendo muita atenção. E acho que chegaremos a um ponto em que terá que ser mais sofisticado porque todas as técnicas que estão funcionando agora, acho que em um ano, deixarão de funcionar. People are going to ignore when folks are super noisy about something on social media, for instance.

The other variation of this I think is interesting is that, over the last couple of quarters, we've also started to see a lot of consumer-facing web3 projects. I spend a lot of time in crypto gaming and companies like Axie Infinity and many of the smaller companies, and the big thing that you see there is that you're going to overlay a series of networks on top of each other. There's both the economic aspect of it, but also, a lot of these games are going to be multiplayer. A lot of these games are going to feel like they're 3D immersive social networks. And that also has a very network effects-driven set of dynamics. 20 years ago, you went to a retailer, like a Best Buy, bought a cartridge or a DVD, and stuck it into your console. But these days, Counter-Strike has been around for over 20 years, League of Legends has been around for over 10 years. And it's the inherent network effects that allow them to stay popular for so long. I think it's very exciting.

Des: It absolutely is. OK. Andrew's new book, The Cold Start Problem: How to Start and Scale Network Effects , is out now, and I suggest you all pick it up. Andrew, thank you so much for your time today.

Andrew: Thank you for having me.

Des: Thanks a lot.