Andrew Chen despre modul în care giganții tehnologiei stimulează creșterea cu efecte de rețea

Software-ul poate mânca lumea, dar construirea și scalarea produselor este încă o provocare. Așadar, cum depășiți „problema de pornire la rece” incomodă a zero utilizatori și să construiți rețelele care vă fac produsul să prospere?

Dacă te afli în lumea startup-urilor, sunt șanse să știi exact cine este Andrew Chen. Mai mult, probabil ai beneficiat de sfaturile lui la un moment dat. Matematician de pregătire și expert în creștere de profesie, Andrew a condus echipele Uber Rider Growth în perioada pre-IPO și, în ultimii trei ani, a fost partener general la Andreessen Horowitz, cea mai cunoscută firmă de capital de risc din bloc.

În ultimul deceniu, el a scris sute de eseuri despre creștere și, totuși, a existat o întrebare arzătoare în mintea lui. Care a fost secretul tuturor startup-urilor cu creștere mare din Silicon Valley pe care le-am văzut de-a lungul anilor? Cum au devenit giganții tehnologiei atât de... mari? Ei bine, căutarea acestui răspuns l-a determinat să scrie The Cold Start Problem: Utilizarea efectelor de rețea pentru a-ți scala produsul .

Chiar dacă principiile de bază ale efectelor de rețea există de secole (gândește-te doar la telefon), abia acum începem să le înțelegem întregul potențial. În esență, efectele de rețea descriu modul în care valoarea unui produs sau serviciu depinde de câți utilizatori se implică cu acesta - cu cât utilizatorii se implică mai mult, cu atât devine mai atrăgător. În această carte, Andrew oferă un cadru practic pentru modul în care companii precum Google, Uber, Dropbox și Tinder le folosesc pentru a depăși competiția și a ajunge la Sfântul Graal al creșterii virale.

Cum le creează echipele și le integrează în produsele lor, fie că sunt aplicații de mesagerie sau instrumente de colaborare? Cum rezolvi problema zero utilizatori? Și într-o piață în care toți ceilalți le au, cum să rămâi în top? Săptămâna aceasta, am avut plăcerea să-l urăm din nou pe Andrew Chen pe podcast pentru a discuta despre cartea sa și despre modul în care companiile pe care le cunoașteți și pe care le iubiți au rezolvat „problema pornirii la rece” și au ajuns la milioane și miliarde de utilizatori.

Dacă ai puțin timp, iată câteva idei rapide:

• Rețelele au structuri subiacente diferite. În timp ce în unele companii, precum Uber, creșterea este legată de geografie, altele, precum Airbnb, au un efect de rețea globală. Contextul este important.
• Primul lucru pe care trebuie să te întrebi este: cum arată rețeaua ta? Numai atunci vă puteți gândi la câți utilizatori aveți nevoie pentru a face rețeaua valoroasă și pentru a veni cu un plan pentru a ajunge acolo.
• Dacă îți dai seama cum să atragi o singură echipă entuziasmată de produsul tău și să-l răspândești altora, vei descoperi cum să construiești 10 sau 20 de rețele. Așa obțineți suficient impuls.
• Produsele alimentate de efecte de rețea urmează, în general, un fel de curbă S. Când creșterea încetinește, va trebui să vii cu una nouă.
• Companiile mari pot atrage cu ușurință milioane de oameni la lansarea unui nou produs, dar este esențial să faci treaba. Atrageți grupuri mici de oameni entuziasmați de produsul dvs. și treceți de acolo, rețea cu rețea.

Dacă îți place discuția noastră, vezi mai multe episoade din podcastul nostru. Puteți urmări pe iTunes, Spotify sau puteți prelua fluxul RSS în playerul dorit. Ceea ce urmează este o transcriere ușor editată a episodului.

Dezambalarea efectelor de rețea

Des Traynor: Andrew, ești binevenit înapoi la spectacol. Sunt încântat să te am aici astăzi. În primul rând, vă mulțumim că v-ați alăturat nouă.

Andrew Chen: Este minunat să fii implicat. Mulțumesc că m-ai primit.

Des: Deci, cartea ta, sunt la trei sferturi de drum, ceea ce cred că este un punct minunat pentru a face acest tip de podcast, pentru că înseamnă că nu o să-ți pun întrebări la care știu răspunsul în toate cazurile. Ceea ce mă impresionează ca fiind destul de actual este că mulți oameni vorbesc astăzi despre creșterea condusă de produse și simt că asta a plutit mereu. Se numea autoservire sau de jos în sus a adopției, sau orice altceva. Aromă de piață este, cred, ancorată atât de puternic pe efectele de rețea și pe ceea ce declarați ca, în titlul cărții dvs., Problema pornirii la rece .

Sunt atât de multe aici și există atât de multă profunzime care nu este surprinsă de un designer UX obișnuit. Pentru că există atât de multe, vreau să spun, teorii umane aproape sociologice despre ceea ce funcționează cu practicile reale de design pentru a dezvolta un produs. Dar poate, pentru a începe și a ajuta la orientarea audienței noastre - publicul nostru este o colecție de toți, de la asistență pentru clienți, vânzări, marketing, produs, ingineri etc. - începem cu efecte de rețea în mod specific. Ce înseamnă ele și de unde încep? Când a început omenirea să-i pese de astfel de lucruri?

„Theodore Veil, care a fost președintele AT&T în 1905, vorbește despre faptul că telefonul în sine este un lucru inutil. Nu este nici măcar o jucărie. Este valoroasă doar pentru că vă permite să suni oameni”

Andrew: Ei bine, am scris cartea în primul rând pentru că am încercat să răspund la întrebarea care este cu adevărat secretul central al tuturor startup-urilor din Silicon Valley care au fost create de-a lungul anilor. De ce aceste companii au devenit atât de mari și au devenit atât de puternice în lume? Și una dintre modalitățile în care am distilat asta este că multe dintre aceste produse sunt doar moduri diferite de a conecta oamenii. Indiferent dacă sunteți la serviciu, vorbiți despre produse precum Zoom, Dropbox și produse de genul acesta în ceea ce privește colaborarea; produse precum GitHub, care sunt pentru o anumită funcție, un anumit flux de lucru. Chiar și Microsoft Office, chiar și Google Suite Workspace sunt toate arome diferite ale acestui lucru.

Când am început să explorez acest concept de efecte de rețea, dacă te întorci în istorie, ceea ce îți dai seama este: „Uau, această idee există de foarte mult timp.” Când te întorci la telefoane și am un citat în cartea lui Theodore Veil, care a fost președintele AT&T în 1905, el vorbește despre faptul că telefonul în sine este un lucru inutil. Nu este nici măcar o jucărie. Este valoroasă doar pentru că vă permite să suni oamenii. Este valoroasă doar în funcție de cine vă permite să vă conectați. Și așa, cred că atunci când începi să te gândești la asta în acest fel, ceea ce realizezi este că poți construi un produs care are toate caracteristicile potrivite, care are toate caracteristicile pe care clienții tăi le cer, dar dacă nu construiești rețeaua alături de ea, care le permite oamenilor să se conecteze apoi între ei în mod corect, dacă colegii tăi nu o folosesc, colegii tăi nu o folosesc, nu contează că ai creat toate caracteristicile potrivite, caracteristicile produsului. nu va avea succes.

Mi se pare atât de fascinant să mă pot întoarce și să mă uit la telefoane, la căile ferate, care de fapt au efecte de rețea, iar televiziunea prin cablu are efecte de rețea. Multe dintre acestea sunt un fel de companii pre-tehnologice, iar ideile de produse au de fapt efecte de rețea, dar cu siguranță le-am dus la următorul nivel în era digitală.

„De fapt, ai o problemă cu pornirea la rece când începi un club de noapte. Pentru că tu spui: „ Ei bine, cum aduc toți oamenii cool și atractivi în club în același timp? '”

Des: Este corect să spunem că chiar și cluburile de noapte ar avea efecte de rețea, nu? Oamenii merg acolo pentru că sunt oameni acolo, iar oamenii nu s-ar duce acolo dacă nu ar exista. Calitatea produsului este determinată de volumul de utilizare.

Andrew: Așa este, iar lucrul amuzant exact despre acel lucru este că de fapt ai o problemă cu pornirea la rece atunci când începi un club de noapte. Pentru că ești de genul „Ei bine, cum aduc toți oamenii cool și atractivi în club în același timp?” Și apoi, de cealaltă parte, și aceasta este cealaltă parte a teoriei, odată ce ai prea mulți oameni, atunci este și rău. Devine prea saturat. În același mod în care atunci când bunica ta folosește Facebook și toată lumea folosește Facebook, nu poți posta fotografiile de la petrecere și ai un fel de colaps al contextului. În același mod, atunci când un club de noapte devine prea popular, se confruntă cu unele dintre aceleași probleme.

Des: Îmi amintește de acel citat celebru, „Nimeni nu mai merge acolo, e prea aglomerat”. E ca genul ăsta de lucruri. Există atât efecte de rețea încrucișate, cât și de aceeași parte. Ideea că, să zicem, în Uber, mai mulți șoferi atrag mai mulți pasageri, dar chiar și pasagerii pot atrage mai mulți pasageri dacă iau un Uber și i-l prezint prietenului meu în drum spre casă sau orice altceva. Această idee de aceeași parte și latură transversală. Și, în mod similar, jumătatea atractivă a pieței își poate aduce toți prietenii data viitoare și asta face locul și mai atractiv. Cred că multe dintre aceste lucruri sunt mai complicate decât își dau seama de fapt oamenii și te gândești: „Bine, Doamne, trebuie să văd toată chestia asta”, nu?

Andrew: Așa este, da. Și acesta este de fapt un punct grozav. Puteți trece prin și construi această taxonomie nebună a diferitelor forme de rețele, deoarece realitatea este că rețelele pe care le utilizați într-o situație de lucru când creșteți de la o companie la alta, echipă cu echipă, sunt foarte diferite de ceva. precum Tinder care crește dintr-un campus universitar în alt campus universitar. Dar ceea ce încerc să fac, în cadrul cărții The Cold Start Problem , este să abstrag cu adevărat unele dintre aceste idei în altele mai ample.

„Aproape fiecare dintre aceste produse de rețea are un fel de o mică minoritate de utilizatori care devin utilizatorii puternici care fac toată munca și creează toată valoarea.”

Și așa, unul dintre lucrurile pe care tocmai le-ați menționat este unul dintre conceptele de bază, și anume că aceste rețele au de fapt toate părțile diferite, iar părțile fac lucruri diferite. Uneori este chiar evident, în cazul Uber, călăreții și șoferii sunt foarte diferiți unul de celălalt. Dar destul de amuzant, chiar și într-un caz precum Slack, unde se simte oarecum: „Ei bine, toată lumea cam tipă și toată lumea doar vorbește”, de fapt, există un mic procent de oameni în ecosistemul Slack care fac toate canale, care invită toți oamenii, care vorbesc tot timpul.

Des: Angajații productivi, de obicei.

Andrew: Exact, exact. Deci, unul dintre argumentele pe care le invoc este că aproape fiecare dintre aceste produse de rețea are un fel de o mică minoritate de utilizatori care devin utilizatorii puternici care fac toată munca și creează toată valoarea, dar sunt și mai scump de achizitionat. Și după cum vă puteți imagina, multe dintre canalele Slack sunt create de manageri de primă linie, de exemplu, care construiesc aceste canale pentru echipele lor. Și sunt pur și simplu mai scump de achiziționat decât un colaborator individual obișnuit. Și așa, asta este adevărat în aproape orice produs pe care îl priviți. Deci, sunt total de acord cu tine în privința asta.

Creșterea unei comunități minime viabile

Des: Este adevărat, sau ce părere aveți despre următoarele, că ori de câte ori există efecte semnificative de rețea pentru un produs, acea categorie va tinde spre a fi un mediu în care câștigătorul ia totul? În cazul în care oricine folosește cea mai mare parte a atracției cu efect de rețea de aceeași parte și încrucișată, etc., devine câștigătorul dominant și devine mai dificil pentru oricine altcineva să ajungă din urmă.

Nu am lucrat niciodată într-o afacere de tip marketplace – tu ai făcut-o. Așa că nu încerc să-ți pun cuvinte în gură, dar în timp ce jucam asta, m-am gândit că, dacă construiesc o aplicație de luare de notițe și tu construiești o aplicație de luare de note, și este doar pentru uz personal, cred că este doar produsul meu față de al tău. Dacă este vorba de colaborare, ori de câte ori câștigăm un utilizator, posibil să câștigăm și toată sfera lui de influență. Drept urmare, dacă pot construi efecte de rețea în al meu, iar tu nu în al tău, am șanse mai mari să satur piața mai repede. Ce părere aveți?

Echipa care decide să înceapă să-și creeze documentele în Google Docs, probabil, îi va convinge pe toți membrii echipei să standardizeze. Dacă poți câștiga acea rețea, toate echipele adiacente devin mai probabil să meargă.

Andrew: Ei bine, din punct de vedere competitiv, în primul rând, este adesea cazul că cele mai interesante companii iau zone care nu erau considerate anterior bazate pe efecte de rețea și adaugă efecte de rețea. Dacă te gândești la ce este Figma, de exemplu. Aceasta este o categorie de produse pe care Adobe a avut-o de foarte, foarte mult timp. Sau dacă te gândești la Google Docs, același lucru. Aceasta este o categorie pe care Microsoft a avut-o de mulți, mulți ani. Și în multe privințe, a existat un fel de colaborare ușoară, pentru că îți faci machetele și poate e-mail-urile PSD-urile din jur, există genul ăsta. Microsoft a avut modificări de urmărire, dar Google a intrat și a adăugat comentarii, colaborare în timp real, permisiuni, a adăugat toate aceste lucruri diferite. Și ceea ce se întâmplă este, în punctul dvs. de vedere, de multe ori, echipa care decide să înceapă să-și facă documentele în Google Docs, probabil, va determina pe toți membrii echipei să standardizeze. Dacă poți câștiga acea rețea, toate echipele adiacente ar putea deveni mai probabil să meargă.

Acum, întrebarea interesantă, totuși, devine un câștigător care ia tot? Și cred că unul dintre lucrurile pe care le-aș argumenta este că răspunsul este... într-un fel. Problema este că trebuie să vă gândiți la structura rețelei de bază pentru ca aceasta să aibă sens. Așa că două companii care îmi sunt aproape și dragi inimii, Airbnb, Andreessen Horowitz au făcut această investiție în Seria B, conduse de Jeff Jordan, unul dintre colegii mei, și apoi și Uber, unde am condus multe dintre echipele de creștere de acolo. Și le compari pe cele două și sunt doar fascinante. Problema cu Uber este că dacă au mare succes în San Francisco, asta nu îi ajută să câștige la Londra. Nu îi ajută să câștige la New York, deoarece fiecare dintre rețelele lor, fiecare subrețele lor este destul de separată.

Des: Geofenced.

Andrew: Geogard, exact. Spre deosebire de ceva de genul Airbnb, unde majoritatea oamenilor închiriază camere la jumătatea lumii. Și, din această cauză, aveți acest efect de rețea globală, aveți mult mai mult împletirea tuturor subrețelelor diferite. Exemplul B2B în acest sens ar fi ca Zoom versus Slack. Zoom pe care îl utilizați adesea în cadrul organizațiilor, Slack pe care îl utilizați de obicei în cadrul unei organizații. Și astfel, vor avea o dinamică diferită. Cred că ceea ce se întâmplă deseori este că deseori ești câștigătorul care ia tot, dar în contextul rețelei tale locale. Depinde doar de structură. Deci, dacă toată lumea decide, într-o companie, să folosească Google Docs, acesta este genul de lucru care s-ar putea răspândi în întreaga companie, comparativ cu ceva de genul stocării, care este puțin mai fungibil, unde este mai degrabă: „Ei bine, eu partajați aceste fișiere unice cu oamenii tot timpul.” Unii oameni ar putea face asta prin e-mail. Unii oameni ar putea face asta prin Dropbox. Unii oameni ar putea face asta prin Box. Și, ca rezultat, există puțină standardizare.

Des: Da, exact. Pentru că de fapt nu îmbunătățește sau schimbă experiențele majorității oamenilor doar făcând clic pe un link pentru a descărca, într-un fel.

Andrew: Da. Nivelul de colaborare nu este la fel de profund pentru asta.

„Prima versiune de Tinder a fost de fapt foarte bună. Avea fotografiile mari de profil, avea swiping, avea mesagerie (…) Cu toate acestea, în primele luni, nu au putut face pe nimeni să-l folosească”

Des: Mă face să mă gândesc la tehnologii, precum cord.com, de exemplu. Nu sunt sigur dacă sunteți familiarizat – lipiți o linie de JavaScript în produsul dvs. și vă oferă automat, voi pune ghilimele pentru că nu l-am folosit încă, dar „funcții de colaborare multiplayer”. Puteți vedea mouse-urile colegilor tăi mișcându-se. Vă oferă ceea ce oamenii consideră a fi aspectul multiplayer strălucitor al Figma. Acum, cred că ceea ce se va întâmpla în practică este, din nou, niciun interes investit în Cord, mulți oameni vor face asta în moduri care pur și simplu nu au sens.

Nu-mi pasă dacă altcineva se uită la raportul meu de cheltuieli. Nu este util, nu? Dar vor exista zone în care se va spune „Oh, erai pe cale să trimiți acest e-mail? În acest caz, nu voi face.” Cred că vom vedea oamenii construind instrumente pentru a simplifica cum să adauge unele dintre aspectele superficiale. Dar, de fapt, cred că ceea ce spui este că este o colaborare profundă și semnificativă care câștigă ziua, nu genul de lucruri la nivel de suprafață, deși asta ar putea fi util pentru a începe.

Andrew: Da. În mod realist, va trebui să vă proiectați funcțiile de rețea foarte atent. Acesta este unul dintre principalele argumente pe care le aduc. Unul dintre studiile de caz pe care le am în carte este construirea versiunii 1 a Tinder. Pentru echipa timpurie condusă de Sean Rad, prima versiune de Tinder a fost de fapt foarte bună. Avea fotografiile mari de profil, avea swiping, avea mesaje, avea toate ingredientele cheie pentru ceea ce ai descrie drept Tinder. Cu toate acestea, în primele luni, nu au putut face pe nimeni să-l folosească. Ei doar le trimiteau mesaje mesaje prietenilor, iar prietenii lor ar fi cam de genul: „Oh, mă insultați? Îmi spui că sunt singur, așa că ar trebui să am o aplicație de întâlniri?” Era într-o perioadă în care era mai puțin acceptată.

„Trebuie să decideți de câți utilizatori aveți nevoie înainte ca rețeaua să fie cu adevărat valoroasă”

Și nu a fost până când au avut de fapt un plan întreg despre modul în care urmau să obțină primii 500 de utilizatori, și anume: urmau să meargă să organizeze o petrecere la USC, campusul local și aveau să-i facă pe toți cei care a mers la petrecere, descarcă aplicația și aveau să aibă bouncers și trebuia să arăți lucrul. Dar au închiriat o casă foarte cool și au sponsorizat această petrecere de naștere și apoi, dintr-o dată, au avut primii 500 de utilizatori. Cred că ideea mea când spun această poveste este că trebuie să înțelegeți mai bine cum credeți că va arăta rețeaua dvs. Este o rețea hiperlocală? Sau este o rețea mai mult ca companii de piață precum eBay? Este mai degrabă așa? Reddit este o altă rețea de actualitate, spre deosebire de hyperlocal.

Trebuie să decideți asta și trebuie să decideți de câți utilizatori aveți nevoie înainte ca rețeaua să fie de fapt valoroasă. Zoom-ul poate fi util cu două sau trei persoane, Slack ar putea fi util cu cinci sau zece persoane, oamenii din echipa ta. Ceva precum Tinder, Airbnb sau Uber are nevoie de sute de participanți la rețea, toți într-o regiune hiperlocală pentru a funcționa. Și de aceea mi-ar fi greu să copiez și să inserez caracteristicile altor persoane în produsele dvs. Trebuie să vă gândiți: „Aplicația mea trebuie să fie conștientă geografic sau este bine dacă este o companie?” Se pare că ceea ce a făcut Cord este cu adevărat interesant dacă abordarea dvs. particulară este echipele din cadrul companiilor pentru colaborare.

Des: Privind doar ce fac unii ceilalți versus colaborarea activă împreună, nu?

Andrew: Exact. Dreapta.

Urmărind curba S

Des: Pentru a intra în detalii pentru o secundă, în carte, unul dintre cadrele cu adevărat frumoase pe care le aveți este modul în care descompuneți această teorie, dacă doriți, Teoria pornirii la rece, pe care o despărțiți în cinci etape primare - problema, punctul de răsturnare, viteza de evacuare, tavanul și apoi, în sfârșit, șanțul sustenabil. Fără să încerci să dai toată cartea ta, le-ai putea descompune puțin mai departe, astfel încât cititorii noștri să știe ce se întâmplă în fiecare dintre ele?

Andrew: Prima parte a cărții, care se concentrează pe titlul cărții, The Cold Start Problem , este despre ceea ce se întâmplă atunci când ai zero utilizatori și nu știi ce să faci. Ceea ce fac în acea parte este să învăț cititorul câteva dintre conceptele centrale de bază ale ceea ce voi discuta mai târziu. Vorbesc despre ceva din ceea ce am discutat deja, și anume că rețelele au aceste părți, aceste beneficii. Efectele de rețea sunt adesea definite în mod clasic ca produse care devin mai utile pe măsură ce mai mulți oameni le folosesc. În contextul unei lumi care este din ce în ce mai competitivă, există milioane de aplicații și toată lumea încearcă toate aceste lucruri diferite și, având o rețea, ai o modalitate de a pătrunde și ești capabil să construiești una dintre cele mai valoroase. produse din întreaga industrie. Toate sunt adesea construite pe efecte de rețea.

Și așa, vorbesc despre modul în care strategia de bază constă într-adevăr să descopere cum să construim aceste rețele atomice. Cum faci ca o singură echipă să-ți folosească produsul și să se entuziasmeze? Dacă vă puteți da seama cum să construiți unul dintre acestea și al doilea și al treilea, probabil vă veți da seama cum să construiți 10 sau 20 și porniți. Și odată ce ați realizat acest lucru, puteți obține suficient impuls pentru a atinge punctul de vârf, despre care vorbesc ca un proces repetabil de generare a acestor rețele atomice.

„Încerci să faci ca piața să te aleagă. Dacă poți câștiga piața, atunci devii monopolul”

Dacă reușiți să faceți asta și am o grămadă de exemple și manuale despre modul în care companii precum Reddit și Zoom reușesc asta, ceea ce se întâmplă acolo este că puteți să vă dezvoltați cu adevărat baza de utilizatori. Unele dintre ideile despre care vorbesc sunt: ​​Ce înseamnă subvenționarea pieței? De ce atât de multe dintre aceste companii de piață, de exemplu, fie că vorbiți despre o piață B2B sau o piață de consum, ajung să subvenționeze primii câțiva ani de existență? Economia este adesea complet pe dos și durează ani pentru a ajunge la un punct în care poți chiar să vorbim despre pragul de rentabilitate. De ce este asta? Și de ce este adesea o idee inteligentă, nu? Și o mare parte din asta are de-a face cu faptul că încerci să ajungi la punctul culminant. Încercați să determinați piața să vă aleagă. Dacă poți câștiga piața, atunci devii monopolul.

Des: Și apoi poți aplica prețul, practic.

Andrew: Exact. Și apoi vă puteți da seama cum să faceți totul în următoarea fază, viteza de evadare, care este totul despre a face lucruri în produs și în echipa dvs., astfel încât să puteți dubla, tripla și cvadrupla ceva. asta merge. Și dacă faci asta, probabil că construiești o echipă de dezvoltare, probabil că îți găsești al doilea, al treilea și al patrulea canal de lansare pe piață. Fie că este mai degrabă marketing plătit sau SEO sau unul dintre aceste lucruri, te gândești adesea la cum să-ți construiești produsul într-un mod în care acesta se va răspândi automat în interiorul unei companii, așa că construiești aceste caracteristici de partajare virală și faci totul. a acelei accelerații.

Și apoi, vorbesc despre plafon, care este ceea ce se întâmplă atunci când ești o companie în faza ulterioară care are efecte de rețea și descoperi că creșterea ta pur și simplu încetinește. Pur și simplu nu te poți abține. Este doar foarte, foarte greu. Și motivul este că, dacă te-ai triplat sau cvadruplat în primii ani, problema devine: „Ei bine, în anul șapte sau opt, pur și simplu nu sunt destui clienți pe piață”. Și așa, începi să atingi saturația. Începeți să ajungeți într-un punct în care, la fel ca Dropbox, o mare parte din utilizarea produselor dvs. este determinată de oameni care piratează filme în Asia de Sud-Est. Nu veți face niciodată bani pe acești utilizatori, așa că ce faceți pentru a vă concentra publicul în jos?

„Adeseori, când întrebi un startup: „ Hei, cum vei concura împotriva tuturor celorlalți? Ei spun doar: „ Avem efecte de rețea ” . „ Ei bine, se pare că au și efecte de rețea”

În mod similar, dacă sunteți un produs social important, sau eBay sau piața dvs. sau ceva de genul ăsta și aveți de-a face cu trolii și fraudătorii și spammerii - toată această secțiune descrie modul în care aceste produse pe care le considerăm sincer invincibile nu sunt de fapt și se luptă doar să rămână la o rată de creștere care are sens. Și cred că toți înțelegem intuitiv asta. Amândoi vorbim despre o companie precum Facebook de parcă ar fi invincibilă și, de asemenea, vorbim despre cum folosim cu toții Instagram mai des, nu?

Des: Sau TikTok sau orice altceva. Da, în totalitate.

Andrew: Corect. Și apoi, secțiunea finală, șanțul de șanț. Adesea, când întrebi un startup: „Hei, cum vei concura împotriva tuturor celorlalți?” Ei spun doar: „Avem efecte de rețea”. Ei bine, se pare că au și efecte de rețea, cel mai probabil pentru că sunt și companii de piață sau instrumente de colaborare sau orice altceva. În acest caz, dacă tu ești cel mare și ei sunt jucătorul mai mic, ce faci diferit? Și apoi, în mod similar, dacă ești un jucător mai mic și mergi după un tip mare, poate îți poți da seama cum să alegi câteva dintre rețelele mai mici pe care le au. Airbnb nu urmărește întreaga afacere a lui Craigslist, ci doar a urmărit produsul camerelor comune. Dacă concurezi cu Microsoft Office, probabil că nu construiești totul în suită și toate funcțiile. Ceea ce încerci să faci este că încerci să scoți o piesă mai mică, cum ar fi ceea ce face Notion, și să construiești un produs grozav din asta și apoi să crești de acolo. Și așa, vorbesc despre unele dintre tehnicile și strategiile implicate într-o lume în care toată lumea are efecte de rețea.

Revenind la început

Des: La lovirea piesei de tavan, pe măsură ce intrați în mainstream, sunteți expus riscului, să spunem, de cea mai proastă utilizare. Pe măsură ce îl urmărești în continuare, vei primi pirați, troli sau orice altceva. Ai obținut toată utilizarea naturală și acum încerci să o forțezi, într-un fel. Este cea mai bună strategie, în opinia dumneavoastră, de a ghida piața să spună: „Hei, nu vă așteptați la o creștere de 100% pentru noi când suntem deja la două miliarde de utilizatori”? Sau este mai degrabă ca să găsesc alte surse de lipiciitate, cum ar fi Dropbox, simt că nu sunt corect să spun asta, dar „Hei, am dominat partajarea fișierelor, trebuie să găsim altceva care să nu fie partajarea fișierelor. Deci, poate de aceea construim Paper.” E ca și cum ai găsi următorul lucru lipicios, pentru că cel vechi va îmbătrâni prea repede.

„Când ești o companie mai mare, ajungi adesea într-o stare în care toți cei care au rezolvat problema pornirii la rece pentru primul tău produs s-au pensionat, au părăsit compania și pleacă să facă alte lucruri.”

Andrew: Numărul unu, absolut, trebuie să vă dați seama noul produs de rețea care conduce totul înainte. Aceasta este soluția reală pentru tot. Aceste produse urmează, în general, un fel de curbă S, iar apoi va trebui să veniți cu una nouă. Acum, întreaga problemă este că, atunci când ești o companie mai mare, ajungi adesea într-o stare în care toți cei care au rezolvat problema pornirii la rece pentru primul tău produs s-au pensionat, au părăsit compania și au plecat să facă alte lucruri. Iar oamenii pe care i-ai lăsat să conducă lucrurile au cunoscut doar timp de pace. Nu au știut niciodată ce este nevoie pentru a construi ceva de la zero.

Des: Ai o altă problemă pe care Google a avut-o foarte mult. Chiar dacă ai o idee foarte proastă pentru un produs, primești o sută de milioane de utilizatori în ziua lansării. Pentru că ești Google. Vedeți fragmente din asta cu Facebook încercând să-și extindă linia de produse, chiar dacă Slack a vrut să facă ceva, veți întâlni această provocare. Avem o aromă a asta la Intercom. Am lansat ceva nou timp de două, trei, patru săptămâni și este popular. Nu primim niciun semnal real activ, deoarece le cere 25.000 de oameni să încerce ceva atunci când încearcă deja toate restul lucrurilor tale, desigur, o vor încerca. Și așa, aceasta este simpatia pe care o am pentru Google. Ei lansează o mulțime de software – cu siguranță au trecut printr-o perioadă de șapte aplicații de mesagerie diferite, trei rețele sociale și lucruri de genul acesta. Și cred că poate dura destul de mult până când își dau seama: „Hh, asta nu se ține deloc. Ceea ce pare mult folosit este doar nămol, într-un fel.” Dreapta?

„Când cauți lucruri care arată ca numere mari, cum ar fi atragerea a o sută de milioane de oameni, în cele din urmă te concentrezi pe o valoare greșită”

Andrew: Așa este. Unul dintre lucrurile pe care le admir cu adevărat la echipa Snapchat, pe măsură ce le-am cunoscut de-a lungul anilor, este că vor merge doar la un liceu și vor crea aplicații pentru un liceu timp de un an întreg. Și vor trimite o mică echipă de tigri să facă asta și nu se vor duce să le spună: „Suntem Snapchat! Fă asta, fă asta!” Ei vor face doar munca grea necesară pentru a începe de la zero și vor face grupuri foarte mici entuziasmate de ceea ce faci.

Pentru că problema principală, în opinia dvs., este că, atunci când căutați lucruri care arată ca numere mari, cum ar fi obținerea a o sută de milioane de oameni, vă concentrați în cele din urmă pe o valoare greșită. Trebuie să fii atât de concentrat pe reținere și implicare. Și trebuie să fii cu adevărat, cu adevărat concentrat pe grupuri mici de oameni care fac grupuri întregi în același timp și apoi construiesc rețea cu rețea. Nu poți să faci de sus în jos – o numesc o lansare big bang. Cred că toată lumea se obișnuiește, la un moment dat, să scrie o postare pe blog și să vorbească cu toate știrile și instituțiile media și cu agențiile de PR, și apoi te aștepți să obții o cantitate mare de utilizare, dar problema este că primești o mulțime de utilizare disjunsă. Obțineți o mulțime de vopsea spray aleatorie de utilizatori aleatori care nu se cunosc între ei, spre deosebire de concentrarea cu adevărat și de timp. Cred că unul dintre avantajele asimetrice ale startup-urilor este răbdarea echipei fondatoare. Ei sunt capabili să lucreze cu un număr foarte mic de oameni pentru perioade substanțiale de timp față de companii mai mari, după cum știți, care ajung într-un loc în care doriți doar să mergeți mare, foarte repede.

Des: Cred că este dorința de a se concentra pe utilizarea adevărată a produsului, deoarece oamenii folosesc acest lucru exact pentru ceea ce l-am conceput pentru a fi folosit, spre deosebire de doar „Hei, cifrele noastre par foarte mari.”

Zorii web3

Des: Nu ar fi 2021 dacă nu ți-aș pune o întrebare despre cripto, blockchain sau ceva în acel spațiu. Și o voi formula pe aceasta în mod vag, astfel încât să o puteți aborda cum doriți. Când mă gândesc la diferitele rețele web: dacă web1 a fost multiplayer și web2 a fost epoca socială a rețelei și dacă web3 este construit pe toate acestea, chiar și când mă gândesc la NFT-uri sau monede, vezi ideea pornirii la rece problemă în web3? Toate soluțiile de aici încolo vor trebui să rezolve această problemă? Crezi că este deloc relevant?

Andrew: Cred că este super, super interesant. Am avut diverse începuturi și opriri în încercarea de a scrie mai mult conținut web3 în carte. Se schimbă atât de repede, cu excepția cazului în care vorbești literalmente despre Bitcoin și Ethereum. Și așa, asta am făcut. Am o mențiune despre Bitcoin și Ethereum, dar nu intru foarte adânc în ele. Uite, cred că realitatea este că efectul de rețea este o parte inerentă a web3 într-un mod atât de profund. De ce cred că Bitcoin este valoros? Și de ce crede Alice că Bitcoin este valoros? Se datorează faptului că, ei bine, toți ceilalți pe care îi cunoaștem cred că Bitcoin este valoros și de aceea este valoros. Este foarte auto-referențial. Chiar dacă ar fi să luați literal baza de cod Bitcoin și să-l bifurcați, și Blockchain-ul și să-l bifurcați, acel nou Dipcoin nu ar fi mai valoros decât cel original, deoarece literalmente aveți nevoie doar de participanții de pe piață acolo. Și acest lucru este adevărat pentru Bitcoin, și acest lucru este adevărat pentru Bored Apes, acest lucru este adevărat pentru CryptoPunks și așa mai departe.

„Counter-Strike există de peste 20 de ani, League of Legends există de peste 10 ani. Și efectele inerente de rețea le permit să rămână populare atât de mult timp”

Ceea ce înseamnă că, dacă te afli într-o lume în care construiești NFT-uri și vei face o scădere mare a NFT, atunci va trebui să rezolvi această problemă de pornire la rece. Va trebui să-ți dai seama unde se întâlnesc copiii cool pe Discord și pe subreddit-urile potrivite pentru a-i aduce pe cei care influențează Twitter potriviți. Și asta devine un lucru pe care va trebui să-l faci. Acum, suntem într-o epocă în care fiecare proiect NFT cool primește multă atenție. Și cred că vom ajunge la un punct în care va trebui să fie mai sofisticat pentru că toate tehnicile care funcționează acum cred că într-un an nu vor mai funcționa. People are going to ignore when folks are super noisy about something on social media, for instance.

The other variation of this I think is interesting is that, over the last couple of quarters, we've also started to see a lot of consumer-facing web3 projects. I spend a lot of time in crypto gaming and companies like Axie Infinity and many of the smaller companies, and the big thing that you see there is that you're going to overlay a series of networks on top of each other. There's both the economic aspect of it, but also, a lot of these games are going to be multiplayer. A lot of these games are going to feel like they're 3D immersive social networks. And that also has a very network effects-driven set of dynamics. 20 years ago, you went to a retailer, like a Best Buy, bought a cartridge or a DVD, and stuck it into your console. But these days, Counter-Strike has been around for over 20 years, League of Legends has been around for over 10 years. And it's the inherent network effects that allow them to stay popular for so long. I think it's very exciting.

Des: It absolutely is. Bine. Andrew's new book, The Cold Start Problem: How to Start and Scale Network Effects , is out now, and I suggest you all pick it up. Andrew, thank you so much for your time today.

Andrew: Thank you for having me.

Des: Thanks a lot.