Andrew Chen explique comment les géants de la technologie stimulent la croissance avec des effets de réseau

Les logiciels sont peut-être en train de dévorer le monde, mais la création et la mise à l'échelle de produits restent un défi de taille. Alors, comment surmonter le "problème de démarrage à froid" gênant de zéro utilisateur et construire les réseaux qui font prospérer votre produit ?

Si vous êtes dans le monde des startups, il y a de fortes chances que vous sachiez exactement qui est Andrew Chen. De plus, vous avez probablement bénéficié de ses conseils à un moment ou à un autre. Mathématicien de formation et expert en croissance de métier, Andrew a dirigé les équipes de croissance de Rider d'Uber dans la période pré-IPO, et au cours des trois dernières années, il a été associé général chez Andreessen Horowitz, la société de capital-risque la plus connue du quartier.

Au cours de la dernière décennie, il a écrit des centaines d'essais sur la croissance, et pourtant, il y a une question brûlante dans son esprit. Quel était le secret de toutes les startups à forte croissance de la Silicon Valley que nous avons vues au fil des ans ? Comment les géants de la technologie sont-ils devenus si… grands ? Eh bien, la quête de cette réponse l'a amené à écrire The Cold Start Problem: Using Network Effects to Scale Your Product .

Même si les principes sous-jacents des effets de réseau existent depuis des lustres (il suffit de penser au téléphone), nous commençons seulement à saisir leur plein potentiel maintenant. Essentiellement, les effets de réseau décrivent comment la valeur d'un produit ou d'un service dépend du nombre d'utilisateurs qui s'y engagent - plus les utilisateurs s'y engagent, plus il devient attrayant. Dans ce livre, Andrew fournit un cadre pratique sur la façon dont des entreprises comme Google, Uber, Dropbox et Tinder les utilisent pour percer la concurrence et atteindre le Saint Graal de la croissance virale.

Comment les équipes les créent-elles et les intègrent-elles dans leurs produits, qu'il s'agisse d'applications de messagerie ou d'outils de collaboration ? Comment résolvez-vous l'énigme zéro utilisateur ? Et dans un marché où tout le monde en a, comment restez-vous au top ? Cette semaine, nous avons eu le plaisir d'accueillir à nouveau Andrew Chen sur le podcast pour discuter de son livre et de la façon dont les entreprises que vous connaissez et aimez ont résolu le "problème du démarrage à froid" et ont atteint des millions et des milliards d'utilisateurs.

Si vous manquez de temps, voici quelques conseils rapides :

• Les réseaux ont des structures sous-jacentes différentes. Alors que dans certaines entreprises, comme Uber, la croissance est liée à la géographie, d'autres, comme Airbnb, ont un effet de réseau mondial. Le contexte est important.
• La première chose que vous devez vous demander est : à quoi ressemble votre réseau ? Ce n'est qu'alors que vous pourrez réfléchir au nombre d'utilisateurs dont vous avez besoin pour rendre le réseau précieux et élaborer un plan pour y parvenir.
• Si vous trouvez comment enthousiasmer une seule équipe pour votre produit et le diffuser à d'autres, vous saurez comment créer 10 ou 20 réseaux. C'est ainsi que vous obtenez suffisamment d'élan.
• Les produits alimentés par des effets de réseau suivent généralement une sorte de courbe en S. Lorsque la croissance ralentit, vous allez devoir en proposer un nouveau.
• Les grandes entreprises peuvent facilement attirer des millions de personnes lors du lancement d'un nouveau produit, mais il est crucial de faire le travail. Faites en sorte que de petits groupes de personnes s'enthousiasment pour votre produit et partez de là, réseau par réseau.

Si vous aimez notre discussion, consultez d'autres épisodes de notre podcast. Vous pouvez suivre sur iTunes, Spotify ou récupérer le flux RSS dans le lecteur de votre choix. Ce qui suit est une transcription légèrement modifiée de l'épisode.

Décompresser les effets de réseau

Des Traynor : Andrew, vous êtes le bienvenu dans l'émission. Je suis ravi de vous avoir ici aujourd'hui. Tout d'abord, merci de vous joindre à nous.

Andrew Chen : C'est merveilleux d'être impliqué. Merci de m'avoir.

Des : Donc, votre livre, j'en suis aux trois quarts, ce qui, à mon avis, est un bon point pour faire ce genre de podcast, car cela signifie que je ne vais pas vous poser de questions dont je connais la réponse dans tous les cas. Ce qui me semble assez actuel, c'est que beaucoup de gens parlent aujourd'hui de croissance axée sur les produits, et j'ai l'impression que cela circule toujours. Auparavant, cela s'appelait le libre-service ou l'adoption ascendante, ou quoi que ce soit d'autre. La saveur du marché de cela est, je pense, ancrée si fortement sur les effets de réseau et ce que vous déclarez comme, dans le titre de votre livre, The Cold Start Problem .

Il y a tellement de choses ici, et il y a tellement de profondeur qui n'est pas capturée par un concepteur UX moyen. Parce qu'il y a tellement, je veux dire, de théorie humaine quasi sociologique sur ce qui fonctionne avec les pratiques de conception réelles pour développer un produit. Mais peut-être que pour commencer et aider à orienter notre public - notre public est un ensemble de personnes du support client, des ventes, du marketing, des produits, des ingénieurs, etc. - nous commençons spécifiquement par les effets de réseau. Que signifient-ils et par où commencent-ils ? Quand l'humanité a-t-elle commencé à s'intéresser à de telles choses ?

"Theodore Veil, qui était le président d'AT&T en 1905, explique à quel point le téléphone en lui-même est une chose inutile. Ce n'est même pas un jouet. Il n'a de valeur que parce qu'il vous permet d'appeler des gens »

Andrew: Eh bien, j'ai écrit le livre principalement parce que j'ai essayé de répondre à la question de savoir quel est vraiment le secret central de toutes les startups de la Silicon Valley qui ont été créées au fil des ans. Pourquoi ces entreprises sont-elles devenues si grandes et si influentes dans le monde ? Et l'une des façons dont j'ai distillé cela est que beaucoup de ces produits ne sont que des façons différentes de connecter les gens. Que vous soyez au travail, en train de parler de produits comme Zoom, Dropbox et de produits comme ça en termes de collaboration ; des produits comme GitHub, qui sont pour une fonction particulière, un certain workflow. Même Microsoft Office, même Google Suite Workspace en sont tous des saveurs différentes.

Quand j'ai commencé à explorer ce concept d'effets de réseau, si vous revenez en arrière dans l'histoire, vous vous rendez compte : « Wow, cette idée existe depuis très longtemps. Quand vous revenez aux téléphones, et j'ai une citation dans le livre de Theodore Veil, qui était le président d'AT&T en 1905, il parle de la façon dont le téléphone en lui-même est une chose inutile. Ce n'est même pas un jouet. Il n'a de valeur que parce qu'il vous permet d'appeler des personnes. Il n'a de valeur qu'en fonction des personnes avec lesquelles il vous permet de vous connecter. Et donc, je pense que lorsque vous commencez à y penser de cette façon, ce que vous réalisez, c'est que vous pouvez créer un produit qui a toutes les bonnes fonctionnalités, qui a toutes les fonctionnalités que vos clients demandent, mais si vous ne construisez pas le réseau à côté qui permet aux gens de se connecter les uns aux autres de la bonne manière, si vos collègues ne l'utilisent pas, vos collègues ne l'utilisent pas, peu importe que vous ayez construit toutes les bonnes fonctionnalités, le produit ne va pas réussir.

Je trouve tellement fascinant de pouvoir revenir en arrière et de regarder les téléphones, les chemins de fer, qui ont en fait des effets de réseau, et la télévision par câble a des effets de réseau. Beaucoup d'entre elles sont en quelque sorte des entreprises pré-technologiques et les idées de produits ont en fait des effets de réseau, mais nous les avons certainement amenées à un niveau supérieur à l'ère numérique.

"Vous avez en fait un problème de démarrage à froid lorsque vous démarrez une boîte de nuit. Parce que vous vous dites : ' Eh bien, comment puis-je faire venir tous les gens cool et attirants au club en même temps ? '”

Des : Il est juste de dire que même les boîtes de nuit auraient des effets de réseau, n'est-ce pas ? Les gens y vont parce qu'il y a des gens là-bas, et les gens n'iraient pas là-bas s'il n'y en avait pas. La qualité du produit est déterminée par le volume d'utilisation.

Andrew : C'est vrai, et ce qui est drôle à propos de cette chose exacte, c'est que vous avez en fait un problème de démarrage à froid lorsque vous démarrez une boîte de nuit. Parce que vous vous dites, "Eh bien, comment puis-je amener toutes les personnes cool et attirantes au club en même temps?" Et puis, de l'autre côté, et c'est l'autre partie de la théorie, une fois que vous avez trop de monde, alors c'est aussi mauvais. Il devient trop saturé. De la même manière que lorsque votre grand-mère utilise Facebook et que tout le monde utilise Facebook, vous ne pouvez pas publier vos photos de fête, et vous avez une sorte d'effondrement du contexte. De la même manière, lorsqu'une boîte de nuit devient trop populaire, elle fait face à certains des mêmes problèmes.

Des : Cela me rappelle cette citation célèbre : « Plus personne n'y va, il y a trop de monde. » C'est comme ce genre de chose. Il existe à la fois des effets de réseau croisés et du même côté. L'idée que, disons, dans Uber, plus de chauffeurs attirent plus de passagers, mais même les passagers peuvent attirer plus de passagers en prenant un Uber et en le présentant à mon ami sur le chemin du retour ou autre. Cette idée de même côté et de côté croisé. Et de même, la moitié attrayante du marché peut amener tous ses amis la prochaine fois, ce qui rend l'endroit encore plus attrayant. Je pense que beaucoup de ces choses sont plus compliquées que les gens ne le réalisent réellement, et vous pensez : "D'accord, mon Dieu, je dois voir tout cela", n'est-ce pas ?

Andrew : C'est vrai, oui. Et c'est en fait un excellent point. Vous pouvez parcourir et construire cette taxonomie folle de différentes formes de réseaux, car la réalité est que les réseaux que vous utilisez dans une situation de travail lorsque vous évoluez d'une entreprise à l'autre, équipe par équipe par équipe, sont très différents de quelque chose comme Tinder qui se développe d'un campus universitaire à un autre campus universitaire. Mais ce que j'essaie de faire, dans le livre The Cold Start Problem , c'est de résumer certaines de ces idées en idées plus larges.

"Presque chacun de ces produits réseau a une sorte de petite minorité d'utilisateurs qui deviennent les utilisateurs expérimentés qui font tout le travail et créent toute la valeur"

Et donc, l'une des choses que vous venez de mentionner est l'un des concepts de base, à savoir que ces réseaux ont en fait tous des côtés différents, et que les côtés font des choses différentes. Parfois, c'est vraiment évident, dans le cas d'Uber, les passagers et les chauffeurs sont très différents les uns des autres. Mais assez drôle, même dans un cas comme Slack, où l'on a l'impression de dire "Eh bien, tout le monde fait des types et tout le monde parle", en fait, il y a un petit pourcentage de personnes à l'intérieur de l'écosystème Slack qui font tout le canaux, qui invitent tout le monde, qui parlent tout le temps.

Des : Employés productifs, généralement.

Andrew : C'est exact, exactement. Et donc, l'un des arguments que j'avance est que presque chacun de ces produits réseau a une sorte de petite minorité d'utilisateurs qui deviennent les utilisateurs expérimentés qui font tout le travail et créent toute la valeur, mais ils sont aussi plus cher à acquérir. Et comme vous pouvez l'imaginer, de nombreux canaux Slack sont créés par des managers de première ligne, par exemple, qui construisent ces canaux pour leurs équipes. Et ils sont juste plus chers à acquérir qu'un contributeur individuel ordinaire. Et donc, c'est vrai dans presque tous les produits que vous regardez. Donc, je suis tout à fait d'accord avec toi là-dessus.

Mise à l'échelle d'une communauté minimale viable

Des : Est-il vrai, ou que pensez-vous de ce qui suit, que chaque fois qu'il existe des effets de réseau significatifs pour un produit, cette catégorie aura tendance à être un environnement où le gagnant remporte tout ? S'il est vrai que celui qui utilise le plus la plupart des attractions à effet de réseau du même côté et du côté croisé, etc., devient le gagnant dominant, et il devient plus difficile pour quiconque de rattraper son retard.

Je n'ai jamais travaillé dans une entreprise de type marché - vous avez. Donc, je n'essaie pas de vous mettre des mots dans la bouche, mais pendant que je jouais ça, je me disais, si je construis une application de prise de notes et que vous construisez une application de prise de notes, et c'est juste pour usage personnel, je pense que c'est juste mon produit par rapport au vôtre. S'il s'agit de collaboration, chaque fois que nous gagnons un utilisateur, nous gagnons peut-être aussi toute sa sphère d'influence. En conséquence, si je peux intégrer des effets de réseau dans le mien et que vous ne pouvez pas dans le vôtre, j'ai de meilleures chances de saturer le marché plus rapidement. Quel est votre point de vue ?

L'équipe qui décide de commencer à créer ses documents dans Google Docs demandera probablement à tous les membres de l'équipe de les standardiser. Si vous pouvez gagner ce réseau, toutes les équipes adjacentes deviennent plus susceptibles d'y aller.

Andrew : Eh bien, du côté de la concurrence, premièrement, il arrive souvent que les entreprises les plus intéressantes prennent des domaines qui n'étaient pas auparavant considérés comme axés sur les effets de réseau et ajoutent des effets de réseau. Si vous pensez à ce qu'est Figma, par exemple. C'est une catégorie de produits qu'Adobe possédait depuis très, très longtemps. Ou si vous pensez à Google Docs, la même chose. C'est une catégorie que Microsoft avait depuis de très nombreuses années. Et à bien des égards, il y avait une sorte de collaboration légère, parce que vous faites vos maquettes et peut-être envoyez des e-mails aux PSD, il y a ce genre de chose. Microsoft avait suivi les modifications, mais Google est intervenu et a ajouté des commentaires, une collaboration en temps réel, des autorisations, a ajouté toutes ces différentes choses. Et ce qui se passe, c'est que, selon vous, souvent, l'équipe qui décide de commencer à créer ses documents dans Google Docs obligera probablement tous les membres de l'équipe à les normaliser. Si vous pouvez gagner ce réseau, toutes les équipes adjacentes deviendront peut-être plus susceptibles d'y aller.

Maintenant, la question intéressante, cependant, devient-elle un gagnant-gagnant ? Et je pense que l'une des choses que je dirais, c'est que la réponse est… en quelque sorte. Le problème est que vous devez penser à la structure sous-jacente du réseau pour que cela ait un sens. Donc, deux entreprises qui me sont chères, Airbnb, Andreessen Horowitz ont fait cet investissement de série B, dirigé par Jeff Jordan, un de mes collègues, puis aussi Uber, où j'ai dirigé de nombreuses équipes de croissance là-bas. Et vous comparez les deux et ils sont tout simplement fascinants. Le problème avec Uber, c'est que s'ils ont beaucoup de succès à San Francisco, cela ne les aide pas à gagner à Londres. Cela ne les aide pas à gagner à New York parce que chacun de leurs réseaux, chacun de leurs sous-réseaux est assez séparé.

Dés : géolocalisé.

Andrew : Géolocalisé, exactement. Versus quelque chose comme Airbnb où la plupart des gens louent des chambres à l'autre bout du monde. Et donc, à cause de cela, vous avez cet effet de réseau mondial, vous avez beaucoup plus d'entrelacement de tous leurs différents sous-réseaux. L'exemple B2B de ceci serait comme Zoom contre Slack. Zoom que vous utilisez souvent dans toutes les organisations, Slack que vous utilisez généralement au sein d'une organisation. Et donc, ils vont avoir une dynamique différente. Je pense que ce qui finit souvent par arriver, c'est que vous êtes souvent gagnant-gagnant, mais dans le contexte de votre réseau local. Cela dépend en quelque sorte de la structure. Donc, si tout le monde décide, dans une entreprise, d'utiliser Google Docs, c'est le genre de chose qui pourrait en fait se répandre dans toute l'entreprise par rapport à quelque chose comme le stockage, qui est un peu plus fongible, où ça ressemble plus à "Eh bien, je partagez ces fichiers uniques avec les gens tout le temps. » Certaines personnes pourraient le faire par e-mail. Certaines personnes pourraient le faire via Dropbox. Certaines personnes pourraient le faire sur Box. Et il y a peu de normalisation en conséquence.

Des : Ouais, exactement. Parce que cela n'améliore pas ou ne change pas réellement l'expérience de la plupart des gens en cliquant simplement sur un lien pour télécharger, dans un sens.

André : Ouais. Le niveau de collaboration n'est tout simplement pas aussi profond pour cela.

« La toute première version de Tinder était en fait très bonne. Il y avait les grosses photos de profil, il y avait le balayage, il y avait la messagerie (…) Cependant, au cours des premiers mois, ils n'arrivaient à convaincre personne de l'utiliser »

Des : Cela me fait penser à des technologies, comme cord.com, par exemple. Je ne sais pas si vous êtes familier - vous collez une ligne de JavaScript dans votre produit et cela vous donne automatiquement, je vais mettre entre guillemets car je ne l'ai pas encore utilisé, mais "des fonctionnalités de collaboration multijoueur". Vous pouvez voir les souris de vos collègues se déplacer. Il vous donne ce que les gens considèrent comme l'aspect multijoueur flashy de Figma. Maintenant, je pense que ce qui se passera dans la pratique, c'est, encore une fois, aucun intérêt investi dans Cord, beaucoup de gens le feront d'une manière qui n'a tout simplement pas de sens.

Je me fiche que quelqu'un d'autre consulte ma note de frais. C'est pas utile, non ? Mais il y aura des zones où c'est comme, « Oh, tu étais sur le point d'envoyer cet e-mail ? Dans ce cas, je ne le ferai pas. Je pense que nous verrons des gens créer des outils pour simplifier la façon d'ajouter certains des aspects superficiels. Mais je pense en fait que ce que vous dites, c'est que c'est une collaboration profonde et significative qui l'emporte, pas le genre de trucs au niveau de la surface, bien que cela puisse être utile pour le démarrer.

André : Ouais. De manière réaliste, vous devrez concevoir les fonctionnalités de votre réseau de manière très réfléchie. C'est l'un des principaux arguments que j'avance. L'une des études de cas que j'ai dans le livre est la construction de la première version de Tinder. Pour la première équipe dirigée par Sean Rad, la toute première version de Tinder était en fait très bonne. Il y avait les grandes photos de profil, il y avait le balayage, il y avait la messagerie, il y avait tous les ingrédients clés de ce que vous décririez comme Tinder. Cependant, au cours des premiers mois, personne ne pouvait l'utiliser. Ils envoyaient juste des textos à leurs amis, et leurs amis disaient en quelque sorte : « Oh, tu m'insultes ? Tu es en train de me dire que je me sens seul alors je devrais avoir une application de rencontre ? » C'était à une époque où c'était moins accepté.

"Vous devez décider du nombre d'utilisateurs dont vous avez besoin avant que le réseau ne soit réellement utile"

Et ce n'est que lorsqu'ils ont eu un plan complet sur la manière dont ils allaient attirer leurs 500 premiers utilisateurs, à savoir : ils allaient organiser une fête à l'USC, le campus local, et ils allaient faire en sorte que tous ceux qui allé à la fête télécharger l'application, et ils allaient avoir des videurs, et vous deviez montrer la chose. Mais ils ont loué une maison vraiment cool, et ils ont parrainé cette fête d'anniversaire, et puis, tout d'un coup, ils ont eu leurs 500 premiers utilisateurs. Je pense que ce que je veux dire en racontant cette histoire, c'est que vous devez d'abord avoir une compréhension très réfléchie de ce à quoi vous pensez que votre réseau va ressembler. Est-ce un réseau hyperlocal ? Ou est-ce un réseau qui ressemble plus à des sociétés de marché comme eBay ? C'est plutôt ça ? Reddit est un autre réseau thématique par opposition à hyperlocal.

Vous devez décider cela, et vous devez décider du nombre d'utilisateurs dont vous avez besoin avant que le réseau ne soit réellement utile. Zoom peut être utile avec deux ou trois personnes, Slack peut être utile avec cinq ou dix personnes, les personnes de votre équipe. Quelque chose comme Tinder, Airbnb ou Uber a besoin de centaines de participants au réseau, tous dans une région hyperlocale, pour que cela fonctionne. Et c'est pourquoi j'aurais du mal à copier et coller les fonctionnalités d'autres personnes dans vos produits. Vous devez vous demander : "Est-ce que mon application doit être géo-sensible, ou est-ce que c'est bien si c'est une entreprise ?" Il semble que ce que Cord a fait soit vraiment intéressant si votre approche particulière est celle des équipes au sein des entreprises pour la collaboration.

Des : Il suffit de regarder ce que font les uns et les autres plutôt que de collaborer activement, n'est-ce pas ?

André : Exactement. À droite.

Suivre la courbe en S

Des: Pour entrer dans les détails pendant une seconde, dans le livre, l'un des cadres vraiment sympas que vous avez est de savoir comment vous décomposez cette théorie, si vous voulez, la théorie du démarrage à froid, que vous décomposez en cinq étapes principales - le problème, le point de basculement, la vitesse d'échappement, le plafond, puis, enfin, le fossé durable. Sans essayer de donner tout votre livre, pourriez-vous les décomposer un peu plus, afin que nos lecteurs sachent ce qui se passe dans chacun d'eux ?

Andrew : La première partie du livre, qui se concentre sur le titre du livre, The Cold Start Problem , traite de ce qui se passe lorsque vous n'avez aucun utilisateur et que vous ne savez pas quoi faire. Ce que je fais dans cette partie, c'est enseigner au lecteur certains des concepts centraux de base de ce dont je parlerai plus tard. Je parle d'une partie de ce dont nous avons déjà discuté, c'est-à-dire que les réseaux ont ces côtés, ces avantages. Les effets de réseau sont souvent définis de manière classique comme des produits qui deviennent plus utiles à mesure que de plus en plus de personnes les utilisent. Dans le contexte d'un monde de plus en plus concurrentiel, il existe des millions d'applications et tout le monde essaie toutes ces choses différentes, et en ayant un réseau, vous avez un moyen de percer et vous êtes en mesure de créer l'un des plus précieux produits dans toute l'industrie. Ils sont tous souvent construits sur des effets de réseau.

Et donc, je parle de la façon dont la stratégie de base consiste vraiment à déterminer comment construire ces réseaux atomiques. Comment amener une seule équipe à utiliser votre produit et à s'enthousiasmer ? Si vous pouvez comprendre comment en construire un et le deuxième et le troisième, vous comprendrez probablement comment en construire 10 ou 20, et c'est parti. Et une fois que vous avez atteint cet objectif, vous êtes en mesure d'obtenir suffisamment d'élan pour atteindre le point de basculement, dont je parle comme un processus reproductible de génération de ces réseaux atomiques.

« Vous essayez d'amener le marché à vous choisir. Si vous pouvez gagner le marché, alors vous devenez le monopole »

Si vous êtes capable de le faire, et j'ai un tas d'exemples et de manuels sur la façon dont des entreprises comme Reddit et Zoom y parviennent, ce qui finit par se produire, c'est que vous êtes en mesure de vraiment développer votre base d'utilisateurs. Certaines des idées dont je parle sont : Que signifie subventionner le marché ? Comment se fait-il que tant de ces entreprises de marché, par exemple, qu'il s'agisse d'un marché B2B ou d'un marché grand public, finissent par subventionner les premières années de leur existence ? L'économie est souvent complètement bouleversée et il faut des années pour arriver à un point où l'on peut même parler d'être à l'équilibre. Pourquoi donc? Et pourquoi est-ce souvent une idée intelligente, non ? Et cela a beaucoup à voir avec le fait que vous essayez d'atteindre le point de basculement. Vous essayez d'amener le marché à vous choisir. Si vous pouvez gagner le marché, alors vous devenez le monopole.

Des : Et puis vous pouvez appliquer le prix, en gros.

André : Exactement. Et ensuite, vous pouvez comprendre comment tout faire dans la phase suivante, la vitesse d'échappement, qui consiste à faire des choses dans le produit et dans votre équipe afin que vous puissiez doubler, tripler et quadrupler sur quelque chose ça marche. Et si vous faites cela, vous construisez probablement une équipe de croissance, vous trouvez probablement votre deuxième, troisième et quatrième canal de mise sur le marché. Qu'il s'agisse davantage de marketing payant, de référencement ou de l'une de ces choses, vous réfléchissez souvent à la manière de créer votre produit de manière à ce qu'il se propage automatiquement au sein d'une entreprise. Vous créez donc ces fonctionnalités de partage viral et faites tout de cette accélération.

Et puis, je parle du plafond, qui est ce qui se passe lorsque vous êtes une entreprise en phase de démarrage qui a des effets de réseau et que vous constatez que votre croissance ralentit. Vous ne pouvez pas vous en empêcher. C'est juste très, très dur. Et la raison en est que si vous tripliez ou quadrupliez au cours de vos premières années, le problème devient : "Eh bien, la septième ou la huitième année, il n'y a tout simplement pas assez de clients sur le marché." Et donc, vous commencez à atteindre la saturation. Vous commencez à atteindre un point où, comme Dropbox, une grande partie de votre utilisation du produit est motivée par des personnes qui piratent des films en Asie du Sud-Est. Vous ne gagnerez jamais d'argent avec ces utilisateurs, alors que faites-vous pour concentrer votre audience ?

"Souvent, quand vous demandez à une startup, ' Hé, comment allez-vous rivaliser avec tout le monde ? ' Ils disent juste : ' Nous avons des effets de réseau. " Eh bien, il s'avère qu'ils ont aussi des effets de réseau"

De même, si vous êtes un gros produit social, ou votre eBay ou votre marché ou quelque chose comme ça et que vous devez faire face à des trolls, des fraudeurs et des spammeurs - toute cette section décrit comment ces produits que nous considérons honnêtement comme invincibles ne sont en fait pas et peinent juste à maintenir un taux de croissance qui a du sens. Et je pense que nous le comprenons tous intuitivement. Nous parlons tous les deux d'une entreprise comme Facebook comme si elle était invincible, et nous parlons aussi de la façon dont nous utilisons tous Instagram plus souvent, n'est-ce pas ?

Des : Ou TikTok ou autre. Ouais, totalement.

André : Exact. Et puis, la dernière section, les douves. Souvent, lorsque vous demandez à une startup, "Hé, comment allez-vous rivaliser avec tout le monde?" Ils disent simplement : « Nous avons des effets de réseau. Eh bien, il s'avère qu'ils ont aussi des effets de réseau, probablement parce qu'ils sont aussi des sociétés de marché ou des outils de collaboration ou autre. Dans ce cas, si vous êtes le grand joueur et qu'il est le plus petit joueur, que faites-vous différemment ? Et puis, de la même manière, si vous êtes un petit joueur et que vous visez un gros gars, vous pouvez peut-être trouver comment sélectionner certains des différents réseaux plus petits dont ils disposent. Airbnb ne s'attaque pas à toute l'activité de Craigslist - ils se sont juste attaqués à leur produit de chambres partagées. Si vous êtes en concurrence avec Microsoft Office, vous ne construisez probablement pas tout dans la suite et toutes les fonctionnalités. Ce que vous essayez de faire, c'est d'essayer de sélectionner un élément plus petit, comme ce que fait Notion, et de créer un excellent produit à partir de cela, puis de grandir à partir de là. Et donc, je parle de certaines des techniques et stratégies impliquées dans un monde où tout le monde a des effets de réseau.

Revenir au début

Des : En frappant le plafond, à mesure que vous vous généralisez, vous risquez, disons simplement, la pire utilisation. Si vous continuez à le poursuivre, vous allez attraper des pirates, des trolls ou quoi que ce soit d'autre. Vous avez obtenu tout l'usage naturel, et maintenant vous essayez de le forcer dans un sens. La meilleure stratégie, selon vous, est-elle d'amener le marché à dire : « Hé, ne vous attendez pas à une croissance de 100 % pour nous alors que nous sommes déjà à deux milliards d'utilisateurs » ? Ou est-ce plutôt comme trouver d'autres sources d'adhésivité, comme Dropbox, j'ai l'impression d'être injuste en disant cela, mais, "Hé, nous avons dominé le partage de fichiers, nous devons trouver autre chose qui n'est pas le partage de fichiers. C'est peut-être pour cela que nous construisons Paper. C'est comme, trouver la prochaine chose collante parce que l'ancienne va vieillir trop vite.

"Lorsque vous êtes une grande entreprise, vous arrivez souvent à un état où tous ceux qui ont résolu le problème de démarrage à froid de votre premier produit ont pris leur retraite, ont quitté l'entreprise et sont partis faire d'autres choses"

Andrew : Premièrement, absolument, vous devez trouver le nouveau produit de réseau qui fait avancer tout. C'est la vraie solution à tout ça. Ces produits suivent généralement une sorte de courbe en S, puis vous devrez en proposer une nouvelle. Maintenant, tout le problème est que, lorsque vous êtes une grande entreprise, vous arrivez souvent à un état où tous ceux qui ont résolu le problème de démarrage à froid de votre premier produit ont pris leur retraite, ont quitté l'entreprise et sont partis faire d'autres choses. Et les gens que vous avez laissés diriger n'ont connu que le temps de paix. Ils n'ont jamais su ce qu'il faut pour construire quelque chose à partir de zéro.

Des : Vous avez un autre problème que Google a eu beaucoup. Même si vous avez une très mauvaise idée pour un produit, vous obtenez cent millions d'utilisateurs le jour du lancement. Parce que vous êtes Google. Vous voyez des morceaux de cela avec Facebook essayant d'élargir sa gamme de produits, même si Slack voulait faire quelque chose, vous allez relever ce défi. Nous en avons un avant-goût chez Intercom. Nous avons lancé quelque chose de nouveau pendant deux, trois, quatre semaines, et c'est populaire. Nous n'obtenons aucun signal réel actif parce que demander à 25 000 personnes d'essayer quelque chose alors qu'ils essaient déjà tout le reste de vos trucs, bien sûr, ils vont l'essayer. Et donc, c'est la sympathie que j'ai pour Google. Ils lancent beaucoup de logiciels – ils ont certainement traversé une période de sept applications de messagerie différentes, trois réseaux sociaux et des choses comme ça. Et je pense qu'il peut s'écouler un certain temps avant qu'ils ne réalisent : « Hein, ça ne colle pas du tout. Ce qui ressemble à beaucoup d'utilisation n'est que de la bouillie, dans un sens. À droite?

"Lorsque vous recherchez des choses qui ressemblent à de gros chiffres, comme attirer cent millions de personnes, vous vous concentrez finalement sur la mauvaise métrique"

André : C'est vrai. L'une des choses que j'admire vraiment à propos de l'équipe Snapchat, car j'ai appris à les connaître au fil des ans, c'est qu'ils iront simplement dans un lycée et créeront des applications pour un lycée pendant toute une année. Et ils enverront une petite équipe de tigres pour faire ça, et ils n'iront pas leur dire : « Nous sommes Snapchat ! Fais ci, fais ça !" Ils feront juste le travail acharné qu'il faut pour repartir de zéro et susciter l'enthousiasme de très petits groupes pour ce que vous faites.

Parce que le principal problème, selon vous, est que lorsque vous recherchez des choses qui ressemblent à de gros chiffres, comme attirer cent millions de personnes, vous vous concentrez finalement sur la mauvaise métrique. Vous devez être tellement concentré sur la rétention et l'engagement. Et vous devez être vraiment, vraiment concentré sur de petits groupes de personnes qui réunissent des groupes entiers en même temps et ensuite construire réseau par réseau. Vous ne pouvez pas faire le top-down – j'appelle ça un lancement big bang. Je pense que tout le monde s'habitue, à un moment donné, à écrire un article de blog et à parler à tous les médias, médias et organes de relations publiques, puis vous vous attendez à en avoir une énorme utilisation, mais le problème est que vous obtenez beaucoup de usage décousu. Vous obtenez beaucoup de peinture en aérosol aléatoire d'utilisateurs aléatoires qui ne se connaissent pas, par opposition à vraiment, vraiment se concentrer et prendre du temps. Je pense que l'un des avantages asymétriques des startups est la patience de l'équipe fondatrice. Ils sont capables de travailler avec un très petit nombre de personnes pendant de longues périodes de temps par rapport aux grandes entreprises, comme vous le savez, qui arrivent à un point où vous voulez juste aller grand, très vite.

Des: Je pense que c'est la volonté de se concentrer sur l'utilisation réelle du produit, car les gens utilisent cette chose exactement pour ce pour quoi je l'ai conçue, par opposition à simplement "Hé, nos chiffres semblent vraiment élevés."

L'aube du web3

Des: Ce ne serait pas 2021 si je ne vous posais pas de question sur la crypto, la blockchain ou quelque chose dans cet espace. Et je vais formuler celui-ci de manière lâche afin que vous puissiez l'aborder comme vous le souhaitez. Quand je pense aux différents sites web : si web1 était multijoueur et web2 était l'ère sociale du net, et si web3 est construit sur tout cela, même quand je pense aux NFT ou aux pièces, voyez-vous l'idée du démarrage à froid problème dans web3? Toutes les solutions à partir de maintenant devront-elles résoudre ce problème ? Pensez-vous que c'est pertinent du tout?

Andrew : Je pense que c'est super, super intéressant. J'ai eu plusieurs débuts et arrêts pour essayer d'écrire plus de contenu web3 dans le livre. Cela change si vite, à moins que vous ne parliez littéralement de Bitcoin et d'Ethereum. Et donc, c'est ce que j'ai fait. J'ai mentionné Bitcoin et Ethereum, mais je n'y vais pas très loin. Écoutez, je pense que la réalité est que l'effet de réseau fait partie intégrante du Web3 d'une manière si profonde. Pourquoi est-ce que je pense que Bitcoin est précieux ? Et pourquoi Alice pense-t-elle que Bitcoin est précieux ? C'est parce que, eh bien, tous ceux que nous connaissons pensent que Bitcoin a de la valeur, et c'est pourquoi il est précieux. C'est très autoréférentiel. Même si vous deviez littéralement prendre la base de code Bitcoin et la bifurquer, et la Blockchain et la bifurquer, ce nouveau Dipcoin ne serait pas plus précieux que l'original car vous avez littéralement juste besoin des acteurs du marché là-dedans. Et c'est vrai pour Bitcoin, et c'est vrai pour Bored Apes, c'est vrai pour CryptoPunks, et ainsi de suite.

"Counter-Strike existe depuis plus de 20 ans, League of Legends existe depuis plus de 10 ans. Et ce sont les effets de réseau inhérents qui leur permettent de rester populaires aussi longtemps.

Cela signifie que si vous êtes dans un monde où vous construisez des NFT et que vous allez faire une grosse chute de NFT, alors vous allez devoir résoudre ce problème de démarrage à froid. Vous allez devoir déterminer où les enfants cool traînent sur Discord et sur les bons subreddits pour attirer les bons influenceurs Twitter. Et cela devient une chose que vous allez devoir faire. Maintenant, nous sommes à une époque où chaque projet NFT cool reçoit beaucoup d'attention. Et je pense que nous arriverons à un point où il va falloir être plus sophistiqué parce que toutes les techniques qui fonctionnent maintenant, je pense, dans un an, cesseront de fonctionner. People are going to ignore when folks are super noisy about something on social media, for instance.

The other variation of this I think is interesting is that, over the last couple of quarters, we've also started to see a lot of consumer-facing web3 projects. I spend a lot of time in crypto gaming and companies like Axie Infinity and many of the smaller companies, and the big thing that you see there is that you're going to overlay a series of networks on top of each other. There's both the economic aspect of it, but also, a lot of these games are going to be multiplayer. A lot of these games are going to feel like they're 3D immersive social networks. And that also has a very network effects-driven set of dynamics. 20 years ago, you went to a retailer, like a Best Buy, bought a cartridge or a DVD, and stuck it into your console. But these days, Counter-Strike has been around for over 20 years, League of Legends has been around for over 10 years. And it's the inherent network effects that allow them to stay popular for so long. I think it's very exciting.

Des: It absolutely is. D'accord. Andrew's new book, The Cold Start Problem: How to Start and Scale Network Effects , is out now, and I suggest you all pick it up. Andrew, thank you so much for your time today.

Andrew: Thank you for having me.

Des: Thanks a lot.