Andrew Chen darüber, wie Tech-Giganten das Wachstum mit Netzwerkeffekten vorantreiben

Software mag die Welt verschlingen, aber das Erstellen und Skalieren von Produkten ist immer noch eine ziemliche Herausforderung. Wie also überwinden Sie das unangenehme „Kaltstartproblem“ von null Benutzern und bauen die Netzwerke auf, die Ihr Produkt erfolgreich machen?

Wenn Sie in der Startup-Welt tätig sind, wissen Sie wahrscheinlich genau, wer Andrew Chen ist. Darüber hinaus haben Sie wahrscheinlich an der einen oder anderen Stelle von seinem Rat profitiert. Als ausgebildeter Mathematiker und Wachstumsexperte von Beruf leitete Andrew die Rider Growth-Teams von Uber in der Zeit vor dem Börsengang und war in den letzten drei Jahren General Partner bei Andreessen Horowitz, der bekanntesten VC-Firma im Block.

In den letzten zehn Jahren hat er Hunderte von Essays über Wachstum geschrieben, und dennoch brennt ihm eine brennende Frage im Kopf. Was war das Geheimnis all der wachstumsstarken Startups im Silicon Valley, die wir im Laufe der Jahre gesehen haben? Wie wurden die Technologiegiganten so … groß? Nun, die Suche nach dieser Antwort führte ihn dazu, The Cold Start Problem: Using Network Effects to Scale Your Product zu schreiben.

Obwohl die grundlegenden Prinzipien der Netzwerkeffekte schon seit Ewigkeiten existieren (man denke nur an das Telefon), fangen wir erst jetzt an, ihr volles Potenzial zu erfassen. Netzwerkeffekte beschreiben im Wesentlichen, wie der Wert eines Produkts oder einer Dienstleistung davon abhängt, wie viele Benutzer sich damit beschäftigen – je mehr Benutzer sich damit beschäftigen, desto attraktiver wird es. In diesem Buch bietet Andrew einen praktischen Rahmen dafür, wie Unternehmen wie Google, Uber, Dropbox und Tinder sie nutzen, um sich gegen die Konkurrenz durchzusetzen und den heiligen Gral des viralen Wachstums zu erreichen.

Wie erstellen Teams sie und bauen sie in ihre Produkte ein, ob es sich um Messaging-Apps oder Collaboration-Tools handelt? Wie löst man das Zero-User-Rätsel? Und in einem Markt, in dem alle anderen sie haben, wie bleiben Sie an der Spitze? Diese Woche hatten wir das Vergnügen, Andrew Chen wieder im Podcast zu begrüßen, um über sein Buch zu sprechen und darüber, wie die Unternehmen, die Sie kennen und lieben, das „Kaltstartproblem“ gelöst und Millionen und Milliarden von Nutzern erreicht haben.

Wenn Sie wenig Zeit haben, hier sind ein paar schnelle Takeaways:

• Netzwerke haben unterschiedliche Grundstrukturen. Während bei einigen Unternehmen wie Uber das Wachstum geografisch gebunden ist, haben andere wie Airbnb einen globalen Netzwerkeffekt. Kontext ist wichtig.
• Als erstes müssen Sie sich fragen: Wie sieht Ihr Netzwerk aus? Erst dann können Sie darüber nachdenken, wie viele Benutzer Sie benötigen, um das Netzwerk wertvoll zu machen, und einen Plan entwickeln, um dorthin zu gelangen.
• Wenn Sie herausfinden, wie Sie ein einzelnes Team für Ihr Produkt begeistern und es an andere weitergeben können, werden Sie herausfinden, wie Sie 10 oder 20 Netzwerke aufbauen können. So bekommst du genug Schwung.
• Produkte, die von Netzwerkeffekten angetrieben werden, folgen im Allgemeinen einer Art S-Kurve. Wenn sich das Wachstum verlangsamt, müssen Sie sich eine neue einfallen lassen.
• Große Unternehmen können leicht Millionen von Menschen für eine neue Produkteinführung gewinnen, aber es ist entscheidend, die Arbeit zu erledigen. Begeistern Sie kleine Gruppen von Menschen für Ihr Produkt und bewegen Sie sich von dort aus Netzwerk für Netzwerk.

Wenn Ihnen unsere Diskussion gefällt, sehen Sie sich weitere Folgen unseres Podcasts an. Sie können auf iTunes, Spotify folgen oder den RSS-Feed in Ihrem bevorzugten Player abrufen. Was folgt, ist eine leicht bearbeitete Abschrift der Episode.

Netzwerkeffekte entpacken

Des Traynor: Andrew, du bist herzlich willkommen zurück in der Show. Ich freue mich, Sie heute hier zu haben. Zunächst einmal vielen Dank, dass Sie sich uns angeschlossen haben.

Andrew Chen: Es ist wunderbar, daran beteiligt zu sein. Danke für die Einladung.

Des: Also, Ihr Buch, ich bin zu drei Viertel durch, was meiner Meinung nach ein guter Punkt ist, um diese Art von Podcast zu machen, weil es bedeutet, dass ich Ihnen keine Fragen stellen werde, auf die ich die Antwort kenne alle Fälle. Was mir ziemlich aktuell vorkommt, ist, dass viele Leute heute über produktgesteuertes Wachstum sprechen, und ich habe das Gefühl, dass das schon immer im Umlauf war. Früher hieß es Self-Service oder Bottom-up-Adoption oder was auch immer. Der Marktplatz-Geschmack davon ist, denke ich, so stark auf Netzwerkeffekten verankert und was Sie im Titel Ihres Buches als The Cold Start Problem angeben .

Hier gibt es so viel und so viel Tiefe, die von einem durchschnittlichen UX-Designer nicht eingefangen wird. Weil es so viel, ich möchte sagen, fast soziologische menschliche Theorie darüber gibt, was mit tatsächlichen Designpraktiken funktioniert, um ein Produkt hervorzubringen. Aber vielleicht, um anzufangen und unserem Publikum bei der Orientierung zu helfen – unser Publikum ist eine Sammlung von allen aus Kundenbetreuung, Vertrieb, Marketing, Produkt, Ingenieuren usw. – beginnen wir speziell mit Netzwerkeffekten. Was bedeuten sie und wo fangen sie an? Wann hat die Menschheit angefangen, sich um solche Dinge zu kümmern?

„Theodore Veil, der 1905 Vorsitzender von AT&T war, spricht darüber, dass das Telefon an sich eine nutzlose Sache ist. Es ist nicht einmal ein Spielzeug. Es ist nur wertvoll, weil man damit Leute anrufen kann.“

Andrew: Nun, ich habe das Buch in erster Linie geschrieben, weil ich versucht habe, die Frage zu beantworten, was wirklich das zentrale Geheimnis all der Silicon-Valley-Startups ist, die im Laufe der Jahre entstanden sind. Warum sind gerade diese Unternehmen so groß und weltweit so einflussreich geworden? Und ich habe das unter anderem so herausgearbeitet, dass viele dieser Produkte einfach verschiedene Arten sind, Menschen zu verbinden. Ob Sie bei der Arbeit sind und über Produkte wie Zoom, Dropbox und ähnliche Produkte in Bezug auf die Zusammenarbeit sprechen; Produkte wie GitHub, die für eine bestimmte Funktion, einen bestimmten Workflow sind. Sogar Microsoft Office, sogar der Google Suite Workspace sind alle verschiedene Varianten davon.

Als ich anfing, dieses Konzept von Netzwerkeffekten zu untersuchen, stellten Sie, wenn Sie in der Geschichte zurückgehen, fest: „Wow, diese Idee gibt es schon sehr lange.“ Wenn Sie auf Telefone zurückkommen, und ich habe ein Zitat in dem Buch von Theodore Veil, dem Vorsitzenden von AT&T im Jahr 1905, spricht er darüber, dass das Telefon an sich eine nutzlose Sache ist. Es ist nicht einmal ein Spielzeug. Es ist nur wertvoll, weil Sie damit Leute anrufen können. Es ist nur wertvoll, je nachdem, mit wem Sie sich verbinden können. Ich denke, wenn Sie anfangen, so darüber nachzudenken, stellen Sie fest, dass Sie ein Produkt bauen können, das all die richtigen Funktionen hat, die alle Funktionen haben, die Ihre Kunden verlangen, aber wenn Sie die nicht bauen Netzwerk daneben, das es Menschen ermöglicht, sich auf die richtige Weise miteinander zu verbinden, wenn Ihre Kollegen es nicht verwenden, Ihre Kollegen es nicht verwenden, spielt es keine Rolle, dass Sie alle richtigen Funktionen, das Produkt, entwickelt haben wird nicht erfolgreich sein.

Ich finde es so faszinierend, in der Lage zu sein, zurückzugehen und mir Telefone, Eisenbahnen anzusehen, die tatsächlich Netzwerkeffekte haben, und Kabelfernsehen hat Netzwerkeffekte. Viele davon sind Pre-Tech-Unternehmen und Produktideen haben tatsächlich Netzwerkeffekte, aber wir haben sie im digitalen Zeitalter sicherlich auf die nächste Stufe gehoben.

„Man hat tatsächlich ein Kaltstartproblem, wenn man einen Nachtclub eröffnet. Weil du denkst: ‚ Nun, wie bekomme ich all die coolen, attraktiven Leute gleichzeitig in den Club? '"

Des: Es ist fair zu sagen, dass sogar Nachtclubs Netzwerkeffekte haben würden, richtig? Die Leute gehen dorthin, weil es dort Leute gibt, und die Leute würden nicht dorthin gehen, wenn es nicht so wäre. Die Qualität des Produkts wird durch das Nutzungsvolumen bestimmt.

Andrew: Das stimmt, und das Lustige an genau dieser Sache ist, dass man tatsächlich ein Kaltstartproblem hat, wenn man einen Nachtclub eröffnet. Weil du denkst: „Nun, wie bekomme ich all die coolen, attraktiven Leute gleichzeitig in den Club?“ Und dann, auf der anderen Seite, und das ist der andere Teil der Theorie, wenn man zu viele Leute hat, dann ist es auch schlecht. Es wird zu gesättigt. Genauso wie wenn deine Oma Facebook benutzt und jeder Facebook benutzt, du deine Partyfotos nicht posten kannst und dieser Kontext irgendwie zusammenbricht. Wenn ein Nachtclub zu beliebt wird, sieht er sich auf die gleiche Weise mit einigen der gleichen Probleme konfrontiert.

Des: Es erinnert mich an das berühmte Zitat „Niemand geht mehr dorthin, es ist zu voll.“ Es ist so etwas. Es gibt sowohl Cross-Side- als auch Same-Side-Netzwerkeffekte. Die Idee, dass zum Beispiel bei Uber mehr Fahrer mehr Fahrgäste anziehen, aber selbst die Fahrgäste können mehr Fahrgäste anziehen, indem ich mir ein Uber besorge und es meinem Freund auf dem Heimweg vorstelle oder was auch immer. Diese Idee von Gleichseite und Querseite. Und genauso kann die attraktive Hälfte des Marktplatzes beim nächsten Mal all ihre Freunde mitbringen und das macht den Ort noch attraktiver. Ich denke, viele dieser Dinge sind komplizierter, als die Leute tatsächlich glauben, und Sie denken: „Okay, Gott, ich muss das Ganze sehen“, richtig?

Andrew: Das stimmt, ja. Und das ist eigentlich ein toller Punkt. Sie können diese verrückte Taxonomie verschiedener Arten von Netzwerken durchgehen und aufbauen, denn die Realität ist, dass die Netzwerke, die Sie in einer Arbeitssituation verwenden, wenn Sie von Unternehmen zu Unternehmen zu Unternehmen wachsen, Team für Team für Team, sich sehr von irgendetwas unterscheiden wie Tinder, das von einem College-Campus zum anderen College-Campus wächst. Aber was ich im Buch The Cold Start Problem zu tun versuche, ist, einige dieser Ideen wirklich in umfassendere zu abstrahieren.

„Fast jedes einzelne dieser Netzwerkprodukte hat eine kleine Minderheit von Benutzern, die zu Power-Usern werden, die die ganze Arbeit erledigen und den ganzen Wert schaffen.“

Eines der Dinge, die Sie gerade erwähnt haben, ist eines der Kernkonzepte, nämlich dass diese Netzwerke tatsächlich alle unterschiedliche Seiten haben und die Seiten unterschiedliche Dinge tun. Manchmal ist es wirklich offensichtlich, im Fall von Uber sind Fahrgäste und Fahrer sehr unterschiedlich. Aber komischerweise gibt es sogar in einem Fall wie Slack, wo es sich so anfühlt, als ob „naja, alle nur irgendwie Typen und alle nur irgendwie reden“, tatsächlich gibt es einen kleinen Prozentsatz von Leuten innerhalb des Slack-Ökosystems, die all das ausmachen Kanäle, die alle Leute einladen, die die ganze Zeit reden.

Des: Produktive Mitarbeiter, normalerweise.

Andrew: Das stimmt, genau. Eines der Argumente, die ich vorbringe, ist, dass fast jedes einzelne dieser Netzwerkprodukte eine Art kleine Minderheit von Benutzern hat, die zu Power-Usern werden, die die ganze Arbeit erledigen und den ganzen Wert schaffen, aber sie sind es auch teurer in der Anschaffung. Und wie Sie sich vielleicht vorstellen können, werden viele der Slack-Kanäle beispielsweise von First-Line-Managern erstellt, die diese Kanäle für ihre Teams aufbauen. Und sie sind einfach teurer in der Anschaffung als ein gewöhnlicher individueller Anbieter. Und das gilt für fast jedes Produkt, das Sie sich ansehen. Da stimme ich dir also vollkommen zu.

Skalierung einer minimal lebensfähigen Gemeinschaft

Des: Stimmt es, oder was meinen Sie dazu, dass immer dann, wenn signifikante Netzwerkeffekte für ein Produkt vorhanden sind, diese Kategorie dazu neigt, eine Umgebung zu sein, in der alles gewinnt? Wenn es der Fall ist, dass derjenige, der die meisten gleichseitigen und seitenübergreifenden Netzwerkeffektattraktionen usw. nutzt, der dominierende Gewinner wird, und es für alle anderen schwieriger wird, aufzuholen.

Ich habe noch nie in einem Marktplatz-Geschäft gearbeitet – das haben Sie. Ich versuche also nicht, Ihnen Worte in den Mund zu legen, aber als ich das durchspielte, dachte ich, wenn ich eine Notizen-App baue und Sie eine Notizen-App bauen, und es ist nur für persönlichen Gebrauch, ich denke, es ist nur mein Produkt im Vergleich zu Ihrem. Wenn es sich um Zusammenarbeit handelt, gewinnen wir, wenn wir einen Benutzer gewinnen, möglicherweise auch seinen gesamten Einflussbereich. Wenn ich also Netzwerkeffekte in meine einbauen kann und Sie nicht in Ihre, habe ich bessere Chancen, den Markt schneller zu sättigen. Was ist Ihre Meinung?

Das Team, das beschließt, seine Dokumente in Google Docs zu erstellen, wird wahrscheinlich jeden im Team dazu bringen, es zu standardisieren. Wenn Sie dieses Netzwerk gewinnen können, wird es wahrscheinlicher, dass alle angrenzenden Teams gehen.

Andrew: Nun, auf der Wettbewerbsseite ist es zunächst einmal so, dass die interessantesten Unternehmen Bereiche nehmen, die zuvor nicht als netzwerkeffektgetrieben galten, und Netzwerkeffekte hinzufügen. Wenn Sie zum Beispiel darüber nachdenken, was Figma ist. Dies ist eine Produktkategorie, die Adobe sehr, sehr lange hatte. Oder wenn Sie an Google Docs denken, dasselbe. Dies ist eine Kategorie, die Microsoft viele, viele Jahre lang hatte. Und in vielerlei Hinsicht gab es eine Art leichte Zusammenarbeit, weil Sie Ihre Mockups erstellen und vielleicht die PSDs per E-Mail versenden, so etwas gibt es. Microsoft hatte Änderungen nachverfolgt, aber Google ging hinein und fügte Kommentare, Zusammenarbeit in Echtzeit, Berechtigungen und all diese verschiedenen Dinge hinzu. Und was passiert, ist oft, dass das Team, das beschließt, seine Dokumente in Google Docs zu erstellen, wahrscheinlich jeden im Team dazu bringen wird, sich darauf zu standardisieren. Wenn Sie dieses Netzwerk gewinnen können, wird es wahrscheinlicher, dass alle angrenzenden Teams gehen.

Nun, die interessante Frage, wird es zu einem Gewinner, der alles nimmt? Und ich denke, eines der Dinge, die ich argumentieren würde, ist, dass die Antwort … irgendwie ist. Das Problem ist, dass Sie über die zugrunde liegende Netzwerkstruktur nachdenken müssen, damit es Sinn macht. Also zwei Unternehmen, die mir sehr am Herzen liegen, Airbnb, Andreessen Horowitz hat diese Serie-B-Investition getätigt, angeführt von Jeff Jordan, einem meiner Kollegen, und dann auch Uber, wo ich viele der dortigen Wachstumsteams leitete. Und man vergleicht die beiden und sie sind einfach faszinierend. Das Problem mit Uber ist, dass, wenn sie in San Francisco sehr erfolgreich sind, ihnen das nicht hilft, in London zu gewinnen. Es hilft ihnen nicht, in New York zu gewinnen, weil jedes ihrer Netzwerke, jedes ihrer Unternetzwerke ziemlich getrennt ist.

Des: Geofenced.

Andrew: Geofencing, genau. Im Gegensatz zu etwas wie Airbnb, wo die meisten Leute Zimmer auf der anderen Seite der Welt mieten. Aus diesem Grund haben Sie diesen globalen Netzwerkeffekt, Sie haben eine viel stärkere Verflechtung all ihrer verschiedenen Teilnetzwerke. Das B2B-Beispiel dafür wäre wie Zoom versus Slack. Zoom verwenden Sie häufig organisationsübergreifend, Slack verwenden Sie normalerweise innerhalb einer Organisation. Und so werden sie unterschiedliche Dynamiken haben. Ich denke, was am Ende oft passiert, ist, dass Sie oft der Gewinner sind, aber im Kontext Ihres lokalen Netzwerks. Es kommt eben auf die Struktur an. Wenn also jeder in einem Unternehmen beschließt, Google Docs zu verwenden, ist dies die Art von Dingen, die sich tatsächlich im gesamten Unternehmen ausbreiten könnten, im Gegensatz zu etwas wie der Speicherung, die ein bisschen fungibler ist, wo es eher heißt: „Nun, ich Teilen Sie diese einmaligen Dateien ständig mit anderen.“ Manche Leute tun das vielleicht per E-Mail. Manche Leute machen das vielleicht über Dropbox. Manche Leute machen das vielleicht über Box. Und als Ergebnis gibt es wenig Standardisierung.

Des: Ja, genau. Weil es die Erfahrungen der meisten Menschen nicht wirklich verbessert oder verändert, indem sie in gewisser Weise einfach auf einen Link zum Herunterladen klicken.

Andreas: Ja. Das Niveau der Zusammenarbeit ist dafür einfach nicht so tief.

„Die allererste Version von Tinder war eigentlich sehr gut. Es hatte die großen Profilfotos, es hatte Swipe, es hatte Messaging (…) Aber in den ersten paar Monaten konnten sie niemanden dazu bringen, es zu benutzen.“

Des: Ich denke da zum Beispiel an Technologien wie cord.com. Ich bin mir nicht sicher, ob Sie damit vertraut sind – Sie fügen eine JavaScript-Zeile in Ihr Produkt ein und es gibt Ihnen automatisch, ich setze es in Anführungszeichen, weil ich es noch nicht verwendet habe, aber „Multiplayer-Kollaborationsfunktionen“. Sie können sehen, wie sich die Mäuse Ihrer Kollegen bewegen. Es gibt Ihnen das, was die Leute als den auffälligen Multiplayer-Aspekt von Figma betrachten. Nun, ich denke, was in der Praxis passieren wird, ist wiederum kein investiertes Interesse an Cord, viele Leute werden dies auf eine Weise tun, die einfach keinen Sinn ergibt.

Es ist mir egal, ob sich jemand meine Spesenabrechnung ansieht. Es ist nicht nützlich, oder? Aber es wird Bereiche geben, in denen es heißt: „Oh, Sie wollten gerade diese E-Mail senden? In diesem Fall werde ich es nicht tun.“ Ich denke, wir werden sehen, wie Leute Werkzeuge bauen, um das Hinzufügen einiger oberflächlicher Aspekte zu vereinfachen. Aber ich denke eigentlich, was Sie sagen, ist, dass es eine tiefe und sinnvolle Zusammenarbeit ist, die den Tag gewinnt, nicht die Art von oberflächlichem Zeug, obwohl das für den Anfang nützlich sein könnte.

Andreas: Ja. Realistischerweise müssen Sie Ihre Netzwerkfunktionen sehr sorgfältig entwerfen. Das ist eines der Hauptargumente, die ich vorbringe. Eine der Fallstudien, die ich in dem Buch habe, ist das Erstellen der Tinder-Version eins. Für das frühe Team um Sean Rad war die allererste Version von Tinder eigentlich sehr gut. Es hatte die großen Profilfotos, es hatte Swipes, es hatte Messaging, es hatte alle wichtigen Zutaten dessen, was man als Tinder bezeichnen würde. In den ersten Monaten konnten sie jedoch niemanden dazu bringen, es zu benutzen. Sie haben ihren Freunden einfach eine SMS geschrieben, und ihre Freunde haben so etwas gesagt: „Oh, beleidigst du mich? Du sagst mir, ich bin einsam, also sollte ich eine Dating-App haben?“ Es war in einer Zeit, in der es weniger akzeptiert wurde.

„Sie müssen entscheiden, wie viele Benutzer Sie brauchen, bevor das Netzwerk wirklich wertvoll ist.“

Und es dauerte nicht, bis sie tatsächlich einen vollständigen Plan hatten, wie sie ihre ersten 500 Benutzer gewinnen wollten, nämlich: Sie würden eine Party an der USC, dem örtlichen Campus, schmeißen, und sie würden jeden dazu bringen, wer zu sein ging zur Party, lud die App herunter, und sie wollten Türsteher haben, und man musste das Ding zeigen. Aber sie haben ein wirklich cooles Haus gemietet, und sie haben diese Geburtstagsparty gesponsert, und dann hatten sie plötzlich ihre ersten 500 Benutzer. Ich denke, ich möchte diese Geschichte erzählen, dass Sie zunächst ein sehr durchdachtes Verständnis davon haben müssen, wie Ihr Netzwerk Ihrer Meinung nach aussehen wird. Handelt es sich um ein hyperlokales Netzwerk? Oder handelt es sich eher um ein Netzwerk wie Marktplatzunternehmen wie eBay? Ist es eher so? Reddit ist ein weiteres aktuelles Netzwerk im Gegensatz zu hyperlokal.

Das müssen Sie entscheiden, und Sie müssen entscheiden, wie viele Benutzer Sie brauchen, bevor das Netzwerk wirklich wertvoll ist. Zoom kann mit zwei oder drei Personen nützlich sein, Slack mit fünf oder zehn Personen, den Personen in Ihrem Team. So etwas wie Tinder, Airbnb oder Uber braucht Hunderte von Netzwerkteilnehmern, alle in einer hyperlokalen Region, damit es funktioniert. Und deshalb fände ich es schwierig, die Funktionen anderer Leute zu kopieren und in Ihre Produkte einzufügen. Sie müssen sich überlegen: „Muss meine App geografisch sensibel sein, oder ist es in Ordnung, wenn es sich um ein Unternehmen handelt?“ Es hört sich so an, als ob das, was Cord getan hat, wirklich interessant ist, wenn Ihr spezieller Ansatz Teams innerhalb von Unternehmen für die Zusammenarbeit ist.

Des: Schauen Sie sich nur an, was die anderen tun, anstatt aktiv zusammenzuarbeiten, richtig?

Andreas: Genau. Recht.

Nach der S-Kurve

Des: Um kurz auf die Einzelheiten einzugehen, in dem Buch ist einer der wirklich netten Rahmen, den Sie haben, wie Sie diese Theorie aufschlüsseln, wenn Sie so wollen, die Kaltstart-Theorie, die Sie in fünf primäre Phasen unterteilen – das Problem, der Kipppunkt, die Fluchtgeschwindigkeit, die Decke und schließlich der nachhaltige Graben. Könnten Sie, ohne zu versuchen, Ihr gesamtes Buch preiszugeben, diese etwas weiter aufschlüsseln, damit unsere Leser wissen, was in jedem von ihnen vor sich geht?

Andrew: Der erste Teil des Buches, der sich auf den Titel des Buches, The Cold Start Problem , konzentriert, handelt davon, was passiert, wenn Sie keine Benutzer haben und nicht wissen, was Sie tun sollen. Was ich in diesem Teil tue, ist, dem Leser einige der zentralen Kernkonzepte dessen beizubringen, was ich später erörtern werde. Ich spreche über einiges, was wir bereits besprochen haben, nämlich dass Netzwerke diese Seiten haben, diese Vorteile. Netzwerkeffekte werden klassisch oft als Produkte definiert, die nützlicher werden, je mehr Menschen sie verwenden. In einer Welt, die zunehmend wettbewerbsorientiert ist, gibt es Millionen von Apps, und jeder probiert all diese verschiedenen Dinge aus, und wenn Sie ein Netzwerk haben, haben Sie einen Weg zum Durchbruch und können eines der wertvollsten aufbauen Produkte der gesamten Branche. Sie alle bauen oft auf Netzwerkeffekten auf.

Und so spreche ich darüber, dass die Kernstrategie wirklich darin besteht, herauszufinden, wie man diese atomaren Netzwerke aufbaut. Wie bringen Sie ein einzelnes Team dazu, Ihr Produkt zu nutzen und begeistert zu sein? Wenn Sie herausfinden können, wie man einen davon und den zweiten und den dritten baut, würden Sie wahrscheinlich herausfinden, wie man 10 oder 20 baut, und los geht's. Und sobald Sie das erreicht haben, sind Sie in der Lage, genug Schwung zu bekommen, um den Wendepunkt zu erreichen, den ich als einen wiederholbaren Prozess der Erzeugung dieser atomaren Netzwerke bezeichne.

„Du versuchst, den Markt dazu zu bringen, dich auszuwählen. Wenn Sie den Markt erobern können, werden Sie zum Monopol.“

Wenn Sie dazu in der Lage sind, und ich habe eine Reihe von Beispielen und Playbooks dafür, wie Unternehmen wie Reddit und Zoom dies erreichen, können Sie Ihre Benutzerbasis wirklich erweitern. Einige der Ideen, über die ich spreche, sind: Was bedeutet es, den Markt zu subventionieren? Warum subventionieren beispielsweise so viele dieser Marktplatzunternehmen, egal ob es sich um einen B2B-Marktplatz oder einen Verbrauchermarktplatz handelt, die ersten Jahre ihres Bestehens? Die Wirtschaft steht oft völlig auf dem Kopf, und es dauert Jahre, bis man überhaupt von einer Gewinnschwelle sprechen kann. Warum ist das so? Und warum ist das oft eine schlaue Idee, oder? Und vieles davon hat damit zu tun, dass Sie versuchen, den Wendepunkt zu erreichen. Sie versuchen, den Markt dazu zu bringen, sich für Sie zu entscheiden. Wenn Sie den Markt erobern können, werden Sie zum Monopol.

Des: Und dann können Sie im Grunde den Preis anwenden.

Andreas: Genau. Und dann können Sie herausfinden, wie Sie in der nächsten Phase, der Fluchtgeschwindigkeit, alles tun müssen, um Dinge im Produkt und in Ihrem Team zu tun, damit Sie in der Lage sind, bei etwas zu verdoppeln, zu verdreifachen und zu vervierfachen das funktioniert. Und wenn Sie das tun, bauen Sie wahrscheinlich ein Wachstumsteam auf, Sie finden wahrscheinlich Ihren zweiten, dritten und vierten Go-to-Market-Kanal. Ob das eher bezahltes Marketing oder SEO oder so etwas ist, Sie denken oft darüber nach, wie Sie Ihr Produkt so aufbauen können, dass es sich innerhalb eines Unternehmens automatisch verbreitet, also bauen Sie diese viralen Sharing-Funktionen und tun alles dieser Beschleunigung.

Und dann spreche ich über die Obergrenze, was passiert, wenn Sie ein späteres Unternehmen mit Netzwerkeffekten sind und feststellen, dass sich Ihr Wachstum nur verlangsamt. Du kannst einfach nicht anders. Es ist nur sehr, sehr schwer. Und der Grund dafür ist, dass, wenn Sie sich in Ihren frühen Jahren verdreifacht oder vervierfacht haben, das Problem lautet: „Nun, im siebten oder achten Jahr gibt es einfach nicht genug Kunden auf dem Markt.“ Und so fangen Sie an, die Sättigung zu erreichen. Sie fangen an, einen Punkt zu erreichen, an dem, wie bei Dropbox, ein Großteil Ihrer Produktnutzung von Leuten vorangetrieben wird, die Filme in Südostasien raubkopieren. Sie werden niemals Geld mit diesen Benutzern verdienen, also was tun Sie, um Ihr Publikum zu konzentrieren?

„Wenn man ein Startup oft fragt: ‚ Hey, wie willst du gegen alle anderen antreten? ' Sie sagen nur: ' Wir haben Netzwerkeffekte. „ Nun, es stellt sich heraus, dass sie auch Netzwerkeffekte haben.“

Wenn Sie ein großes soziales Produkt sind, oder Ihr eBay oder Marktplatz oder so etwas, und Sie müssen sich mit Trollen, Betrügern und Spammern auseinandersetzen – dieser ganze Abschnitt beschreibt, wie diese Produkte, die wir ehrlich für unbesiegbar halten, tatsächlich nicht und sind kämpfen, nur um auf einer sinnvollen Wachstumsrate zu bleiben. Und ich denke, wir alle verstehen das intuitiv. Wir sprechen beide über ein Unternehmen wie Facebook, als wäre es unbesiegbar, und wir sprechen auch darüber, dass wir alle öfter Instagram nutzen, richtig?

Des: Oder TikTok oder was auch immer. Ja, total.

Andreas: Richtig. Und dann der letzte Abschnitt, der Graben. Wenn Sie ein Startup oft fragen: „Hey, wie willst du gegen alle anderen antreten?“ Sie sagen nur: „Wir haben Netzwerkeffekte.“ Nun, es stellt sich heraus, dass sie auch Netzwerkeffekte haben, höchstwahrscheinlich, weil sie auch Marktplatzunternehmen oder Kollaborationstools oder was auch immer sind. In diesem Fall, wenn Sie der Große sind und sie der Kleinere, was machen Sie anders? Und wenn Sie ein kleinerer Spieler sind und es auf einen großen Kerl abgesehen haben, können Sie vielleicht herausfinden, wie Sie einige der verschiedenen kleineren Netzwerke, die sie haben, aussuchen können. Airbnb kümmert sich nicht um das gesamte Geschäft von Craigslist – sie haben sich nur um ihr Produkt für gemeinsame Zimmer gekümmert. Wenn Sie mit Microsoft Office konkurrieren, erstellen Sie wahrscheinlich nicht alles in der Suite und alle Funktionen. Was Sie versuchen, ist, dass Sie versuchen, ein kleineres Stück herauszupicken, wie das, was Notion tut, und einfach ein großartiges Produkt darauf aufbauen und dann von dort aus wachsen. Und so spreche ich über einige der Techniken und Strategien, die in einer Welt involviert sind, in der jeder Netzwerkeffekte hat.

Zurück zum Anfang

Des: Wenn Sie an die Decke stoßen, wenn Sie zum Mainstream werden, riskieren Sie, sagen wir einfach, die schlimmste Nutzung. Wenn Sie es weiter verfolgen, werden Sie Piraten, Trolle oder was auch immer bekommen. Sie haben den ganzen natürlichen Gebrauch bekommen, und jetzt versuchen Sie, es in gewisser Weise zu erzwingen. Ist es Ihrer Meinung nach die beste Strategie, den Markt dazu zu bringen, zu sagen: „Hey, erwarten Sie kein 100-prozentiges Wachstum für uns, wenn wir bereits zwei Milliarden Nutzer haben“? Oder ist es eher so, andere Quellen der Klebrigkeit zu finden, wie Dropbox, ich fühle mich unfair, wenn ich das sage, aber: „Hey, wir haben die Dateifreigabe dominiert, wir müssen etwas anderes finden, das nicht die Dateifreigabe ist. Vielleicht bauen wir deshalb Paper.“ Es ist wie, finde das nächste klebrige Ding, weil das Alte zu schnell alt wird.

„Wenn Sie ein größeres Unternehmen sind, kommen Sie oft in einen Zustand, in dem jeder, der das Kaltstartproblem für Ihr erstes Produkt gelöst hat, in den Ruhestand getreten ist, das Unternehmen verlassen hat und sich anderen Dingen widmet.“

Andrew: Erstens müssen Sie unbedingt das neue Netzwerkprodukt herausfinden, das alles vorantreibt. Das ist die eigentliche Lösung des Ganzen. Diese Produkte folgen im Allgemeinen einer Art S-Kurve, und dann müssen Sie eine neue entwickeln. Nun, das ganze Problem ist, dass Sie in einem größeren Unternehmen oft in einen Zustand geraten, in dem alle, die das Kaltstartproblem für Ihr erstes Produkt gelöst haben, in den Ruhestand getreten sind, das Unternehmen verlassen haben und sich anderen Dingen widmen. Und die Leute, denen Sie die Geschäfte überlassen haben, kennen nur Friedenszeiten. Sie haben nie gewusst, was es braucht, um etwas von Null aufzubauen.

Des: Sie haben ein weiteres Problem, das Google häufig hatte. Selbst wenn Sie eine wirklich schlechte Idee für ein Produkt haben, erhalten Sie am Tag der Markteinführung hundert Millionen Nutzer. Weil Sie Google sind. Sie sehen Teile davon bei Facebook, das versucht, seine Produktlinie zu erweitern, selbst wenn Slack etwas tun wollte, werden Sie auf diese Herausforderung stoßen. Bei Intercom bekommen wir einen Eindruck davon. Wir haben zwei, drei, vier Wochen lang etwas Neues auf den Markt gebracht, und es ist beliebt. Wir bekommen kein aktives echtes Signal, denn wenn Sie 25.000 Leute bitten, etwas auszuprobieren, wenn sie bereits alle Ihre anderen Sachen ausprobieren, werden sie es natürlich versuchen. Und das ist die Sympathie, die ich für Google habe. Sie bringen eine Menge Software auf den Markt – sie haben sicherlich einen Zeitraum von sieben verschiedenen Messaging-Apps, drei sozialen Netzwerken und ähnlichen Dingen durchlaufen. Und ich denke, es kann eine ganze Weile dauern, bis sie merken: „Huh, das klebt überhaupt nicht. Was nach viel Nutzung aussieht, ist in gewisser Weise nur matschig.“ Recht?

„Wenn Sie nach Dingen suchen, die wie große Zahlen aussehen, wie zum Beispiel 100 Millionen Menschen, konzentrieren Sie sich letztendlich auf die falsche Metrik.“

Andreas: Das stimmt. Eines der Dinge, die ich am Snapchat-Team wirklich bewundere, da ich sie im Laufe der Jahre kennengelernt habe, ist, dass sie einfach auf eine High School gehen und ein ganzes Jahr lang Apps für eine High School entwickeln. Und sie werden ein kleines Tigerteam losschicken, um das zu tun, und sie werden ihnen nicht sagen: „Wir sind Snapchat! Mach dies, mach das!“ Sie werden nur die harte Arbeit leisten, die nötig ist, um bei Null anzufangen und wirklich kleine Gruppen für das zu begeistern, was Sie tun.

Denn das Hauptproblem besteht für Sie darin, dass Sie sich letztendlich auf die falsche Metrik konzentrieren, wenn Sie nach Dingen suchen, die wie große Zahlen aussehen, wie zum Beispiel hundert Millionen Menschen. Sie müssen sich so sehr auf Kundenbindung und Engagement konzentrieren. Und Sie müssen sich wirklich darauf konzentrieren, dass kleine Gruppen von Leuten ganze Gruppen gleichzeitig anmachen und dann Netzwerk für Netzwerk aufbauen. Sie können das nicht von oben nach unten machen – ich nenne es einen Big-Bang-Launch. Ich denke, jeder gewöhnt sich irgendwann daran, einfach einen Blogbeitrag zu schreiben und mit allen Nachrichten- und Medien- und PR-Stellen zu sprechen, und dann erwartet man eine enorme Nutzung, aber das Problem ist, dass man viel davon bekommt unzusammenhängender Gebrauch. Sie erhalten eine Menge zufälliger Sprühfarbe von zufälligen Benutzern, die sich nicht kennen, anstatt sich wirklich, wirklich zu konzentrieren und sich Zeit zu nehmen. Ich denke, einer der asymmetrischen Vorteile von Startups ist die Geduld des Gründerteams. Sie sind in der Lage, mit einer wirklich kleinen Anzahl von Menschen über einen beträchtlichen Zeitraum zu arbeiten, im Gegensatz zu größeren Unternehmen, die, wie Sie wissen, an einen Punkt gelangen, an dem Sie einfach nur sehr schnell groß werden wollen.

Des: Ich denke, es ist die Bereitschaft, sich auf die echte Produktnutzung zu konzentrieren, da die Leute dieses Ding genau für das verwenden, wofür ich es entworfen habe, im Gegensatz zu nur: „Hey, unsere Zahlen sehen wirklich hoch aus.“

Die Anfänge von web3

Des: Es wäre nicht 2021, wenn ich Ihnen keine Frage zu Krypto, Blockchain oder etwas in diesem Bereich stellen würde. Und ich werde dieses locker formulieren, damit Sie es so angehen können, wie Sie es wünschen. Wenn ich an die verschiedenen Webs denke: Wenn Web1 Multiplayer war und Web2 die soziale Ära des Netzes war, und wenn Web3 auf all dem aufbaut, selbst wenn ich an NFTs oder Coins denke, siehst du die Idee des Kaltstarts Problem in web3? Müssen alle Lösungen von hier an dieses Problem lösen? Findest du das überhaupt relevant?

Andrew: Ich finde es super, super interessant. Ich hatte verschiedene Starts und Stopps bei dem Versuch, mehr Web3-Inhalte in das Buch zu schreiben. Es ändert sich so schnell, es sei denn, Sie sprechen wörtlich über Bitcoin und Ethereum. Und das habe ich getan. Ich habe Bitcoin und Ethereum erwähnt, aber ich gehe nicht sehr tief darauf ein. Schauen Sie, ich denke, die Realität ist, dass der Netzwerkeffekt auf so tiefgreifende Weise ein fester Bestandteil von web3 ist. Warum halte ich Bitcoin für wertvoll? Und warum hält Alice Bitcoin für wertvoll? Das liegt daran, dass alle anderen, die wir kennen, Bitcoin für wertvoll halten, und deshalb ist es wertvoll. Es ist sehr selbstbezogen. Selbst wenn Sie die Bitcoin-Codebasis buchstäblich nehmen und sie forken würden, und die Blockchain und sie forken würden, wäre dieser neue Dipcoin nicht wertvoller als der ursprüngliche, weil Sie buchstäblich nur die Marktteilnehmer darin brauchen. Und das gilt für Bitcoin, und das gilt für Bored Apes, das gilt für CryptoPunks und so weiter.

„Counter-Strike gibt es seit über 20 Jahren, League of Legends gibt es seit über 10 Jahren. Und es sind die inhärenten Netzwerkeffekte, die es ihnen ermöglichen, so lange beliebt zu bleiben.“

Das heißt, wenn Sie sich in einer Welt befinden, in der Sie NFTs bauen und einen großen NFT-Drop machen, müssen Sie dieses Kaltstartproblem lösen. Sie müssen herausfinden, wo die coolen Kids auf Discord und auf den richtigen Subreddits rumhängen, um die richtigen Twitter-Influencer in den Drop zu bekommen. Und das wird zu einer Sache, die Sie tun müssen. Jetzt befinden wir uns gerade in einer Zeit, in der jedes einzelne coole NFT-Projekt viel Aufmerksamkeit erhält. Und ich denke, wir werden an einen Punkt kommen, an dem es ausgeklügelter sein muss, weil alle Techniken, die jetzt funktionieren, ich denke, in einem Jahr nicht mehr funktionieren werden. People are going to ignore when folks are super noisy about something on social media, for instance.

The other variation of this I think is interesting is that, over the last couple of quarters, we've also started to see a lot of consumer-facing web3 projects. I spend a lot of time in crypto gaming and companies like Axie Infinity and many of the smaller companies, and the big thing that you see there is that you're going to overlay a series of networks on top of each other. There's both the economic aspect of it, but also, a lot of these games are going to be multiplayer. A lot of these games are going to feel like they're 3D immersive social networks. And that also has a very network effects-driven set of dynamics. 20 years ago, you went to a retailer, like a Best Buy, bought a cartridge or a DVD, and stuck it into your console. But these days, Counter-Strike has been around for over 20 years, League of Legends has been around for over 10 years. And it's the inherent network effects that allow them to stay popular for so long. I think it's very exciting.

Des: It absolutely is. Okay. Andrew's new book, The Cold Start Problem: How to Start and Scale Network Effects , is out now, and I suggest you all pick it up. Andrew, thank you so much for your time today.

Andrew: Thank you for having me.

Des: Thanks a lot.