Эндрю Чен о том, как технологические гиганты стимулируют рост с помощью сетевых эффектов

Программное обеспечение может пожирать мир, но создание и масштабирование продуктов по-прежнему остается сложной задачей. Так как же решить неудобную «проблему холодного старта» с нулевым количеством пользователей и построить сети, которые сделают ваш продукт процветающим?

Если вы находитесь в мире стартапов, скорее всего, вы точно знаете, кто такой Эндрю Чен. Более того, вы, вероятно, в тот или иной момент воспользовались его советом. Математик по образованию и специалист по росту по профессии, Эндрю возглавлял команду Uber Rider Growth в период перед IPO, а последние три года он был генеральным партнером Andreessen Horowitz, самой известной венчурной компании в этом районе.

За последнее десятилетие он написал сотни эссе о росте, и все же в его уме был животрепещущий вопрос. В чем секрет всех быстрорастущих стартапов Силиконовой долины, которые мы видели на протяжении многих лет? Как технологические гиганты стали такими… большими? Что ж, поиски этого ответа привели его к написанию книги «Проблема холодного старта: использование сетевых эффектов для масштабирования вашего продукта» .

Несмотря на то, что основные принципы сетевых эффектов существуют уже давно (вспомните только телефон), мы только сейчас начинаем понимать их полный потенциал. По сути, сетевые эффекты описывают, как ценность продукта или услуги зависит от того, сколько пользователей взаимодействуют с ними — чем больше пользователей взаимодействуют, тем более привлекательным он становится. В этой книге Эндрю предлагает практическую основу того, как такие компании, как Google, Uber, Dropbox и Tinder, используют их, чтобы вырваться из конкуренции и достичь священного Грааля вирусного роста.

Как команды создают и встраивают их в свои продукты, будь то приложения для обмена сообщениями или инструменты для совместной работы? Как вы решаете головоломку с нулевыми пользователями? А на рынке, где они есть у всех, как оставаться на вершине? На этой неделе мы имели удовольствие снова приветствовать Эндрю Чена в подкасте, чтобы поговорить о его книге и о том, как компании, которые вы знаете и любите, решили «проблему холодного запуска» и увеличили количество пользователей до миллионов и миллиардов.

Если у вас мало времени, вот несколько быстрых выводов:

• Сети имеют различные базовые структуры. В то время как в некоторых компаниях, таких как Uber, рост связан с географией, другие, такие как Airbnb, имеют глобальный сетевой эффект. Контекст важен.
• Первое, что вам нужно спросить себя: как выглядит ваша сеть? Только тогда вы можете подумать о том, сколько пользователей вам нужно, чтобы сделать сеть ценной, и придумать план, как это сделать.
• Если вы поймете, как заинтересовать одну команду вашим продуктом и распространить его среди других, вы поймете, как построить 10 или 20 сетей. Вот как вы получаете достаточно импульса.
• Продукты, основанные на сетевых эффектах, обычно следуют некоторой S-образной кривой. Когда рост замедляется, вам нужно будет придумать новый.
• Крупные компании могут легко привлечь миллионы людей к запуску нового продукта, но крайне важно выполнять работу. Заинтересуйте небольшие группы людей вашим продуктом и продвигайтесь от него, сеть за сетью.

Если вам нравится наша дискуссия, посмотрите другие выпуски нашего подкаста. Вы можете подписаться на iTunes, Spotify или получить RSS-канал в выбранном вами плеере. Далее следует слегка отредактированная стенограмма эпизода.

Распаковка сетевых эффектов

Дес Трейнор: Эндрю, добро пожаловать снова на шоу. Я рад видеть вас здесь сегодня. Прежде всего, спасибо, что присоединились к нам.

Эндрю Чен: Замечательно быть вовлеченным. Спасибо, что пригласили меня.

Дес: Итак, ваша книга, я прослушала три четверти пути, что, я думаю, является отличным моментом для создания такого рода подкаста, потому что это означает, что я не собираюсь задавать вам вопросы, на которые я знаю ответы в все случаи. Что мне кажется довольно актуальным, так это то, что сегодня многие люди говорят о росте, ориентированном на продукт, и я чувствую, что это всегда витало в воздухе. Раньше это называлось самообслуживанием или усыновлением снизу вверх или как-то так. Я думаю, что рыночный привкус этого так сильно привязан к сетевым эффектам и тому, что вы называете в названии своей книги «Проблема холодного старта» .

Здесь так много всего и так много глубины, которую не может уловить средний UX-дизайнер. Потому что существует так много, я хочу сказать, почти социологической человеческой теории о том, что работает с реальными практиками проектирования для создания продукта. Но, может быть, чтобы начать и помочь сориентировать нашу аудиторию — наша аудитория состоит из всех, кто занимается службой поддержки, продажами, маркетингом, продуктом, инженерами и так далее — мы начнем конкретно с сетевых эффектов. Что они означают и с чего начинают? Когда человечество начало заботиться о таких вещах?

«Теодор Вейл, который был председателем правления AT&T в 1905 году, говорит о том, что телефон сам по себе бесполезен. Это даже не игрушка. Это ценно только потому, что позволяет звонить людям».

Эндрю: Ну, я написал эту книгу прежде всего потому, что пытался ответить на вопрос, что на самом деле является главным секретом всех стартапов Силиконовой долины, созданных за эти годы. Почему именно эти компании стали такими большими и влиятельными в мире? И один из способов, которым я это выделил, заключается в том, что многие из этих продуктов — это просто разные способы соединения людей. Если вы на работе, говорите о таких продуктах, как Zoom, Dropbox и подобных продуктах с точки зрения совместной работы; такие продукты, как GitHub, предназначенные для определенной функции, определенного рабочего процесса. Даже Microsoft Office, даже Google Suite Workspace — это разные варианты этого.

Когда я начал исследовать эту концепцию сетевых эффектов, если вы вернетесь назад в историю, вы поймете: «Ух ты, эта идея существует уже очень давно». Если вернуться к телефонам, и у меня есть цитата из книги Теодора Вейля, который был председателем AT&T в 1905 году, он говорит о том, что телефон сам по себе бесполезен. Это даже не игрушка. Это ценно только потому, что позволяет звонить людям. Это ценно только в зависимости от того, с кем он позволяет вам связаться. Итак, я думаю, когда вы начинаете думать об этом таким образом, вы понимаете, что вы можете создать продукт, который имеет все нужные функции, который имеет все функции, о которых просят ваши клиенты, но если вы не создадите сеть рядом с ним, которая позволяет людям затем правильно общаться друг с другом, если ваши коллеги не используют его, ваши коллеги не используют его, не имеет значения, что вы создали все правильные функции, продукт не будет иметь успеха.

Я нахожу таким захватывающим возможность вернуться назад и посмотреть на телефоны, на железные дороги, которые на самом деле имеют сетевые эффекты, и кабельное телевидение имеет сетевые эффекты. Многие из них являются своего рода дотехнологическими компаниями, и идеи продуктов на самом деле имеют сетевые эффекты, но мы, безусловно, вывели их на новый уровень в эпоху цифровых технологий.

«У вас действительно есть проблема с холодным запуском, когда вы запускаете ночной клуб. Потому что ты такой: « Ну, как мне собрать всех крутых, привлекательных людей в клубе одновременно? '”

Des: Справедливо сказать, что даже ночные клубы будут иметь сетевые эффекты, верно? Люди идут туда, потому что там есть люди, и люди не пошли бы туда, если бы их не было. Качество продукта определяется объемом использования.

Эндрю: Верно, и самое забавное в этом то, что у вас действительно есть проблема с холодным запуском, когда вы запускаете ночной клуб. Потому что вы думаете: «Ну, как мне собрать всех крутых, привлекательных людей в клубе одновременно?» И затем, с другой стороны, и это другая часть теории, когда у вас слишком много людей, это тоже плохо. Он становится слишком насыщенным. Точно так же, как когда ваша бабушка использует Facebook и все используют Facebook, вы не можете публиковать фотографии с вечеринки, и у вас происходит своего рода коллапс контекста. Точно так же, когда ночной клуб становится слишком популярным, он сталкивается с некоторыми из тех же проблем.

Дес: Это напоминает мне ту известную цитату: «Туда больше никто не ходит, там слишком многолюдно». Это что-то вроде этого. Существуют как перекрестные, так и односторонние сетевые эффекты. Идея, что, скажем, в Uber больше водителей привлекают больше пассажиров, но даже пассажиры могут привлечь больше пассажиров, если я возьму Uber и представлю его своему другу по дороге домой или что-то в этом роде. Это идея односторонней и поперечной сторон. Точно так же привлекательная половина рынка может в следующий раз привести всех своих друзей, и это делает место еще более привлекательным. Я думаю, что многие из этих вещей сложнее, чем люди на самом деле думают, и вы думаете: «Хорошо, Боже, я должен увидеть все это», верно?

Эндрю: Верно, да. И это действительно отличный момент. Вы можете пройти и построить эту сумасшедшую классификацию различных форм сетей, потому что реальность такова, что сети, которые вы используете в рабочей ситуации, когда вы растете от компании к компании, команда за командой, сильно отличаются от чего-либо. как Tinder, который растет из одного кампуса колледжа в кампус другого колледжа. Но то, что я пытаюсь сделать в книге «Проблема холодного старта» , — это действительно абстрагировать некоторые из этих идей в более широкие.

«Почти у каждого из этих сетевых продуктов есть какое-то небольшое меньшинство пользователей, которые становятся опытными пользователями, выполняющими всю работу и создающими всю ценность».

Итак, одна из вещей, которые вы только что упомянули, является одной из основных концепций, а именно, что все эти сети на самом деле имеют разные стороны, и стороны делают разные вещи. Иногда это действительно очевидно, в случае с Uber пассажиры и водители сильно отличаются друг от друга. Но достаточно забавно, даже в случае со Slack, когда кажется, что «ну, все просто печатают и все просто болтают», на самом деле в экосистеме Slack есть небольшой процент людей, которые делают все каналы, которые приглашают всех людей, которые говорят все время.

Des: Продуктивные сотрудники, как правило.

Андрей: Вот именно. Итак, один из аргументов, которые я привожу, заключается в том, что почти у каждого из этих сетевых продуктов есть небольшое меньшинство пользователей, которые становятся опытными пользователями, выполняющими всю работу и создающими всю ценность, но они также приобрести дороже. И, как вы можете себе представить, многие каналы Slack создаются, например, менеджерами первой линии, которые создают эти каналы для своих команд. И их просто дороже приобрести, чем заурядного индивидуального участника. Итак, это верно практически для любого продукта, который вы видите. Итак, я полностью согласен с вами в этом.

Масштабирование минимально жизнеспособного сообщества

Дез: Верно ли, или как вы относитесь к следующему, что всякий раз, когда для продукта существуют значительные сетевые эффекты, эта категория будет стремиться стать средой, в которой победитель получает все? Если дело обстоит так, что тот, кто получает наибольшее использование в большинстве односторонних и перекрестных сетевых эффектов, и так далее, становится доминирующим победителем, и кому-либо еще становится труднее догнать.

Я никогда не работал в рыночном бизнесе — вы работали. Так что я не пытаюсь вставить слова в ваши уста, но когда я разыгрывал это, я подумал, что если я создаю приложение для создания заметок, а вы создаете приложение для создания заметок, и это просто для личное использование, я думаю, что это просто мой продукт против вашего. Если это сотрудничество, то всякий раз, когда мы выигрываем пользователя, мы, возможно, также получаем всю его сферу влияния. В результате, если я могу встроить сетевые эффекты в свою, а вы не можете в свою, у меня больше шансов быстрее насытить рынок. Что ты думаешь?

Команда, которая решит начать создавать свои документы в Google Docs, вероятно, заставит всех в команде стандартизировать его. Если вы сможете выиграть эту сеть, все соседние команды станут более вероятными.

Эндрю: Ну, с точки зрения конкуренции, во-первых, часто бывает так, что самые интересные компании берут области, которые ранее не считались управляемыми сетевыми эффектами, и добавляют сетевые эффекты. Если вы думаете о том, что такое Figma, например. Это категория продуктов, которая существовала у Adobe в течение очень и очень долгого времени. Или, если вы думаете о Google Docs, то же самое. Это категория, которая существовала у Microsoft на протяжении многих-многих лет. И во многих отношениях было какое-то легкое сотрудничество, потому что вы делаете свои макеты и, возможно, отправляете PSD-файлы по электронной почте, есть такие вещи. Microsoft отслеживала изменения, но Google вмешался и добавил комментарии, совместную работу в реальном времени, разрешения, добавил все эти разные вещи. И, по вашему мнению, часто случается так, что команда, решившая начать создавать свои документы в Google Docs, вероятно, заставит всех в команде стандартизировать его. Если вы сможете выиграть эту сеть, все соседние команды, возможно, станут более вероятными.

А теперь интересный вопрос: становится ли это принципом «победитель получает все»? И я думаю, что одна из вещей, с которыми я бы поспорил, заключается в том, что ответ… вроде того. Проблема в том, что вам нужно думать о базовой сетевой структуре, чтобы это имело смысл. Итак, две компании, близкие и дорогие моему сердцу, Airbnb, Andreessen Horowitz, сделали инвестиции серии B во главе с Джеффом Джорданом, одним из моих коллег, а затем также Uber, где я руководил многими командами роста. И вы сравните их, и они просто очаровательны. Проблема с Uber в том, что если они очень успешны в Сан-Франциско, это не поможет им победить в Лондоне. Это не помогает им побеждать в Нью-Йорке, потому что каждая из их сетей, каждая из их подсетей довольно обособлены.

Описание: Геозона.

Эндрю: Геозона, точно. В отличие от чего-то вроде Airbnb, где большинство людей арендуют комнаты по всему миру. И поэтому из-за этого у вас есть этот глобальный сетевой эффект, у вас есть гораздо большее переплетение всех их различных подсетей. Примером B2B этого может быть Zoom против Slack. Zoom, который вы часто используете в разных организациях, Slack, который вы обычно используете внутри организации. И поэтому у них будет разная динамика. Я думаю, что часто в конечном итоге происходит то, что вы часто выигрываете, но в контексте вашей локальной сети. Это как бы зависит от структуры. Так что, если все в компании решат использовать Google Docs, это может фактически распространиться по всей компании, а не что-то вроде хранилища, которое немного более взаимозаменяемо, где это больше похоже на: «Ну, я постоянно делитесь этими одноразовыми файлами с людьми». Некоторые люди могут сделать это по электронной почте. Некоторые люди могут сделать это через Dropbox. Некоторые люди могут сделать это через Box. И в результате мало стандартизации.

Дес: Да, точно. Потому что на самом деле это не улучшает и не меняет опыт большинства людей, просто щелкнув ссылку для загрузки, в некотором смысле.

Эндрю: Ага. Уровень сотрудничества просто не так глубок для этого.

«Самая первая версия Tinder была на самом деле очень хорошей. У него были большие фотографии профиля, свайпы, обмен сообщениями (…) Однако в первые несколько месяцев им не удалось заставить никого им пользоваться».

Дес: Это заставляет меня думать о таких технологиях, как, например, cord.com. Я не уверен, знакомы ли вы — вы вставляете строку JavaScript в свой продукт, и он автоматически дает вам, я возьму в кавычки, потому что я еще не использовал его, но «многопользовательские функции совместной работы». Вы можете видеть, как перемещаются мыши ваших коллег. Это дает вам то, что люди считают ярким многопользовательским аспектом Figma. Теперь, я думаю, что на практике произойдет, опять же, отсутствие заинтересованности в Cord, многие люди будут делать это способами, которые просто не имеют смысла.

Меня не волнует, смотрит ли кто-нибудь еще мой отчет о расходах. Это не полезно, верно? Но будут места, где будет что-то вроде: «О, ты собирался отправить это письмо? В таком случае я не буду». Я думаю, мы увидим, как люди создают инструменты, упрощающие добавление некоторых поверхностных аспектов. Но я на самом деле думаю, что вы говорите, что это глубокое и значимое сотрудничество, которое выигрывает день, а не какие-то поверхностные вещи, хотя это может быть полезно для его начала.

Эндрю: Ага. На самом деле вам нужно будет очень тщательно спроектировать свои сетевые функции. Это один из основных аргументов, которые я привожу. Один из примеров из моей книги — создание первой версии Tinder. Для ранней команды под руководством Шона Рэда самая первая версия Tinder была на самом деле очень хорошей. В нем были большие фотографии профиля, свайпы, обмен сообщениями, все ключевые компоненты того, что вы бы назвали Tinder. Однако в первые несколько месяцев им не удалось заставить кого-либо использовать его. Они просто писали своим друзьям, и их друзья говорили: «О, ты меня оскорбляешь? Ты говоришь мне, что я одинок, поэтому мне нужно приложение для знакомств?» Это было в то время, когда это было менее принято.

«Вы должны решить, сколько пользователей вам нужно, прежде чем сеть станет действительно ценной»

И так продолжалось до тех пор, пока у них не появился целый план того, как они собирались привлечь своих первых 500 пользователей, а именно: пошел на вечеринку, скачал приложение, там должны были быть вышибалы, и нужно было показать это. Но они арендовали действительно крутой дом, спонсировали этот день рождения, а потом внезапно у них появились первые 500 пользователей. Я думаю, что моя точка зрения в рассказе этой истории заключается в том, что вы должны иметь очень вдумчивое представление о том, как, по вашему мнению, будет выглядеть ваша сеть в первую очередь. Это гиперлокальная сеть? Или это сеть, больше похожая на торговые площадки, такие как eBay? Это больше похоже на это? Reddit — еще одна тематическая сеть, в отличие от гиперлокальной.

Вы должны решить это, и вы должны решить, сколько пользователей вам нужно, прежде чем сеть станет действительно ценной. Zoom может быть полезен с двумя или тремя людьми, Slack может быть полезен с пятью или десятью людьми, членами вашей команды. Чему-то вроде Tinder, Airbnb или Uber для работы нужны сотни участников сети в гиперлокальном регионе. И именно поэтому мне было бы трудно копировать и вставлять функции других людей в ваши продукты. Вы должны подумать: «Должно ли мое приложение учитывать геолокацию или это нормально, если это компания?» Похоже, то, что сделал Корд, действительно интересно, если ваш конкретный подход — это команды внутри компаний для совместной работы.

Des: Просто смотрим, что делают друг друга, а не активно сотрудничают, верно?

Эндрю: Точно. Верно.

Следуя кривой S

Дес: Если на секунду углубиться в подробности, в книге одна из действительно хороших схем, которые у вас есть, — это то, как вы разбиваете эту теорию, если хотите, Теорию холодного старта, которую вы разбиваете на пять основных этапов — проблема, точка невозврата, скорость убегания, потолок и, наконец, устойчивый ров. Не пытаясь раздать всю вашу книгу, не могли бы вы разбить ее немного дальше, чтобы наши читатели знали, что происходит в каждой из них?

Эндрю: Первая часть книги, посвященная названию книги «Проблема холодного запуска» , посвящена тому, что происходит, когда у вас нет пользователей и вы не знаете, что делать. Что я делаю в этой части, так это обучаю читателя некоторым из основных центральных концепций того, что я буду обсуждать позже. Я говорю о том, что мы уже обсуждали, а именно о том, что у сетей есть эти стороны, эти преимущества. Сетевые эффекты часто классически определяются как продукты, которые становятся более полезными по мере того, как их использует больше людей. В мире, который становится все более конкурентным, существуют миллионы приложений, и каждый пробует все эти разные вещи, и, имея сеть, у вас есть способ прорваться, и вы можете создать одно из самых ценных приложений. продукции во всей отрасли. Все они часто строятся на сетевых эффектах.

Итак, я говорю о том, что основной стратегией на самом деле является выяснение того, как построить эти атомарные сети. Как заставить одну команду использовать ваш продукт и получать от этого удовольствие? Если вы можете понять, как построить один из них, второй и третий, вы, вероятно, поймете, как построить 10 или 20, и вперед. И как только вы этого добьетесь, вы сможете получить достаточный импульс, чтобы достичь критической точки, о которой я говорю как о повторяющемся процессе создания этих атомарных сетей.

«Вы пытаетесь заставить рынок выбрать вас. Если вы сможете завоевать рынок, то вы станете монополистом».

Если вы можете это сделать, а у меня есть куча примеров и инструкций о том, как такие компании, как Reddit и Zoom, достигают этого, то в конечном итоге вы сможете действительно раскрутить свою пользовательскую базу. Вот некоторые из идей, о которых я говорю: что значит субсидировать рынок? Почему, например, многие из этих торговых площадок, независимо от того, говорите ли вы о торговой площадке B2B или потребительской торговой площадке, в конечном итоге субсидируют первые несколько лет своего существования? Экономика часто полностью перевернута, и требуются годы, чтобы добраться до точки, когда можно даже говорить о безубыточности. Это почему? И почему это часто бывает умной идеей, верно? И во многом это связано с тем, что вы пытаетесь добраться до переломного момента. Вы пытаетесь заставить рынок выбрать вас. Если вы сможете завоевать рынок, вы станете монополистом.

Des: И тогда вы можете применить цену, в принципе.

Эндрю: Точно. И тогда вы можете выяснить, как делать все на следующем этапе, скорости выхода, которая заключается в том, чтобы делать что-то в продукте и в вашей команде, чтобы вы могли удвоить, утроить и учетверить в чем-то. это работает. И если вы делаете это, вы, вероятно, создаете команду роста, вы, вероятно, находите свой второй, третий и четвертый канал выхода на рынок. Будь то платный маркетинг, SEO или что-то подобное, вы часто думаете о том, как создать свой продукт таким образом, чтобы он автоматически распространялся внутри компании, поэтому вы создаете эти функции вирусного обмена и делаете все этого ускорения.

И затем я говорю о потолке, который происходит, когда вы являетесь компанией более поздней стадии, которая имеет сетевой эффект, и вы обнаруживаете, что ваш рост просто замедляется. Вы просто не можете с этим поделать. Просто очень, очень тяжело. И причина в том, что если вы утроили или учетверили в первые годы, проблема становится такой: «Ну, в седьмой или восьмой год на рынке просто не хватает клиентов». Итак, вы начинаете достигать насыщения. Вы начинаете приближаться к тому моменту, когда, как и в случае с Dropbox, большая часть вашего продукта используется людьми, которые пиратят фильмы в Юго-Восточной Азии. Вы никогда не заработаете на этих пользователях, так что же вы делаете, чтобы сфокусировать свою аудиторию?

«Часто, когда вы спрашиваете стартап: « Эй, как вы собираетесь конкурировать со всеми остальными? Они просто говорят : « У нас есть сетевые эффекты». « Ну, оказывается, у них тоже есть сетевые эффекты»

Точно так же, если вы представляете большой социальный продукт, или ваш eBay, или торговую площадку, или что-то в этом роде, и вам приходится иметь дело с троллями, мошенниками и спамерами — весь этот раздел описывает, что эти продукты, которые мы искренне считаем непобедимыми, на самом деле таковыми не являются и борются только за то, чтобы оставаться на темпах роста, которые имеют смысл. И я думаю, что все мы интуитивно это понимаем. Мы оба говорим о такой компании, как Facebook, как о непобедимой, и мы также говорим о том, что мы все чаще используем Instagram, верно?

Des: Или TikTok или что-то еще. Да, полностью.

Эндрю: Верно. И вот, последний участок, ров. Часто, когда вы спрашиваете стартап: «Эй, как ты собираешься конкурировать со всеми остальными?» Они просто говорят: «У нас есть сетевые эффекты». Что ж, оказывается, у них тоже есть сетевые эффекты, скорее всего потому, что они также являются рыночными компаниями, инструментами для совместной работы или чем-то еще. В таком случае, если вы крупный игрок, а они мелкие игроки, что вы делаете по-другому? И затем, аналогичным образом, если вы мелкий игрок и преследуете крупного парня, возможно, вы сможете выяснить, как выбрать несколько небольших сетей, которые у них есть. Airbnb не занимается всем бизнесом Craigslist — они просто охотятся за своим продуктом для общих комнат. Если вы конкурируете с Microsoft Office, вы, вероятно, не создаете все в пакете и не все функции. То, что вы пытаетесь сделать, это попытаться отобрать какой-то меньший фрагмент, например, то, что делает Notion, и просто создать на его основе отличный продукт, а затем вырасти оттуда. Итак, я рассказываю о некоторых методах и стратегиях, используемых в мире, где у всех есть сетевые эффекты.

Возвращаясь к началу

Дес: При попадании в потолок, когда вы становитесь мейнстримом, вы рискуете, скажем так, худшим использованием. Продолжая преследовать его, вы получите пиратов, троллей или кого-то еще. Вы получили все естественное использование, и теперь вы пытаетесь форсировать его, в некотором смысле. Является ли, по вашему мнению, лучшей стратегией, чтобы заставить рынок сказать: «Эй, не ждите от нас 100% роста, когда у нас уже два миллиарда пользователей»? Или это больше похоже на поиск других источников липкости, таких как Dropbox, я чувствую, что несправедливо говорю это, но «Эй, мы доминировали в обмене файлами, нам нужно найти что-то еще, кроме обмена файлами. Возможно, именно поэтому мы создаем Paper». Это как найти следующую липкую вещь, потому что старая слишком быстро состарится.

«Когда вы крупная компания, вы часто доходите до состояния, когда все, кто решил проблему холодного запуска вашего первого продукта, ушли на пенсию, покинули компанию и занимаются другими делами».

Эндрю: Во-первых, абсолютно необходимо придумать новый сетевой продукт, который будет продвигать все вперед. Это фактическое решение всего этого. Эти продукты обычно следуют какой-то кривой S, и тогда вам нужно будет придумать новую. Теперь вся проблема в том, что, когда вы большая компания, вы часто доходите до состояния, когда все, кто решил проблему холодного запуска вашего первого продукта, ушли на пенсию, покинули компанию и занимаются другими делами. А люди, которых вы оставили управлять делами, знали только мирное время. Они никогда не знали, что нужно, чтобы построить что-то с нуля.

Des: У вас есть еще одна проблема, которых у Google было много. Даже если у вас действительно плохая идея для продукта, вы получаете сто миллионов пользователей в день запуска. Потому что ты Google. Вы видите это, когда Facebook пытается расширить линейку своих продуктов, даже если Slack захочет что-то сделать, вы столкнетесь с этой проблемой. Мы получаем вкус этого в Интеркоме. Мы запускали что-то новое на две, три, четыре недели, и оно популярно. Мы не получаем активного реального сигнала, потому что попросив 25 000 человек попробовать что-то, когда они уже попробовали все остальное, они, конечно же, попробуют это. Итак, это симпатия, которую я испытываю к Google. Они действительно запускают много программного обеспечения — они, безусловно, прошли через период семи различных приложений для обмена сообщениями, трех социальных сетей и тому подобного. И я думаю, может пройти довольно много времени, прежде чем они поймут: «Ха, это совсем не прилипает. То, что кажется частым использованием, в каком-то смысле просто слякоть». Верно?

«Когда вы ищете вещи, которые выглядят как большие числа, например, сто миллионов человек, вы в конечном итоге сосредотачиваетесь на неправильном показателе».

Эндрю: Это верно. Одна из вещей, которыми я действительно восхищаюсь в команде Snapchat, поскольку я узнал их за эти годы, заключается в том, что они просто идут в среднюю школу и целый год создают приложения для одной средней школы. И они отправят небольшую команду тигров, чтобы сделать это, и они не пойдут и не скажут им: «Мы Snapchat! Сделай это, сделай то!» Они просто будут выполнять тяжелую работу, необходимую для того, чтобы начать с нуля и заинтересовать действительно небольшие группы тем, что вы делаете.

Потому что основная проблема, по вашему мнению, заключается в том, что когда вы ищете вещи, которые выглядят как большие числа, например, получение ста миллионов человек, вы в конечном итоге фокусируетесь на неправильном показателе. Вы должны быть настолько сосредоточены на удержании и вовлечении. И вы должны быть очень, очень сосредоточены на небольших группах людей, объединяющих целые группы одновременно, а затем строить сеть за сетью. Вы не можете сделать запуск сверху вниз — я называю это запуском большого взрыва. Я думаю, что каждый в какой-то момент привыкает просто писать сообщение в блоге и общаться со всеми новостями, СМИ и PR-агентствами, и тогда вы ожидаете, что получите огромное количество пользователей, но проблема в том, что вы получаете много разрозненное использование. Вы получаете много случайных аэрозольных красок от случайных пользователей, которые не знают друг друга, а не очень, очень сосредоточены и тратят время. Я думаю, что одним из асимметричных преимуществ стартапов является терпение команды основателей. Они могут работать с очень небольшим количеством людей в течение значительных периодов времени по сравнению с более крупными компаниями, как вы знаете, которые доходят до того, что вы просто хотите стать большим, очень быстро.

Дес: Я думаю, это желание сосредоточиться на реальном использовании продукта, например, люди используют эту вещь именно для того, для чего я ее разработал, а не просто: «Эй, наши цифры выглядят очень высокими».

Рассвет веб3

Дес: Не было бы 2021 года, если бы я не задал вам вопрос о криптографии, блокчейне или чем-то в этом направлении. И я сформулирую эту фразу свободно, чтобы вы могли решать ее так, как пожелаете. Когда я думаю о различных сетях: если сеть 1 была многопользовательской, а сеть 2 была социальной эрой сети, и если сеть 3 построена на всем этом, даже когда я думаю о NFT или монетах, видите ли вы идею холодного старта? проблема в web3? Будут ли все решения, начиная с этого момента, решать эту проблему? Как вы думаете, это вообще актуально?

Эндрю: Я думаю, это супер, супер интересно. У меня были разные старты и остановки, когда я пытался добавить в книгу больше веб-контента. Он меняется так быстро, если только вы не говорите буквально о Биткойне и Эфириуме. Итак, вот что я сделал. У меня есть упоминание о Биткойне и Эфириуме, но я не слишком углубляюсь в это. Послушайте, я думаю, что реальность такова, что сетевой эффект является неотъемлемой частью web3. Почему я считаю Биткойн ценным? И почему Алиса считает Биткойн ценным? Это потому, что все остальные, кого мы знаем, считают Биткойн ценным, и именно поэтому он ценен. Это очень самореференциально. Даже если вы буквально возьмете кодовую базу Биткойн и разветвите ее, а также блокчейн и разветвите ее, этот новый Дипкойн не будет более ценным, чем исходный, потому что вам просто нужны участники рынка. И это верно для биткойнов, и это верно для Bored Apes, это верно для CryptoPunks и так далее.

«Counter-Strike существует уже более 20 лет, League of Legends существует более 10 лет. И именно присущие им сетевые эффекты позволяют им так долго оставаться популярными».

Это означает, что если вы находитесь в мире, где вы создаете NFT, и вы собираетесь сделать большой сброс NFT, вам придется решить эту проблему холодного запуска. Вам нужно будет выяснить, где крутые ребята тусуются в Discord и в правильных сабреддитах, чтобы получить нужных лидеров мнений в Твиттере. И это становится тем, что вам придется делать. Сейчас мы живем в эпоху, когда каждому крутому проекту NFT уделяется много внимания. И я думаю, что мы подойдем к моменту, когда это будет необходимо сделать более изощренным, потому что все методы, которые работают сейчас, я думаю, через год перестанут работать. People are going to ignore when folks are super noisy about something on social media, for instance.

The other variation of this I think is interesting is that, over the last couple of quarters, we've also started to see a lot of consumer-facing web3 projects. I spend a lot of time in crypto gaming and companies like Axie Infinity and many of the smaller companies, and the big thing that you see there is that you're going to overlay a series of networks on top of each other. There's both the economic aspect of it, but also, a lot of these games are going to be multiplayer. A lot of these games are going to feel like they're 3D immersive social networks. And that also has a very network effects-driven set of dynamics. 20 years ago, you went to a retailer, like a Best Buy, bought a cartridge or a DVD, and stuck it into your console. But these days, Counter-Strike has been around for over 20 years, League of Legends has been around for over 10 years. And it's the inherent network effects that allow them to stay popular for so long. I think it's very exciting.

Des: It absolutely is. Хорошо. Andrew's new book, The Cold Start Problem: How to Start and Scale Network Effects , is out now, and I suggest you all pick it up. Andrew, thank you so much for your time today.

Andrew: Thank you for having me.

Des: Thanks a lot.