Andrew Chen su come i giganti della tecnologia guidano la crescita con effetti di rete

Il software sta mangiando il mondo, ma la creazione e il ridimensionamento dei prodotti è ancora una bella sfida. Quindi, come si fa a superare il imbarazzante "problema di avvio a freddo" di zero utenti e costruire le reti che fanno prosperare il tuo prodotto?

Se sei nel mondo delle startup, è probabile che tu sappia esattamente chi è Andrew Chen. Inoltre, probabilmente hai beneficiato dei suoi consigli prima o poi. Matematico di formazione ed esperto di crescita di professione, Andrew ha guidato i team di Rider Growth di Uber nel periodo pre-IPO e negli ultimi tre anni è stato partner generale di Andreessen Horowitz, la più nota azienda di VC del quartiere.

Nell'ultimo decennio ha scritto centinaia di saggi sulla crescita, eppure c'era una domanda scottante nella sua mente. Qual era il segreto di tutte le startup in forte crescita della Silicon Valley che abbiamo visto nel corso degli anni? Come hanno fatto i giganti della tecnologia a diventare così... grandi? Ebbene, la ricerca di quella risposta lo ha portato a scrivere The Cold Start Problem: Using Network Effects to Scale Your Product .

Anche se i principi alla base degli effetti di rete esistono da secoli (basti pensare al telefono), stiamo solo iniziando a coglierne il pieno potenziale ora. In sostanza, gli effetti di rete descrivono come il valore di un prodotto o servizio dipende da quanti utenti interagiscono con esso: più utenti si impegnano, più diventa attraente. In questo libro, Andrew fornisce una struttura pratica su come aziende come Google, Uber, Dropbox e Tinder li utilizzano per superare la concorrenza e raggiungere il Santo Graal della crescita virale.

In che modo i team li creano e li integrano nei loro prodotti, che si tratti di app di messaggistica o strumenti di collaborazione? Come si risolve l'enigma degli utenti zero? E in un mercato in cui tutti gli altri li hanno, come fai a rimanere in cima? Questa settimana, abbiamo avuto il piacere di dare il benvenuto di nuovo ad Andrew Chen nel podcast per parlare del suo libro e di come le aziende che conosci e ami hanno risolto il "problema dell'avvio a freddo" e hanno raggiunto milioni e miliardi di utenti.

Se hai poco tempo, ecco alcuni suggerimenti veloci:

• Le reti hanno diverse strutture sottostanti. Mentre in alcune aziende, come Uber, la crescita è vincolata dalla geografia, altre, come Airbnb, hanno un effetto di rete globale. Il contesto è importante.
• La prima cosa che devi chiederti è: che aspetto ha la tua rete? Solo allora puoi pensare a quanti utenti hai bisogno per rendere preziosa la rete e trovare un piano per arrivarci.
• Se capisci come far entusiasmare un singolo team per il tuo prodotto e diffonderlo ad altri, scoprirai come costruire 10 o 20 reti. È così che ottieni abbastanza slancio.
• I prodotti alimentati da effetti di rete generalmente seguono una sorta di curva a S. Quando la crescita rallenta, dovrai inventarne uno nuovo.
• Le grandi aziende possono facilmente coinvolgere milioni di persone nel lancio di un nuovo prodotto, ma è fondamentale fare il lavoro. Fai in modo che piccoli gruppi di persone siano entusiasti del tuo prodotto e muoviti da lì, rete dopo rete.

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Decompressione degli effetti di rete

Des Traynor: Andrew, sei il bentornato nello show. Sono felice di averti qui oggi. Innanzitutto grazie per esserti unito a noi.

Andrew Chen: È meraviglioso essere coinvolti. Grazie per avermi.

Des: Quindi, il tuo libro, sono a tre quarti del percorso, il che penso sia un ottimo punto per fare questo tipo di podcast, perché significa che non ti farò domande di cui conosco la risposta in tutti i casi. Quello che mi colpisce per essere abbastanza attuale è che molte persone oggi parlano di crescita guidata dal prodotto e mi sento come se fosse sempre fluttuante. Si chiamava self-service o bottom-up di adozione, o altro. Il sapore del mercato di questo è, credo, ancorato così pesantemente sugli effetti di rete e su ciò che affermi come, nel titolo del tuo libro, The Cold Start Problem .

C'è così tanto qui e c'è così tanta profondità che non viene catturata da un designer UX medio. Perché c'è così tanta, voglio dire, teoria umana quasi sociologica su ciò che funziona con le pratiche di progettazione effettive per far crescere un prodotto. Ma forse, per iniziare e aiutare a orientare il nostro pubblico - il nostro pubblico è una raccolta di tutti dall'assistenza clienti, alle vendite, al marketing, ai prodotti, agli ingegneri, ecc. - iniziamo con gli effetti di rete in particolare. Cosa significano e da dove iniziano? Quando l'umanità ha iniziato a preoccuparsi di queste cose?

“Theodore Veil, che era il presidente di AT&T nel 1905, parla di come il telefono di per sé sia ​​una cosa inutile. Non è nemmeno un giocattolo. È prezioso solo perché ti permette di chiamare le persone”

Andrew: Beh, ho scritto il libro principalmente perché ho cercato di rispondere alla domanda su quale sia davvero il segreto centrale di tutte le startup della Silicon Valley che sono state create nel corso degli anni. Perché queste aziende in particolare sono diventate così grandi e hanno avuto un tale impatto nel mondo? E uno dei modi in cui l'ho distillato è che molti di questi prodotti sono solo modi diversi per connettere le persone. Che tu sia al lavoro, parlando di prodotti come Zoom, Dropbox e prodotti del genere in termini di collaborazione; prodotti come GitHub, che sono per una funzione particolare, un determinato flusso di lavoro. Anche Microsoft Office, persino Google Suite Workspace sono tutti gusti diversi di questo.

Quando ho iniziato a esplorare questo concetto di effetti di rete, se vai indietro nella storia, quello che ti rendi conto è: "Wow, questa idea esiste da molto tempo". Quando torniamo ai telefoni, e ho una citazione nel libro di Theodore Veil, che era il presidente di AT&T nel 1905, parla di come il telefono di per sé sia ​​una cosa inutile. Non è nemmeno un giocattolo. È prezioso solo perché ti consente di chiamare le persone. È prezioso solo in base a chi ti consente di connetterti. E quindi, penso che quando inizi a pensarci in questo modo, quello che ti rendi conto è che puoi costruire un prodotto che abbia tutte le caratteristiche giuste, che abbia tutte le caratteristiche che i tuoi clienti chiedono, ma se non costruisci il rete al suo fianco che consente alle persone di connettersi tra loro nel modo giusto, se i tuoi colleghi non lo usano, i tuoi colleghi non lo usano, non importa che tu abbia costruito tutte le funzionalità giuste, il prodotto non avrà successo.

Trovo così affascinante poter tornare indietro e guardare i telefoni, le ferrovie, che in realtà hanno effetti di rete e la TV via cavo ha effetti di rete. Molte di queste sono una sorta di società pre-tecnologiche e le idee di prodotto hanno effettivamente effetti di rete, ma sicuramente le abbiamo portate al livello successivo nell'era digitale.

“In realtà hai un problema di avviamento a freddo quando avvii una discoteca. Perché dici, ' Beh, come faccio a portare tutte le persone belle e attraenti nel club allo stesso tempo? '”

Des: È giusto dire che anche i locali notturni avrebbero effetti di rete, giusto? La gente va lì perché c'è gente lì, e la gente non ci andrebbe se non ci fosse. La qualità del prodotto è determinata dal volume di utilizzo.

Andrew: Esatto, e la cosa divertente di quella cosa esatta è che in realtà hai un problema di partenza a freddo quando apri una discoteca. Perché sei tipo "Beh, come faccio a portare tutte le persone belle e attraenti nel club allo stesso tempo?" E poi, dall'altra parte, e questa è l'altra parte della teoria, una volta che hai troppe persone, allora è anche brutto. Diventa troppo saturo. Allo stesso modo in cui quando tua nonna usa Facebook e tutti usano Facebook, non puoi pubblicare le foto della tua festa e hai una specie di crollo del contesto. Allo stesso modo, quando una discoteca diventa troppo popolare, deve affrontare alcuni degli stessi problemi.

Des: Mi ricorda quella famosa citazione: "Nessuno ci va più, è troppo affollato". È come quel tipo di cose. Ci sono effetti di rete sia cross-side che same-side. L'idea che, ad esempio, in Uber, più conducenti attirino più passeggeri, ma anche i passeggeri possono attirare più passeggeri se io prendo un Uber e lo presento al mio amico sulla strada di casa o altro. Questa idea dello stesso lato e del lato trasversale. E allo stesso modo, la metà attraente del mercato può portare tutti i suoi amici la prossima volta e questo rende il posto ancora più attraente. Penso che molte di queste cose siano più complicate di quanto le persone realizzino, e tu pensi: "Ok, Dio, devo vedere tutta questa cosa", giusto?

Andrew: Esatto, sì. E questo è in realtà un ottimo punto. Puoi passare attraverso e costruire questa pazza tassonomia di diverse forme di rete perché la realtà è che le reti che usi in una situazione lavorativa quando stai crescendo da un'azienda all'altra, squadra per squadra per squadra, sono molto diverse da qualcosa come Tinder che cresce da un campus universitario a un altro campus universitario. Ma quello che cerco di fare, all'interno del libro The Cold Start Problem , è di astrarre davvero alcune di queste idee in idee più ampie.

"Quasi ognuno di questi prodotti di rete ha una sorta di piccola minoranza di utenti che diventano gli utenti esperti che fanno tutto il lavoro e creano tutto il valore"

E quindi, una delle cose che hai appena menzionato è uno dei concetti fondamentali, ovvero che queste reti in realtà hanno tutte lati diversi e le parti fanno cose diverse. A volte è davvero ovvio, nel caso di Uber, piloti e piloti sono molto diversi l'uno dall'altro. Ma abbastanza divertente, anche in un caso come Slack, in cui sembra: "Beh, tutti sono tipo e tutti parlano semplicemente", in realtà, c'è una piccola percentuale di persone all'interno dell'ecosistema Slack che fa tutto il canali, che invitano tutte le persone, che parlano tutto il tempo.

Des: Dipendenti produttivi, di solito.

Andrew: Esatto, esatto. E quindi, uno degli argomenti che addotto è che quasi ognuno di questi prodotti di rete ha una specie di piccola minoranza di utenti che diventano gli utenti esperti che fanno tutto il lavoro e creano tutto il valore, ma sono anche più costoso da acquisire. E come puoi immaginare, molti dei canali Slack vengono creati da manager di prima linea, ad esempio, che stanno costruendo questi canali per i loro team. E sono solo più costosi da acquisire rispetto a un semplice contributore individuale. E quindi, questo è vero in quasi tutti i prodotti che guardi. Quindi, sono totalmente d'accordo con te su questo.

Ridimensionare una comunità minimamente vitale

Des: È vero, o qual è la tua opinione su quanto segue, che ogni volta che esistono effetti di rete significativi per un prodotto, quella categoria tenderà a essere un ambiente in cui il vincitore prende tutto? Se è il caso che chi ottiene il maggior utilizzo sulla maggior parte dell'attrazione dell'effetto di rete sullo stesso lato e sul lato incrociato, eccetera, diventa il vincitore dominante e diventa più difficile per chiunque altro recuperare il ritardo.

Non ho mai lavorato in un'attività di tipo mercato, tu l'hai fatto. Quindi non sto cercando di metterti le parole in bocca, ma mentre stavo suonando, pensavo, se sto creando un'app per prendere appunti e tu stai creando un'app per prendere appunti, ed è solo per uso personale, penso che sia solo il mio prodotto contro il tuo. Se si tratta di collaborazione, ogni volta che vinciamo un utente, probabilmente vinciamo anche l'intera sfera di influenza. Di conseguenza, se io posso inserire effetti di rete nei miei e tu no nei tuoi, ho maggiori possibilità di saturare il mercato più velocemente. Qual è la tua opinione?

Il team che decide di iniziare a creare i propri documenti in Google Docs probabilmente convincerà tutti i membri del team a standardizzarli. Se riesci a vincere quella rete, tutte le squadre adiacenti hanno maggiori probabilità di andare.

Andrew: Bene, sul lato competitivo, in primo luogo, capita spesso che le aziende più interessanti prendano aree che in precedenza non erano considerate basate sugli effetti di rete e aggiungano effetti di rete. Se pensi a cos'è Figma, per esempio. Questa è una categoria di prodotti che Adobe ha avuto per molto, molto tempo. O se pensi a Google Docs, la stessa cosa. Questa è una categoria che Microsoft ha avuto per molti, molti anni. E in molti modi, c'è stata una sorta di collaborazione leggera, perché fai i tuoi modelli e magari e-mail i PSD in giro, c'è quel tipo di cose. Microsoft ha apportato modifiche alle tracce, ma Google è entrato e ha aggiunto commenti, collaborazione in tempo reale, autorizzazioni, aggiungendo tutte queste cose diverse. E quello che succede è, al tuo punto, spesso, il team che decide di iniziare a creare i propri documenti in Google Docs probabilmente convincerà tutti i membri del team a standardizzarli. Se riesci a vincere quella rete, tutte le squadre adiacenti potrebbero diventare più propensi ad andare.

Ora, la domanda interessante, però, diventa un vincitore che prende tutto? E penso che una delle cose su cui direi che la risposta è... un po'. Il problema è che devi pensare alla struttura della rete sottostante affinché abbia un senso. Quindi due aziende che mi sono vicine e care, Airbnb, Andreessen Horowitz hanno fatto questo investimento di serie B, guidate da Jeff Jordan, uno dei miei colleghi, e poi anche Uber, dove ho gestito molti dei team di crescita lì. E confronti i due e sono semplicemente affascinanti. Il problema con Uber è che se hanno molto successo a San Francisco, questo non li aiuta a vincere a Londra. Non li aiuta a vincere a New York perché ciascuna delle loro reti, ciascuna delle loro sottoreti è piuttosto separata.

Des: Georecintato.

Andrew: Geofenced, esatto. Contro qualcosa come Airbnb in cui la maggior parte delle persone affitta stanze dall'altra parte del mondo. E quindi, per questo motivo, hai questo effetto di rete globale, hai molto più intreccio di tutte le loro varie sottoreti. L'esempio B2B di questo sarebbe come Zoom contro Slack. Zoom che utilizzi spesso in tutte le organizzazioni, Slack che di solito usi all'interno di un'organizzazione. E quindi, avranno dinamiche diverse. Penso che ciò che spesso finisce per accadere è che spesso il vincitore prende tutto, ma nel contesto della tua rete locale. Dipende un po' dalla struttura. Quindi, se tutti in un'azienda decidono di utilizzare Google Docs, questo è il tipo di cosa che potrebbe effettivamente diffondersi nell'intera azienda rispetto a qualcosa come l'archiviazione, che è un po' più fungibile, dove è più come "Beh, io condividi questi file una tantum con le persone tutto il tempo. Alcune persone potrebbero farlo tramite e-mail. Alcune persone potrebbero farlo su Dropbox. Alcune persone potrebbero farlo su Box. E di conseguenza c'è poca standardizzazione.

Des: Sì, esattamente. Perché in realtà non migliora o cambia le esperienze della maggior parte delle persone, semplicemente facendo clic su un collegamento per scaricarlo, in un certo senso.

Andrea: Sì. Il livello di collaborazione non è così profondo per questo.

“La primissima versione di Tinder era davvero molto buona. Aveva le grandi foto del profilo, aveva lo swipe, aveva la messaggistica (…) Tuttavia, nei primi mesi, non riuscivano a convincere nessuno a usarlo”

Des: Mi fa pensare alle tecnologie, come cord.com, per esempio. Non sono sicuro che tu abbia familiarità: incolli una riga di JavaScript nel tuo prodotto e questo ti dà automaticamente, metto tra virgolette perché non l'ho ancora usato, ma "funzionalità di collaborazione multiplayer". Puoi vedere i mouse dei tuoi colleghi muoversi. Ti dà quello che la gente considera l'aspetto multiplayer appariscente di Figma. Ora, penso che ciò che in pratica accadrà è, ancora una volta, nessun interesse investito in Cord, molte persone lo faranno in modi che semplicemente non hanno senso.

Non mi interessa se qualcun altro sta guardando la mia nota spese. Non è utile, giusto? Ma ci saranno aree in cui è come, "Oh, stavi per inviare questa email? In tal caso, non lo farò". Penso che vedremo le persone creare strumenti per semplificare il modo in cui aggiungere alcuni degli aspetti superficiali. Ma in realtà penso che quello che stai dicendo è che è una collaborazione profonda e significativa che vince la giornata, non il tipo di cose a livello di superficie, anche se potrebbe essere utile per avviarla.

Andrea: Sì. Realisticamente, dovrai progettare le funzionalità della tua rete in modo molto ponderato. Questo è uno degli argomenti principali che sto facendo. Uno dei casi di studio che ho nel libro è la creazione della prima versione di Tinder. Per il primo team guidato da Sean Rad, la prima versione di Tinder era davvero molto buona. Aveva le grandi foto del profilo, lo scorrimento, la messaggistica, tutti gli ingredienti chiave di quello che definiresti Tinder. Tuttavia, nei primi mesi, non sono riusciti a convincere nessuno a usarlo. Stavano solo mandando messaggi ai loro amici e i loro amici dicevano: "Oh, mi stai insultando? Mi stai dicendo che mi sento solo, quindi dovrei avere un'app per appuntamenti?" Fu in un periodo in cui era meno accettato.

"Devi decidere di quanti utenti hai bisogno prima che la rete sia effettivamente preziosa"

E non è stato fino a quando non hanno effettivamente avuto un piano completo su come ottenere i loro primi 500 utenti, che era: sarebbero andati a organizzare una festa all'USC, il campus locale, e avrebbero fatto in modo che tutti sono andato alla festa a scaricare l'app e avrebbero avuto dei buttafuori e tu dovevi mostrare la cosa. Ma hanno affittato una casa davvero fantastica, hanno sponsorizzato questa festa di compleanno e poi, all'improvviso, hanno avuto i loro primi 500 utenti. Penso che il mio punto nel raccontare quella storia sia che devi avere una comprensione molto ponderata di come pensi che sarà la tua rete per prima cosa. È una rete iperlocale? O è una rete più simile a società di mercato come eBay? È più così? Reddit è un'altra rete d'attualità rispetto a hyperlocal.

Devi deciderlo e devi decidere di quanti utenti hai bisogno prima che la rete sia effettivamente preziosa. Zoom potrebbe essere utile con due o tre persone, Slack potrebbe essere utile con cinque o dieci persone, le persone del tuo team. Qualcosa come Tinder, Airbnb o Uber ha bisogno di centinaia di partecipanti alla rete tutti in una regione iperlocale per funzionare. Ed è per questo che troverei difficile copiare e incollare le funzionalità di altre persone nei tuoi prodotti. Devi pensare: "La mia app deve essere geo-aware o va bene se si tratta di un'azienda?" Sembra che ciò che Cord ha fatto sia davvero interessante se il tuo approccio particolare è costituito dai team all'interno delle aziende per la collaborazione.

Des: Basta guardare quello che fanno l'altro invece di collaborare attivamente insieme, giusto?

Andrea: Esatto. Giusto.

Seguendo la curva a S

Des: Per entrare nello specifico per un secondo, nel libro, una delle strutture davvero interessanti che hai è come scomporre questa teoria, se vuoi, la Teoria dell'avvio a freddo, che suddividi in cinque fasi principali: il problema, il punto di non ritorno, la velocità di fuga, il soffitto e, infine, il fossato sostenibile. Senza provare a dare via il tuo intero libro, potresti scomporlo un po' di più, così i nostri lettori sapranno cosa sta succedendo in ciascuno di essi?

Andrew: La prima parte del libro, incentrata sul titolo del libro, The Cold Start Problem , riguarda tutto ciò che accade quando non hai utenti e non sai cosa fare. Quello che sto facendo in quella parte è insegnare al lettore alcuni dei concetti centrali fondamentali di ciò di cui parlerò più avanti. Parlo di alcune delle cose di cui abbiamo già discusso, ovvero che le reti hanno questi lati, questi vantaggi. Gli effetti di rete sono spesso definiti classicamente come prodotti che diventano più utili man mano che più persone li utilizzano. Nel contesto di un mondo sempre più competitivo, ci sono milioni di app e tutti stanno provando tutte queste cose diverse e, avendo una rete, hai un modo per sfondare e sei in grado di costruire uno dei più preziosi prodotti in tutto il settore. Sono tutti spesso basati su effetti di rete.

E quindi, parlo di come la strategia principale sia davvero capire come costruire queste reti atomiche. Come fai a convincere un unico team a utilizzare il tuo prodotto e ad entusiasmarsi? Se riesci a capire come costruirne uno e il secondo e il terzo, probabilmente capiresti come costruirne 10 o 20 e il gioco è fatto. E una volta raggiunto questo obiettivo, sei in grado di ottenere abbastanza slancio per raggiungere il punto di svolta, di cui parlo come un processo ripetibile di generazione di queste reti atomiche.

“Stai cercando di convincere il mercato a scegliere te. Se riesci a vincere il mercato, allora diventi il ​​monopolio”

Se sei in grado di farlo, e ho un sacco di esempi e playbook su come aziende come Reddit e Zoom lo ottengono, quello che finisce per succedere è che sei davvero in grado di far crescere la tua base di utenti. Alcune delle idee di cui parlo sono: cosa significa sovvenzionare il mercato? Perché così tante di queste società di mercato, ad esempio, sia che si parli di un mercato B2B o di un mercato di consumo, finiscono per sovvenzionare i primi anni della loro esistenza? L'economia è spesso completamente capovolta e ci vogliono anni per arrivare a un punto in cui puoi persino parlare di pareggio. Perché? E perché spesso è un'idea intelligente, giusto? E molto di questo ha a che fare con il fatto che stai cercando di arrivare al punto di svolta. Stai cercando di convincere il mercato a scegliere te. Se riesci a vincere il mercato, allora diventi il ​​monopolio.

Des: E poi puoi applicare il prezzo, in pratica.

Andrea: Esatto. E poi puoi capire come fare tutto nella fase successiva, la velocità di fuga, che consiste nel fare cose nel prodotto e nella tua squadra in modo da poter raddoppiare, triplicare e quadruplicare su qualcosa sta funzionando. E se lo stai facendo, probabilmente stai costruendo un team di crescita, probabilmente stai trovando il tuo secondo, terzo e quarto canale di go-to-market. Che sia più come marketing a pagamento o SEO o una di queste cose, stai spesso pensando a come costruire il tuo prodotto in un modo in cui si diffonderà automaticamente all'interno di un'azienda, quindi stai costruendo queste funzionalità di condivisione virale e facendo tutto di tale accelerazione.

E poi, parlo del tetto, che è quello che succede quando sei un'azienda in una fase successiva che ha effetti di rete e scopri che la tua crescita rallenta. Non puoi farne a meno. È solo molto, molto difficile. E il motivo è perché se stavi triplicando o quadruplicando nei tuoi primi anni, il problema diventa: "Beh, nel settimo o otto anno, non ci sono abbastanza clienti sul mercato". E così, stai iniziando a raggiungere la saturazione. Stai iniziando a raggiungere un punto in cui, come Dropbox, gran parte dell'utilizzo del tuo prodotto è guidato da persone che piratano film nel sud-est asiatico. Non guadagnerai mai soldi con quegli utenti, quindi cosa fai per focalizzare il tuo pubblico verso il basso?

“Spesso, quando chiedi a una startup, ' Ehi, come farai a competere contro tutti gli altri? ' Dicono solo: ' Abbiamo effetti di rete. " Beh, si scopre che hanno anche effetti di rete"

Allo stesso modo, se sei un grande prodotto sociale, o il tuo eBay o mercato o qualcosa del genere e hai a che fare con troll, truffatori e spammer, l'intera sezione descrive come questi prodotti che onestamente consideriamo invincibili in realtà non lo sono e stanno lottando solo per rimanere su un tasso di crescita che abbia senso. E penso che lo capiamo tutti intuitivamente. Parliamo entrambi di un'azienda come Facebook come se fosse invincibile, e parliamo anche di come utilizziamo tutti Instagram più spesso, giusto?

Des: O TikTok o altro. Sì, totalmente.

Andrea: Giusto. E poi, la sezione finale, il fossato. Spesso, quando chiedi a una startup: "Ehi, come farai a competere contro tutti gli altri?" Dicono solo: "Abbiamo effetti di rete". Bene, si scopre che hanno anche effetti di rete, molto probabilmente perché sono anche aziende di mercato o strumenti di collaborazione o altro. In tal caso, se tu sei il pezzo grosso e loro sono i giocatori più piccoli, cosa fai di diverso? E poi allo stesso modo, se sei un giocatore più piccolo e stai cercando un ragazzo grosso, forse puoi capire come scegliere alcune delle varie reti più piccole che hanno. Airbnb non sta cercando l'intera attività di Craigslist: ha semplicemente cercato il prodotto delle camere condivise. Se stai gareggiando con Microsoft Office, probabilmente non stai costruendo tutto nella Suite e tutte le funzionalità. Quello che stai cercando di fare è provare a scegliere qualche pezzo più piccolo, come quello che sta facendo Notion, e semplicemente costruire un ottimo prodotto su quello e poi crescere da lì. E così, parlo di alcune delle tecniche e delle strategie coinvolte in un mondo in cui tutti hanno effetti di rete.

Tornando all'inizio

Des: Colpendo il soffitto, mentre diventi mainstream, sei a rischio, diciamo solo, del peggior utilizzo. Mentre continui a inseguirlo, otterrai pirati, troll o altro. Hai ottenuto tutto l'uso naturale e ora stai cercando di forzarlo, in un certo senso. La strategia migliore, secondo te, per guidare il mercato è dire: "Ehi, non aspettarti una crescita del 100% per noi quando siamo già a due miliardi di utenti"? O è più come trovare altre fonti di appiccicosità, come Dropbox, mi sento ingiusto nel dirlo, ma "Ehi, abbiamo dominato la condivisione di file, dobbiamo trovare qualcos'altro che non sia la condivisione di file. Quindi forse è per questo che costruiamo Paper". È come trovare la prossima cosa appiccicosa perché quella vecchia invecchierà troppo in fretta.

"Quando sei un'azienda più grande, spesso arrivi a uno stato in cui tutti coloro che hanno risolto il problema dell'avviamento a freddo per il tuo primo prodotto si sono ritirati, hanno lasciato l'azienda e se ne vanno a fare altre cose"

Andrew: Numero uno, assolutamente, devi capire il nuovo prodotto di rete che porta tutto avanti. Questa è la vera soluzione all'intera faccenda. Questi prodotti generalmente seguono una sorta di curva a S, quindi dovrai inventarne una nuova. Ora, l'intero problema è che, quando sei un'azienda più grande, spesso arrivi a uno stato in cui tutti coloro che hanno risolto il problema dell'avviamento a freddo per il tuo primo prodotto sono andati in pensione, hanno lasciato l'azienda e se ne vanno a fare altre cose. E le persone che hai lasciato a gestire le cose hanno conosciuto solo il tempo di pace. Non hanno mai saputo cosa serve per costruire qualcosa da zero.

Des: Hai un altro problema che Google ha avuto molto. Anche se hai una pessima idea per un prodotto, ottieni cento milioni di utenti il ​​giorno del lancio. Perché sei Google. Vedete un po' di questo con Facebook che cerca di espandere la propria linea di prodotti, anche se Slack volesse fare qualcosa, incontrerete questa sfida. Ne abbiamo un assaggio a Intercom. Abbiamo lanciato qualcosa di nuovo per due, tre, quattro settimane ed è popolare. Non riceviamo alcun segnale reale attivo perché chiedendo a 25.000 persone di provare qualcosa quando hanno già provato tutto il resto della tua roba, ovviamente, lo proveranno. E quindi, questa è la simpatia che ho per Google. Lanciano molti software: hanno sicuramente attraversato un periodo di sette diverse app di messaggistica, tre social network e cose del genere. E penso che ci vorrà un bel po' prima che si rendano conto: “Huh, questo non si attacca affatto. Quello che sembra molto utilizzato è solo fanghiglia, in un certo senso. Giusto?

"Quando cerchi cose che sembrano grandi numeri, come ottenere cento milioni di persone, alla fine ti concentri sulla metrica sbagliata"

Andrea: Esatto. Una delle cose che ammiro davvero del team di Snapchat poiché li ho conosciuti nel corso degli anni è che andranno semplicemente in una scuola superiore e creeranno app per una scuola superiore per un anno intero. E invieranno una piccola squadra di tigri per farlo, e non andranno a dire loro: "Siamo Snapchat! Fai questo, fai quello!” Faranno solo il duro lavoro necessario per iniziare da zero e far entusiasmare i piccoli gruppi per quello che stai facendo.

Perché il problema principale, al tuo punto, è che quando cerchi cose che sembrano grandi numeri, come ottenere cento milioni di persone, alla fine ti stai concentrando sulla metrica sbagliata. Devi essere così concentrato sulla fidelizzazione e sul coinvolgimento. E devi essere davvero, davvero concentrato su piccoli gruppi di persone che coinvolgono interi gruppi contemporaneamente e quindi costruiscono rete per rete. Non puoi fare il top-down – lo chiamo un lancio del big bang. Penso che tutti si abituino, a un certo punto, a scrivere un post sul blog e a parlare con tutte le notizie, i media e le pubbliche relazioni, e quindi ti aspetti di ottenere un'enorme quantità di utilizzo, ma il problema è che ottieni molto uso disgiunto. Ottieni un sacco di vernice spray casuale di utenti casuali che non si conoscono invece di concentrarsi davvero, davvero e prendersi del tempo. Penso che uno dei vantaggi asimmetrici delle startup sia la pazienza del team fondatore. Sono in grado di lavorare con un numero davvero limitato di persone per periodi di tempo sostanziali rispetto alle aziende più grandi, come sai, che si trovano in un punto in cui vuoi solo diventare grande, molto velocemente.

Des: Penso che sia la volontà di concentrarsi sul vero utilizzo del prodotto poiché le persone usano questa cosa esattamente per quello per cui l'ho progettata per essere utilizzata invece di semplicemente "Ehi, i nostri numeri sembrano davvero alti".

L'alba del web3

Des: Non sarebbe il 2021 se non ti facessi una domanda su criptovalute, blockchain o qualcosa in quello spazio. E lo esprimo liberamente in modo che tu possa affrontarlo come desideri. Quando penso ai vari web: se web1 era multiplayer e web2 era l'era social della rete, e se web3 è costruito su tutti questi, anche quando penso a NFT o monete, vedi l'idea dell'inizio a freddo problema nel web3? Tutte le soluzioni da qui in poi dovranno risolvere questo problema? Pensi che sia pertinente?

Andrew: Penso che sia super, super interessante. Ho avuto vari inizi e interruzioni nel tentativo di scrivere più contenuti web3 nel libro. Sta cambiando così velocemente, a meno che tu non stia letteralmente parlando di Bitcoin ed Ethereum. E quindi, questo è quello che ho fatto. Ho menzionato Bitcoin ed Ethereum, ma non ne vado molto in profondità. Guarda, penso che la realtà sia che l'effetto rete è una parte intrinseca di web3 in un modo così profondo. Perché penso che Bitcoin sia prezioso? E perché Alice pensa che Bitcoin sia prezioso? È perché, beh, tutti gli altri che conosciamo pensano che Bitcoin sia prezioso, ed è per questo che è prezioso. È molto autoreferenziale. Anche se prendessi letteralmente la base di codice Bitcoin e la biforcassi, e la Blockchain e la biforcassi, quel nuovo Dipcoin non sarebbe più prezioso di quello originale perché hai letteralmente solo bisogno dei partecipanti al mercato lì dentro. E questo vale per Bitcoin, e questo vale per Bored Apes, questo vale per CryptoPunks e così via.

“Counter-Strike esiste da oltre 20 anni, League of Legends esiste da oltre 10 anni. E sono gli effetti di rete intrinseci che consentono loro di rimanere popolari per così tanto tempo"

Ciò significa che se ti trovi in ​​un mondo in cui stai costruendo NFT e stai per fare un grande calo di NFT, allora dovrai risolvere questo problema di avvio a freddo. Dovrai capire dove si trovano i ragazzi fantastici su Discord e sui giusti subreddit per portare gli influencer di Twitter giusti nel drop. E questa diventa una cosa che dovrai fare. Ora, siamo in un'epoca in cui ogni singolo fantastico progetto NFT sta ricevendo molta attenzione. E penso che arriveremo a un punto in cui dovrà essere più sofisticato perché tutte le tecniche che funzionano ora, penso, tra un anno, smetteranno di funzionare. People are going to ignore when folks are super noisy about something on social media, for instance.

The other variation of this I think is interesting is that, over the last couple of quarters, we've also started to see a lot of consumer-facing web3 projects. I spend a lot of time in crypto gaming and companies like Axie Infinity and many of the smaller companies, and the big thing that you see there is that you're going to overlay a series of networks on top of each other. There's both the economic aspect of it, but also, a lot of these games are going to be multiplayer. A lot of these games are going to feel like they're 3D immersive social networks. And that also has a very network effects-driven set of dynamics. 20 years ago, you went to a retailer, like a Best Buy, bought a cartridge or a DVD, and stuck it into your console. But these days, Counter-Strike has been around for over 20 years, League of Legends has been around for over 10 years. And it's the inherent network effects that allow them to stay popular for so long. I think it's very exciting.

Des: It absolutely is. Bene. Andrew's new book, The Cold Start Problem: How to Start and Scale Network Effects , is out now, and I suggest you all pick it up. Andrew, thank you so much for your time today.

Andrew: Thank you for having me.

Des: Thanks a lot.