Firma konsultingowa w zakresie łańcucha dostaw wykorzystuje automatyzację marketingu do ułatwienia zmiany kanału

Uwaga edytora: Spinnaker Management Group to firma świadcząca usługi w zakresie łańcucha dostaw, która pomaga klientom rozwijać się, zarządzać ryzykiem, redukować koszty i poprawiać obsługę klienta poprzez rozwijanie światowej klasy możliwości w zakresie łańcucha dostaw. Ostatnio Paige Musto, dyrektor ds. komunikacji w firmie Act-On, spotkała się z Paulem Adamsonem, dyrektorem ds. rozwoju biznesu i marketingu firmy Spinnaker, aby porozmawiać o tym, jak automatyzacja marketingu pomogła firmie Spinnaker. To jest zredagowany zapis tej rozmowy .

PAIGE MUSTO : Opowiedz nam o branży, w której działa Spinnaker Management.

PAUL ADAMSON : Jesteśmy butikową firmą zajmującą się rozwiązaniami z zakresu łańcucha dostaw, oferującą doradztwo w zakresie zarządzania i technologii, a także usługi outsourcingowe. Zajmujemy się doradztwem transformacyjnym, związanym ze wszystkimi elementami łańcucha dostaw. Patrzymy holistycznie na ludzi, procesy, technologię, wskaźniki i zasady organizacji poprzez nasze podejście 5 soczewek do ulepszania łańcuchów dostaw. Używamy tego widoku oceny, aby pomóc Ci zaprojektować, jak powinien wyglądać Twój przyszły stan. Zakasamy rękawy i naprawdę pomagamy wprowadzić te zmiany. Dla niektórych klientów zarządzamy niektórymi operacjami jako partner outsourcingowy.

PAIGE: Ilu masz pracowników?

PAUL: Około 350 w Spinnaker Management Group, większość w USA.

PAIGE: Jaki procent stanowi marketing w porównaniu do sprzedaży?

PAUL: W końcu każdy sprzedaje, prawda? Ale z punktu widzenia zespołu, mój zespół ds. marketingu ma dwóch bezpośrednich ekwiwalentów w pełnym wymiarze czasu pracy. Mój zespół ds. rozwoju biznesu również ma dwóch. Rośnie – spodziewamy się 50-procentowego wzrostu zespołu ds. rozwoju biznesu w IV kwartale.

PAIGE: Jakie są twoje kluczowe role i obowiązki?

PAUL: Jest on podzielony na trzy obszary: rozwój biznesowy, marketing i wiedza merytoryczna w ramach naszej praktyki odwrotnego łańcucha dostaw. Moje zespoły ds. rozwoju biznesu i marketingu budują markę Spinnaker, wprowadzając potencjalnych klientów w metodologie Spinnaker. Musimy przekazać różnicę Spinnakera.

PAIGE: Czy w twojej branży zachodzą jakieś makrotrendy lub szersze zmiany, które mają wpływ, ewoluują lub zmieniają sposób, w jaki zamierzasz wprowadzać na rynek lub sprzedawać?

PAUL: Historycznie przemysł łańcucha dostaw był napędzany podażą, ale tak naprawdę przechodzi do modelu napędzanego popytem. Wiele z nich ma związek z tym, co nazywamy „wiekiem konsumenta”. Wywiera to dużą presję na łańcuchy dostaw, ponieważ potrzebują wykwalifikowanych planistów, którzy są w stanie zarządzać zaawansowanymi metodami planowania. Pomagamy firmom przekształcać ich łańcuchy dostaw, ale także pomagamy firmom określać i racjonalizować zestawy umiejętności, których potrzebują w dłuższej perspektywie, aby dysponować odpowiednimi ludźmi, oraz pomagamy im zrozumieć, jak tworzyć programy szkoleniowe, aby rozwijać te umiejętności wewnętrznie. To tak naprawdę tylko jedna część naszej oferty, ale jest to trend, który będzie miał wpływ na łańcuchy dostaw w przyszłości.

PAIGE: Przed jakimi wyzwaniami stoi dziś Twoja firma lub organizacja? I w jaki sposób Twój dział pomaga Twojej firmie sprostać tym wyzwaniom?

PAUL: Jesteśmy firmą konsultingową zajmującą się zarządzaniem butikami. Musimy szybko wyróżnić się na rynku i pomóc firmom zrozumieć wartość wyboru Spinnakera. Oto analogia: jeśli chcesz naprawdę dobrą butelkę wina, idziesz do butikowego sklepu z winami, a nie do Costco, ponieważ chcesz, aby ktoś pomógł ci wybrać odpowiednią butelkę wina. Możesz zapłacić kilka dolarów więcej za tę butelkę wina niż w Costco, ale zyskujesz dzięki niej pewien poziom wiedzy. To właśnie oferuje butikowa firma konsultingowa, taka jak Spinnaker. Tym się różnimy. Wykorzystujemy wysoce doświadczone zasoby. Dzierżawimy ludziom naszą wiedzę. A nasza wiedza jest naprawdę dobra we wszystkich aspektach łańcucha dostaw.

Mamy kilka typowych wyzwań butiku lub mniejszej firmy. Jak szybciej budować wiarygodność na rynku? Jak budujemy świadomość marki? Nasze zespoły ds. rozwoju biznesu i marketingu koncentrują się na pomaganiu rynkowi w zrozumieniu, kim jest Spinnaker. A jeśli uda nam się wykorzystać okazję, skutecznie opowiadając historię, wtedy dzień jest wygrany w tym momencie.

PAUL: Marketing musi prowadzić rozmowę z naszym znanym wszechświatem. Nasze cykle sprzedaży są dłuższe niż sprzedaż produktu lub technologii, więc musimy zachować świeżość. Po stronie konsultingowej jest to zwykle około trzech do sześciu miesięcy cyklu dla nowego klienta. Po stronie rozwiązań outsourcingowych cykl sprzedaży jest znacznie dłuższy. W tym świecie większość umów zawiera się na okres od trzech do pięciu lat, więc typowy cykl sprzedaży wynosi od dziewięciu do osiemnastu miesięcy.

Istnieje ogromna ilość budowania relacji, więc pozostajesz w kontakcie z tym klientem, pomagając mu zrozumieć, jakie są niektóre z kluczowych zalet wyboru Spinnakera, słuchając, jakie są ich problemy z obecnym dostawcą i oferując alternatywne rozwiązania.

Strategiczne wyzwania marketingowe

PAIGE : Jakie jest największe wyzwanie marketingowe Spinnakera?

PAUL: Pomaga ludziom jasno zrozumieć różnicę między butikiem takim jak Spinnaker a dużymi facetami – lub firmami technologicznymi, do których mogliby się udać.

PAIGE: A więc jest to sposób na przedstawienie wartości dodanej butiku w porównaniu z większą firmą.

PAWEŁ: Poprawnie. Jeden z naszych dyrektorów ds. konsultingu opowiedział mi niedawno historię. Sprzedawał projekt, a my byliśmy kilka razy drożsi od konkurencji. Ale i tak wygraliśmy. I wygraliśmy, ponieważ konkurent zamierzał wykorzystać część z tysięcy zasobów, które zatrudnia za granicą. Nie było ustalonego zespołu, nie było intymności projektu. Spinnaker oferuje naszym klientom wysoko wykwalifikowane zasoby, które każdego dnia są na miejscu, upewniając się, że projekt zakończy się sukcesem i że oczekiwania zostaną spełnione.

Ludzie, którzy to rozumieją – którzy rozumieją, że konkurujemy jakością, niekoniecznie kosztami – którzy spodziewają się, że będą pracować dłużej niż dwa lata, otrzymają wartość dodaną Spinnakera. Z drugiej strony pojawiają się ninja z łańcucha dostaw. Nie chcą prowadzić tej rozmowy. Nie dbają o część dotyczącą związku. Chcą tylko zobaczyć, jak mogą wyprowadzić kilka milionów dolarów z łańcucha dostaw, uzyskać niezłą premię, a następnie przenieść się do nowej firmy. Więc masz to wyzwanie.

PAIGE: Od momentu przyjęcia Act-On do czterech miesięcy później odnotowałeś 250-procentowy wzrost liczby konwersji i 100 000 USD w kwalifikujących się możliwościach. Wygląda na to, że udało Ci się pokonać kilka wyzwań.

PAUL: Wchodząc w to, mieliśmy znany wszechświat potencjalnych klientów, historycznych klientów, obecnych klientów. Ale to, czego nie mieliśmy, to sposób na regularną komunikację z nimi. Nie mieliśmy też sposobu na zracjonalizowanie naszego znanego wszechświata i stwierdzenie, czy te kontakty są nadal dobre? Czy chcą nas usłyszeć? Czy rzeczy, które zamierzamy im wysłać, są istotne?

Te pierwsze miesiące z automatyzacją marketingu z Act-On skupiły się na racjonalizacji. Kto w naszej bazie danych jest osobą? Żyją, oddychają, nie przenieśli się do nowej firmy. Najpierw wyjaśnijmy tę część, zracjonalizujmy to, co obecnie mamy i zacznijmy komunikować się z nimi w bardziej efektywny sposób.

Dostosowanie komunikacji do klienta

PAUL: Jeśli to obecni klienci, to rozmawiamy z nimi inaczej. Chcemy umożliwić im zapoznanie się z innymi usługami, które oferujemy. Naprawdę pracujemy z punktu widzenia retencji klientów historycznych i aktywnych klientów, aby powiedzieć, czy znasz zakres tego, co robimy?

Jesteśmy bardzo ostrożni w tym, jak się angażujemy. Mamy ustawione flagi w naszym CRM, które uniemożliwiają nam prowadzenie ogólnych kampanii z określonymi kontaktami na koncie. Przed wysłaniem czegokolwiek przechodzimy przez proces zatwierdzania naszych praktyk. Chcemy kontynuować tę rozmowę, na wypadek gdyby pojawiła się możliwość ekspansji. Na przykład, być może nie zdawali sobie sprawy, że optymalizujemy ORAZ wdrażamy łańcuchy dostaw obsługujące JDA lub SAP.

Budowanie lejka do identyfikacji klientów i potencjalnych klientów

PAUL: Chcieliśmy zautomatyzować, ponieważ nie mieliśmy sposobu, aby naprawdę zacząć budować program typu lejek dla naszych historycznie nietkniętych ludzi. Chcieliśmy mieć możliwość rozpoczęcia automatyzacji przepływu pracy. W przeszłości nigdy nie wiedzieliśmy, czy są wciągające.

I teraz przynajmniej wiemy, i teraz możemy zacząć je oceniać, możemy zobaczyć, czy jest jakiś poziom zaangażowania.

Dopiero odkąd przyjęliśmy Act-On, możemy powiedzieć, bez obawy, że ktoś spróbuje nas wyzwać, że sprzedaż jest definitywnie sprzedażą marketingową. Jest ślad: wyszukali w Google łańcuch dostaw, weszli na naszą stronę internetową, pozwolili nam je zapisywać, poprosili o więcej informacji, przejrzeli naszą bibliotekę zasobów, obserwowaliśmy, jak rośnie ich wynik leadów, a potem poprosili nas o skontaktowanie się z nimi w celu zaspokojenia konkretnej potrzeby, a dział sprzedaży zaangażował się i zamknął sprawę. Nigdy wcześniej nie mogliśmy tego zrobić.

Segmentacja

PAIGE: Wspomniałeś, że udało ci się zwiększyć liczbę i częstotliwość swoich kampanii, a teraz prowadzisz kampanię raz w tygodniu. Czy możesz nam powiedzieć więcej?

PAUL : Jasne, nasze doradztwo w zakresie zarządzania łańcuchem dostaw jest podzielone na cztery obszary, a mianowicie doradztwo w zakresie zarządzania łańcuchem dostaw, łańcuchy dostaw obsługujące JDA, łańcuchy dostaw obsługujące SAP, a czwarty to to, co nazywamy zarządzaniem zwrotami lub „odwrotnym łańcuchem dostaw”.

Nasza baza danych jest podzielona na segmenty w oparciu o technologię wspomagającą, typ branży, NAICS i położenie geograficzne. Do dostarczania treści wykorzystujemy pięć dodatkowych segmentów, w tym ogólny łańcuch dostaw, ogólne zarządzanie zwrotami, JDA, SAP lub personel. Zespoły ds. sprzedaży i marketingu, a także klient, mogą włączać lub wyłączać każdą grupę treści.

Prowadzimy kampanie przez cały rok, koncentrując się na wiedzy ogólnej lub najlepszych praktykach, SAP, JDA czy zwrotach.

Po stronie zwrotów prowadzimy kampanię w siedmiu branżach. Bierzemy pod uwagę, czy jest to firma skoncentrowana na rdzeniu, co oznacza, czy działa w branży motoryzacyjnej, czy w przemyśle ciężkim, gdzie produkty mają zazwyczaj dłuższy cykl życia. A może bardziej zależy im na możliwości skuteczniejszego planowania zwrotów przy użyciu szybko utowarowionego produktu? W zależności od tych cech przekaz jest inny. W niektórych przypadkach zabezpieczenia mogą być takie same, ale przekaz kampanii jest inny.

Testowanie i analityka

PAIGE: Czy patrzysz na dane i skuteczność swoich kampanii i wykorzystujesz je do optymalizacji lub zwiększania rodzaju dat i rodzajów komunikatów, których używasz w następnej serii kampanii?

PAWEŁ: Tak. Nieustannie rozwijamy go w zależności od pory dnia, którą wysyłamy, a także przeprowadzamy wiele testów A/B. W przypadku każdej kampanii, która obejmuje ponad 1000 kontaktów, przeprowadzimy dla niej pewien poziom testów A/B. Często możemy mieć ten sam temat dla dwóch e-maili, ale jeden zawiera grafikę, a drugi tylko tekst, aby zobaczyć, czy to lepiej się przebije i przyciągnie większą uwagę.

PAIGE: Czy kierujesz ludzi na określone strony docelowe?

Pobierz bezpłatny ebook Act-On, ABC testów A/B, aby dowiedzieć się, jak testować i optymalizować e-maile i strony docelowe w celu uzyskania lepszych konwersji.

PAWEŁ: Mamy. Przygotowaliśmy szablony e-maili jako wprowadzenie dla przedstawicieli ds. rozwoju biznesu, z których mogą korzystać w zależności od tego, do kogo wysyłają e-maile. Więc jeśli nasz BD wysyła e-maile do kogoś z Kawasaki, a nie do kogoś z Sony, wybiorą inny szablon. Zawierają one różne łącza do różnych stron umożliwiające powrót do witryny, bezpośrednio do elementów zabezpieczenia lub po prostu do różnych części naszego obszaru zarządzania zwrotami itp. Po prostu tworzymy wiadomość e-mail w Act-On, a następnie zespół BD może wybrać wiadomość e-mail z myślnika wewnątrz Sugar.

PAIGE: Czy jest jakaś kampania, o której myślisz, że odniosła większy sukces lub że udało Ci się czegoś nauczyć i wykorzystać ją do optymalizacji innej kampanii, którą zrobiłeś?

Różnica, jaką robi dobry formularz „Skontaktuj się z nami”.

PAUL : Wiele wniosków wyciągniętych z kampanii było stopniowych. Pomaga mieć menedżera ds. sukcesu klienta w Act-On; to właśnie oferujemy naszym klientom, aby zapewnić im szeroką, międzybranżową wiedzę o tym, co działa. Gdy zaczynaliśmy, jedną z pierwszych rzeczy, które Riley [Spinnaker's Act-On Customer Success Manager] kazał nam zmienić, był nasz formularz kontaktowy. Przenieśliśmy go z naszej strony internetowej do szablonu Act-On osadzonego w samej stronie internetowej i uprościliśmy go dzięki pewnym wskazówkom Riley.

Zmiana – nie tylko w liczbie osób przechodzących na tę stronę, ale także w liczbie osób, które faktycznie wypełniły i przesłały formularz – była dramatyczna. Aby spojrzeć na to z perspektywy, przed lipcem 2015 r. otrzymaliśmy w sumie trzy zapytania z naszej strony internetowej Kontakt. Od wprowadzenia zmian w sierpniu, w mniej więcej miesiąc, otrzymaliśmy już osiem zapytań. Więc zobaczenie tego 250-procentowego wzrostu w tak krótkim czasie jest dla nas fantastyczne.

PAIGE : Wspomniałeś, że zmieniłeś liczbę pytań, które zadawałeś w formularzu kontaktowym na cztery. Ile pytań zadałeś wcześniej?

PAUL : Dziesięć lub 11 pytań. Zasadniczo staraliśmy się wstępnie zakwalifikować, zamiast po prostu rozpocząć rozmowę.

Obserwowanie, w jaki sposób odwiedzający uzyskują dostęp do witryny, opłaca się

PAIGE: Wspomniałeś, że dokonałeś zmian w witrynie, aby lepiej pozyskiwać potencjalnych klientów.

PAUL: Wprowadziliśmy bramkowane adresy URL w całej witrynie. Teraz mamy wyraźniejszy obraz tego, co się dzieje. Wiemy, że trop prowadził do witryny; wiemy, gdzie spędzają czas. Teraz możemy lepiej formułować nasze dalsze rozmowy. To było dla nas naprawdę ważne.

Jeśli wejdą i przejdą na naszą stronę zarządzania łańcuchem dostaw – ale spędzają większość czasu na przeglądaniu tylko doradztwa w zakresie zarządzania – to inna rozmowa. Na przykład [jedna firma z listy Fortune 500], która jest dużą praktyką SAP – prawdopodobnie nie musimy z nimi rozmawiać o SAP. Ale być może stoi przed wyzwaniem optymalizacji sieci, konieczne jest ulepszenie technologii lub próbują wprowadzić inną zmianę z punktu widzenia łańcucha dostaw. Ponieważ możemy zobaczyć ich badania, możemy rozpocząć rozmowę wokół tego. Może wyślemy im dodatkowy materiał, który mówi o przejściu od planowania podaży do planowania popytu i związanych z tym wyzwaniach lub potrzebie dodatkowych narzędzi do planowania w celu uzupełnienia instalacji SAP lub przemyśleniach, jak uzyskać prawdziwą trakcję dla sieci ćwiczenia optymalizacyjne.

PAIGE: Więc przyglądasz się cyfrowym śladom tych kupujących i widzisz, gdzie poruszają się po Twojej witrynie, aby dać ci lepsze wyobrażenie o tym, jakie są ich wyzwania lub jaka byłaby twoja ścieżka rozmów, lub rodzaj treści, który mógłby im pomóc w procesie odkrywania?

PAUL: Sprawiasz, że brzmi to o wiele bardziej seksownie. Tak, [ŚMIECH], to o wiele lepiej.

PAIGE: Jak twój zespół sprzedaży korzysta z Act-On?

PAUL: Wykorzystują tę wiedzę o tym, gdzie prospekt odwiedził naszą stronę internetową, aby pomóc w kształtowaniu przekazu. BD codziennie przeglądają informacje z narzędzia Site Prospector. Może dzwonili do firmy, w której nie mamy żadnych kontaktów, ale nagle ludzie z tej firmy pojawiają się nawet jako nieznany gość na naszej stronie internetowej. Widzimy, dokąd poszli, BD może zacząć układać w całość, czy jest to jedna z osób, do których się dotarli, a teraz mogą ponownie zaangażować się, ponieważ firma wykazała niewielkie zainteresowanie.

Punktacja wskazuje na zainteresowanie

PAIGE: Kiedy twój zespół sprzedaży jest zaangażowany?

PAUL: Zaczynają się naprawdę interesować, kiedy wynik leada przekracza 20. Na głównym pulpicie nawigacyjnym Sugar mają listę Act-On Hot Prospects. Więc kiedy widzą, że ich trend przekracza 20, zwykle ponownie się angażują. Robią to również wtedy, gdy pojawia się prośba o kontakt.

PAIGE: Gdzie chciałbyś być w ciągu najbliższych dwóch kwartałów?

PAUL: Mamy dwa główne cele w pierwszym kwartale. W przypadku naszych kampanii chcemy mieć współczynnik otwarć powyżej 15 procent i współczynnik klikalności powyżej 3 procent. Chcemy również wprowadzić nasze zaawansowane przepływy pracy w pierwszym kwartale przyszłego roku, które obejmą konkretnie wszystkie strony naszej biblioteki zasobów. W oparciu o to, co przeglądają i co przeglądają w naszej bibliotece zasobów, [włączymy treść] do zautomatyzowanych programów.

Stamtąd będziemy monitorować i mierzyć. Planuję również ustalić nasze wskaźniki zaangażowania naszej znanej populacji.

PAIGE: Zastanawiam się… czy ze względu na zmiany makro zachodzące od podaży do popytu oznacza to więcej komunikacji, bardziej precyzyjne zaangażowanie było potrzebne do edukowania lub informowania ludzi?

PAWEŁ: Tak. Mówimy: „Hej, oto zmiana w branży, która się dzieje”. Spinnaker uważa, że ​​możemy umożliwić firmom przeprowadzenie transformacji. Firmy muszą być informowane i edukowane, a automatyzacja marketingu pozwala nam dzielić się naszymi poglądami i przywództwem myślowym.

PAIGE: Paul, dziekuje za twoj czas. Bardzo podobała mi się nasza rozmowa i dowiedziałem się, jak wykorzystujesz automatyzację marketingu do rozwoju Spinnakera.

PAUL: Nie ma za co, Paige, mi też się podobało.

Przeczytaj pełne studium przypadku Spinnaker/Act-On tutaj.

Chcesz zobaczyć, co Act-On może dla Ciebie zrobić? Obejrzyj prezentację wideo i dowiedz się, w jaki sposób Act-On może pomóc Ci lepiej sprzedawać, sprzedawać szybciej i inteligentniej obsługiwać.