Supply-Chain-Beratungsunternehmen nutzt Marketing-Automatisierung, um den Kanalwechsel zu erleichtern

Anmerkung des Herausgebers: Die Spinnaker Management Group ist ein Supply-Chain-Dienstleistungsunternehmen, das Kunden dabei unterstützt, zu wachsen, Risiken zu managen, Kosten zu senken und den Kundenservice zu verbessern, indem es erstklassige Supply-Chain-Fähigkeiten entwickelt. Kürzlich traf sich Paige Musto, Kommunikationsdirektorin von Act-On, mit Paul Adamson, Spinnakers Direktor für Geschäftsentwicklung und Marketing, zu einem Gespräch darüber, wie Marketingautomatisierung Spinnaker geholfen hat. Dies ist eine bearbeitete Abschrift dieses Gesprächs .

PAIGE MUSTO : Erzählen Sie uns von der Branche, in der Spinnaker Management tätig ist.

PAUL ADAMSON : Wir sind ein Boutique-Unternehmen für Supply-Chain-Lösungen, das Management- und Technologieberatung sowie Outsourcing-Dienstleistungen anbietet. Wir führen transformative Beratung in Bezug auf alle Aspekte der Lieferkette durch. Wir betrachten die Mitarbeiter, Prozesse, Technologien, Metriken und Richtlinien eines Unternehmens ganzheitlich durch unseren 5-Linsen-Ansatz zur Verbesserung der Lieferketten. Wir verwenden diese Bewertungsansicht, um Ihnen bei der Gestaltung Ihres zukünftigen Zustands zu helfen. Wir krempeln die Ärmel hoch und helfen Ihnen wirklich, diese Änderungen umzusetzen. Für einige Kunden verwalten wir bestimmte Vorgänge als Outsourcing-Partner.

PAIGE: Wie viele Mitarbeiter haben Sie?

PAUL: Ungefähr 350 in der Spinnaker Management Group, die Mehrheit davon in den USA.

PAIGE: Wie viel Prozent ist Marketing im Vergleich zu Verkäufen?

PAUL: Letzten Endes verkauft doch jeder, oder? Aber aus Teamsicht hat mein Marketingteam zwei direkte Vollzeitäquivalente. Und mein Business Development Team hat auch zwei. Es wächst – wir erwarten 50 Prozent Wachstum im Business Development Team im 4. Quartal.

PAIGE: Was sind Ihre wichtigsten Rollen und Verantwortlichkeiten?

PAUL: Es ist in drei Bereiche unterteilt: Geschäftsentwicklung, Marketing und Fachwissen innerhalb unserer Reverse-Supply-Chain-Praxis. Meine Geschäftsentwicklungs- und Marketingteams sind diejenigen, die die Marke für Spinnaker aufbauen und potenziellen Kunden Spinnaker-Methoden vorstellen. Wir müssen den Spinnaker-Unterschied kommunizieren.

PAIGE: Gibt es irgendwelche Makrotrends oder umfassendere Veränderungen, die in Ihrer Branche stattfinden, die sich entweder auf die Art und Weise, wie Sie auf den Markt gehen oder verkaufen, auswirken oder weiterentwickeln oder verändern?

PAUL: Historisch gesehen war die Supply-Chain-Industrie angebotsgesteuert, aber sie geht in Wirklichkeit zu einem nachfrageorientierten Modell über. Vieles davon hat mit dem zu tun, was wir das „Zeitalter des Verbrauchers“ nennen. Das übt großen Druck auf die Lieferketten aus, da sie qualifizierte Planer benötigen, die in der Lage sind, fortschrittliche Planungsmethoden zu handhaben. Während wir Unternehmen dabei helfen, ihre Lieferketten zu transformieren, helfen wir Unternehmen auch dabei, die Fähigkeiten zu ermitteln und zu rationalisieren, die sie langfristig benötigen, um die richtigen Mitarbeiter einzusetzen, und ihnen zu helfen, Schulungsprogramme zu entwickeln, um diese Fähigkeiten intern zu entwickeln. Dies ist wirklich nur ein Teil unseres Angebots, aber es ist ein Trend, der die Lieferketten in Zukunft beeinflussen wird.

PAIGE: Vor welchen Herausforderungen steht Ihr Unternehmen oder Ihre Organisation heute? Und welche Rolle spielt Ihre Abteilung dabei, Ihr Unternehmen bei der Bewältigung dieser Herausforderungen zu unterstützen?

PAUL: Wir sind eine Boutique-Unternehmensberatung. Wir müssen uns schnell auf dem Markt differenzieren und Unternehmen helfen, den Wert der Wahl von Spinnaker zu verstehen. Hier ist eine Analogie: Wenn Sie eine wirklich gute Flasche Wein wollen, gehen Sie in den Boutique-Weinladen, nicht zu Costco, weil Sie jemanden brauchen, der Ihnen hilft, die [air quotes] genau richtige Flasche Wein auszuwählen. Sie zahlen vielleicht ein paar Dollar mehr für diese Flasche Wein als bei Costco, aber Sie erhalten damit ein gewisses Maß an Fachwissen. Das bietet ein Boutique-Beratungsunternehmen wie Spinnaker. So sind wir anders. Wir nutzen sehr erfahrene Assets. Wir vermieten unser Wissen. Und unser Wissen in allen Bereichen der Lieferkette ist wirklich gut.

Wir haben einige der typischen Herausforderungen einer Boutique oder eines kleineren Unternehmens. Wie bauen wir auf dem Markt schneller Glaubwürdigkeit auf? Wie bauen wir Markenbekanntheit auf? Unsere Geschäftsentwicklungs- und Marketingteams konzentrieren sich darauf, dem Markt zu helfen, zu verstehen, wer Spinnaker ist. Und wenn wir daraus eine Chance ziehen können, indem wir die Geschichte effektiv erzählen, dann ist der Tag an diesem Punkt gewonnen.

PAUL: Marketing muss eine Konversation mit unserem bekannten Universum schaffen. Unsere Verkaufszyklen sind länger als ein Produkt- oder Technologieverkauf, daher müssen wir frisch bleiben. Auf der Beratungsseite handelt es sich bei einem Neukunden typischerweise um einen drei- bis sechsmonatigen Zyklus. Auf der Seite der ausgelagerten Lösungen ist der Verkaufszyklus viel länger. In dieser Welt haben die meisten Verträge eine Laufzeit von drei bis fünf Jahren, sodass ein typischer Verkaufszyklus neun bis 18 Monate beträgt.

Es gibt eine enorme Menge an Beziehungsaufbau, also bleiben Sie für diesen Kunden relevant, helfen ihm zu verstehen, was einige der wichtigsten Vorteile bei der Wahl von Spinnaker sind, hören, was seine Schwachstellen bei seinem aktuellen Anbieter sind, und bieten einige alternative Lösungen an.

Herausforderungen im strategischen Marketing

PAIGE : Was ist Spinnakers größte Herausforderung im Marketing?

PAUL: Es hilft den Leuten, den Unterschied zwischen einer Boutique wie Spinnaker und den großen Jungs klar zu verstehen – oder den Technologiefirmen, zu denen sie gehen könnten.

PAIGE: So kommuniziert man den Mehrwert einer Boutique gegenüber einem größeren Unternehmen.

Paul: Richtig. Einer unserer Beratungsleiter hat mir kürzlich eine Geschichte erzählt. Er verkaufte ein Projekt und wir waren um ein Vielfaches teurer als der Konkurrent. Aber wir haben trotzdem gewonnen. Und wir haben gewonnen, weil der Konkurrent eine Teilmenge der Tausenden von Übersee-Ressourcen nutzen wollte, die er einsetzt. Es gab kein festgelegtes Team, keine Projektintimität. Spinnaker bietet unseren Kunden hochqualifizierte Ressourcen, die jeden Tag vor Ort sind und sicherstellen, dass das Projekt erfolgreich ist und die Erwartungen erfüllt werden.

Die Leute, die das verstehen – die verstehen, dass wir über Qualität und nicht unbedingt über die Kosten konkurrieren – die damit rechnen, länger als zwei Jahre in ihrem Job zu bleiben, erhalten den Mehrwert von Spinnaker. Auf der anderen Seite kommen die Ninjas der Lieferkette ins Spiel. Sie wollen dieses Gespräch nicht führen. Der Beziehungsteil ist ihnen egal. Sie wollen nur sehen, wie sie ein paar Millionen Dollar aus der Lieferkette treiben, einen netten Bonus bekommen und dann zu einem neuen Unternehmen wechseln können. Sie haben also diese Herausforderung.

PAIGE: Von dem Zeitpunkt an, an dem Sie Act-On eingeführt haben, bis vier Monate später, haben Sie eine 250-prozentige Steigerung der Konversionen und 100.000 $ an qualifizierten Gelegenheiten erlebt. Es sieht so aus, als hätten Sie einige Herausforderungen gemeistert.

PAUL: Als wir darauf eingingen, hatten wir ein bekanntes Universum von Interessenten, historischen Kunden und aktuellen Kunden. Aber was wir nicht hatten, war eine Möglichkeit, regelmäßig mit ihnen zu kommunizieren. Und was wir auch nicht hatten, war eine Möglichkeit, unser bekanntes Universum zu rationalisieren und zu sagen, sind das eigentlich immer noch gute Kontakte? Wollen sie von uns hören? Sind die Dinge, die wir ihnen schicken, relevant?

Diese ersten Monate mit Marketing-Automatisierung mit Act-On konzentrierten sich auf die Rationalisierung. Wer ist in unserer Datenbank eigentlich eine Person? Sie leben, atmen, sie sind nicht zu einer neuen Firma gewechselt. Lassen Sie uns diesen Teil zuerst herausfinden, rationalisieren Sie, was wir derzeit haben, und beginnen Sie, effektiver mit ihnen zu kommunizieren.

Anpassen der Kommunikation an den Kunden

PAUL: Wenn sie Bestandskunden sind, sprechen wir anders mit ihnen. Wir möchten ihnen andere Dienstleistungen zeigen, die wir anbieten. Wir arbeiten wirklich vom Standpunkt der Kundenbindung an historischen Kunden und aktiven Kunden, um zu sagen, kennen Sie die Breite unserer Arbeit?

Wir sind sehr vorsichtig, wie wir uns engagieren. Wir haben in unserem CRM Flags gesetzt, die uns daran hindern, pauschale Kampagnen für bestimmte Kontokontakte durchzuführen. Wir durchlaufen einen Genehmigungsprozess mit unseren Praktiken, bevor wir etwas versenden. Wir möchten dieses Gespräch fortsetzen, falls sich eine Expansionsmöglichkeit ergibt. Vielleicht war ihnen zum Beispiel nicht klar, dass wir JDA- oder SAP-fähige Lieferketten optimieren UND implementieren.

Erstellen Sie einen Trichter, um Kunden und Interessenten zu identifizieren

PAUL: Wir wollten automatisieren, weil wir keine Möglichkeit hatten, wirklich ein trichterartiges Programm für unsere historisch unberührten Leute aufzubauen. Wir wollten in der Lage sein, eine gewisse Workflow-Automatisierung zu erhalten. Wir wussten in der Vergangenheit nie, ob sie engagiert waren.

Und jetzt wissen wir es zumindest, und jetzt können wir anfangen, sie zu bewerten, wir können sehen, ob es ein gewisses Maß an Engagement gibt.

Erst seit wir Act-On eingeführt haben, können wir sagen, dass ein Verkauf definitiv ein Marketing-bezogener Verkauf ist, ohne befürchten zu müssen, dass jemand versucht, uns anzurufen. Es gibt eine Spur: Sie haben eine Google-Suche nach Lieferkette durchgeführt, sie sind auf unsere Website gekommen, sie haben uns erlaubt, sie mit Cookies zu versehen, sie haben nach weiteren Informationen gefragt, sie haben unsere Ressourcenbibliothek durchsucht, wir haben zugesehen, wie ihr Lead-Score gestiegen ist, und dann Sie baten uns, sie zu kontaktieren, um einen bestimmten Bedarf zu decken, und der Vertrieb mischte sich ein und brachte es zum Abschluss. Das konnten wir vorher nie.

Segmentierung

PAIGE: Sie haben erwähnt, dass Sie das Volumen und die Häufigkeit Ihrer Kampagnen steigern konnten und dass Sie jetzt einmal pro Woche eine Kampagne durchführen. Können Sie uns mehr erzählen?

PAUL : Sicher, unsere Supply-Chain-Management-Beratung ist in vier Bereiche unterteilt, nämlich Supply-Chain-Management-Beratung, JDA-fähige Lieferketten, SAP-fähige Lieferketten, und der vierte ist das, was wir Retourenmanagement oder die „umgekehrte Lieferkette“ nennen.

Unsere Datenbank ist nach Basistechnologie, Branchentyp, NAICS und Geografie segmentiert. Wir nutzen fünf zusätzliche Segmente für die Bereitstellung von Inhalten, darunter allgemeine Lieferkette, allgemeines Retourenmanagement, JDA, SAP oder Personal. Die Vertriebs- und Marketingteams sowie der Kunde können sich für jede Inhaltsgruppe an- oder abmelden.

Wir führen das ganze Jahr über Kampagnen durch, die sich auf allgemeines Wissen oder Best Practices, SAP, JDA oder Retouren konzentrieren.

Auf der Retourenseite setzen wir uns für sieben Branchen ein. Wir prüfen, ob es sich um ein kernorientiertes Unternehmen handelt, d. h. in der Automobil- oder Schwerlastindustrie, wo es typischerweise längere Lebenszyklen für Produkte gibt. Oder geht es ihnen mehr um die Fähigkeit, Retouren effizienter zu planen, mit einem sich schnell vermarktenden Produkt? Abhängig von diesen Qualitäten ist die Botschaft unterschiedlich. Die Sicherheiten können in einigen Fällen gleich sein, aber die Botschaft für die Kampagne ist anders.

Testen und Analytik

PAIGE: Sehen Sie sich die Daten und die Leistung Ihrer Kampagnen an und verwenden Sie diese, um dann die Art der Daten und Arten von Nachrichten zu optimieren oder zu erweitern, die Sie in der nächsten Kampagnenserie verwenden?

PAUL: Ja. Wir entwickeln es ständig basierend auf der Tageszeit, zu der wir senden, und wir führen auch viele A/B-Tests durch. Für jede Kampagne, die an mehr als 1.000 Kontakte geht, richten wir dafür ein gewisses Maß an A/B-Tests ein. Oft haben wir dieselbe Betreffzeile für zwei E-Mails, aber eine enthält Grafiken und die andere nur Text, um zu sehen, ob das besser ankommt und mehr Aufmerksamkeit erhält.

PAIGE: Leiten Sie Leute zu bestimmten Zielseiten?

Laden Sie das kostenlose E-Book von Act-On, Das ABC des A/B-Testens, herunter, um zu erfahren, wie Sie E-Mails und Zielseiten für bessere Conversions testen und optimieren.

PAUL: Das tun wir. Wir haben E-Mail-Vorlagen als Einführung für die Mitarbeiter der Geschäftsentwicklung erstellt, die sie verwenden können, je nachdem, an wen sie E-Mails senden. Wenn also unser Retouren-BD jemandem bei Kawasaki statt jemandem bei Sony eine E-Mail schickt, wählen sie eine andere Vorlage aus. Diese haben verschiedene Links für verschiedene Seiten, um zurück auf die Website zu gelangen, direkt zu Begleitmaterialien oder nur zu verschiedenen Teilen unseres Retourenmanagementbereichs usw. Wir erstellen einfach die E-Mail in Act-On, und dann kann das BD-Team die E-Mail auswählen aus dem Dashlet in Sugar.

PAIGE: Gibt es eine Kampagne, von der Sie sich vorstellen können, dass sie irgendwie erfolgreicher war, oder von der Sie etwas lernen und verwenden konnten, um eine andere Kampagne, die Sie durchgeführt haben, zu optimieren?

Der Unterschied, den ein gutes „Kontakt“-Formular ausmacht

PAUL : Ein Großteil des Lernens aus den Kampagnen war inkrementell. Es hilft, einen Kundenerfolgsmanager bei Act-On zu haben; Genau das bieten wir unseren eigenen Kunden, um ihnen dieses breite, branchenübergreifende Wissen darüber zu vermitteln, was funktioniert. Als wir anfingen, war eines der ersten Dinge, die Riley [Spinnaker's Act-On Customer Success Manager] uns ändern ließ, unser Kontaktformular. Wir haben es von unserer Webseite zu einer Act-On-Vorlage verschoben, die in die Webseite selbst eingebettet ist, und es mit etwas Anleitung von Riley vereinfacht.

Die Veränderung – nicht nur bei der Anzahl der Personen, die diese Seite besuchten, sondern auch bei der Anzahl der Personen, die das Formular tatsächlich ausgefüllt und abgeschickt haben – war dramatisch. Um es ins rechte Licht zu rücken: Vor Juli 2015 hatten wir insgesamt drei Anfragen von unserer Website Kontakt erhalten. Seit den Änderungen im August, in ungefähr einem Monat, hatten wir bereits acht Anfragen erhalten. Diese 250-prozentige Steigerung in so kurzer Zeit zu sehen, ist fantastisch für uns.

PAIGE : Du hast erwähnt, dass du die Anzahl der Fragen, die du im Kontaktformular gestellt hast, auf vier geändert hast. Wie viele Fragen haben Sie vorher gestellt?

PAUL : Zehn oder elf Fragen. Im Grunde haben wir versucht, uns vorzuqualifizieren, anstatt einfach nur ein Gespräch zu beginnen.

Zu beobachten, wie Besucher auf die Website zugreifen, zahlt sich aus

PAIGE: Sie haben erwähnt, dass Sie Änderungen an der Website vorgenommen haben, um Leads besser zu erfassen.

PAUL: Wir haben Gated URLs auf der gesamten Website eingeführt. Jetzt haben wir ein klareres Bild von dem, was passiert. Wir wissen, dass ein Hinweis auf die Website geführt wurde; Wir wissen, wo sie ihre Zeit verbringen. Jetzt können wir unsere Folgegespräche tatsächlich besser formulieren. Das war uns wirklich wichtig.

Wenn sie hereinkommen und auf unsere Supply-Chain-Management-Seite gehen – aber die meiste Zeit damit verbringen, sich nur mit Managementberatung zu beschäftigen – ist das eine andere Konversation. [Ein Fortune-500-Unternehmen] zum Beispiel, das eine große SAP-Praxis ist – wir müssen wahrscheinlich nicht mit ihnen über SAP sprechen. Aber vielleicht werden sie durch die Netzwerkoptimierung herausgefordert, es gibt eine notwendige technologische Verbesserung, oder sie versuchen, vom Standpunkt der Lieferkette aus eine andere Änderung vorzunehmen. Da wir ihre Forschung sehen können, können wir das Gespräch darüber eröffnen. Vielleicht senden wir ihnen ein Begleitdokument, das den Übergang von der Angebots- zur Nachfrageplanung und die damit verbundenen Herausforderungen oder die Notwendigkeit von Add-on-Planungstools zur Ergänzung Ihrer SAP-Installation behandelt, oder einige Gedanken darüber, wie Sie Ihrem Netzwerk echte Zugkraft verleihen können Optimierungsübungen.

PAIGE: Sie sehen sich also die digitalen Fußabdrücke dieser Käufer an und sehen, wo sie auf Ihrer Website navigieren, und um Ihnen eine bessere Vorstellung davon zu geben, was ihre Herausforderungen sind oder was Ihr Gesprächspfad wäre, oder die Art von Inhalten, die ihnen bei ihrem Entdeckungsprozess helfen könnten?

PAUL: Du lässt es so viel sexier klingen. Ja, [LACHEN] das ist viel besser.

PAIGE: Wie verwendet Ihr Verkaufsteam Act-On?

PAUL: Sie nutzen dieses Wissen darüber, wohin der potenzielle Kunde auf unserer Webseite gegangen ist, um seine Botschaft zu gestalten. Die BDs sehen sich die Informationen des Website Prospector jeden Tag an. Vielleicht haben sie bei einer Firma angerufen, zu der wir keine Kontakte haben, aber plötzlich tauchen Leute von dieser Firma sogar als unbekannte Besucher auf unserer Webseite auf. Wir können sehen, wohin sie gegangen sind, die BD kann beginnen, herauszufinden, ob es sich um eine der Personen handelt, die sie erreicht haben, und jetzt können sie sich wieder engagieren, weil das Unternehmen ein wenig Interesse gezeigt hat.

Die Bewertung zeigt Interesse an

PAIGE: Wann kommt Ihr Vertriebsteam ins Spiel?

PAUL: Sie fangen an, wirklich interessiert zu werden, wenn der Lead-Score über 20 steigt. Auf ihrem Haupt-Dashboard für Sugar haben sie die Act-On Hot Prospects-Liste. Wenn sie also sehen, dass sie über 20 tendieren, dann engagieren sie sich normalerweise erneut. Sie tun dies auch, wenn eine Kontaktanfrage vorliegt.

PAIGE: Wo möchtest du in den nächsten zwei Quartalen stehen?

PAUL: Wir haben zwei Hauptziele für Q1. Für unsere Kampagnen wollen wir eine Öffnungsrate von über 15 Prozent und eine Klickrate von über 3 Prozent erreichen. Wir wollen auch unsere erweiterten Workflows im ersten Quartal des nächsten Jahres einführen, die alle Seiten unserer Ressourcenbibliothek speziell einbeziehen werden. Basierend auf dem, was sie sich in unserer Ressourcenbibliothek ansehen, werden wir dann [Inhalte] in die automatisierten Programme integrieren.

Wir werden von dort aus überwachen und messen. Ich plane auch, unsere Engagement-Metriken unserer bekannten Population herauszufinden.

PAIGE: Ich frage mich … Bedeutet das aufgrund der Makroveränderung von Angebot zu Nachfrage, dass mehr Kommunikation, präziseres Engagement erforderlich war, um die Menschen aufzuklären oder zu informieren?

PAUL: Ja. Was wir sagen, ist: „Hey, hier ist eine Veränderung in der Branche, die vor sich geht.“ Spinnaker ist der Ansicht, dass wir Unternehmen bei der Transformation unterstützen können. Unternehmen müssen informiert und geschult werden, und die Marketingautomatisierung ermöglicht es uns, unsere Ansichten und Vordenker zu teilen.

PAIGE: Paul, danke für deine Zeit heute. Ich habe unser Gespräch wirklich genossen und erfahren, wie Sie Marketingautomatisierung verwenden, um Spinnaker auszubauen.

PAUL: Gern geschehen, Paige, ich habe es auch genossen.

Lesen Sie hier die vollständige Spinnaker/Act-On-Fallstudie.

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