Une société de conseil en chaîne d'approvisionnement utilise l'automatisation du marketing pour faciliter le changement de canal

Note de l'éditeur : Spinnaker Management Group est une société de services de chaîne d'approvisionnement qui aide ses clients à se développer, à gérer les risques, à réduire les coûts et à améliorer le service client en développant des capacités de chaîne d'approvisionnement de classe mondiale. Récemment, Paige Musto, directrice des communications d'Act-On, s'est entretenue avec Paul Adamson, directeur du développement commercial et du marketing de Spinnaker, pour une conversation sur la façon dont l'automatisation du marketing a aidé Spinnaker. Ceci est une transcription éditée de cette conversation .

PAIGE MUSTO : Parlez-nous du secteur dans lequel Spinnaker Management opère.

PAUL ADAMSON : Nous sommes une société spécialisée dans les solutions de chaîne d'approvisionnement offrant des conseils en gestion et en technologie, ainsi que des services d'impartition. Nous faisons du conseil en transformation, lié à tout ce qui concerne la chaîne d'approvisionnement. Nous examinons de manière holistique les personnes, les processus, la technologie, les mesures et les politiques d'une organisation grâce à notre approche des 5 objectifs pour améliorer les chaînes d'approvisionnement. Nous utilisons cette vue d'évaluation pour vous aider à concevoir à quoi votre état futur devrait ressembler. Nous retroussons nos manches et vous aidons vraiment à mettre en œuvre ces changements. Pour certains clients, nous gérons certaines opérations en tant que partenaire externalisé.

PAIGE : Combien d'employés avez-vous ?

PAUL : Environ 350 dans le groupe de gestion Spinnaker, dont la majorité aux États-Unis.

PAIGE : Quel pourcentage représente le marketing par rapport aux ventes ?

PAUL : En fin de compte, tout le monde vend, n'est-ce pas ? Mais du point de vue de l'équipe, mon équipe marketing a deux équivalents temps plein directs. Et mon équipe de développement commercial en compte deux également. C'est en pleine croissance – nous prévoyons une croissance de 50 % de l'équipe de développement commercial au quatrième trimestre.

PAIGE : Quels sont vos principaux rôles et responsabilités ?

PAUL : Il est divisé en trois domaines : le développement commercial, le marketing et l'expertise en la matière au sein de notre pratique de la chaîne d'approvisionnement inversée. Mes équipes de développement commercial et de marketing sont celles qui construisent la marque de Spinnaker, introduisant les clients potentiels aux méthodologies de Spinnaker. Nous devons communiquer la différence Spinnaker.

PAIGE : Y a-t-il des tendances macroéconomiques ou des changements plus larges qui se produisent dans votre industrie, qui affectent ou évoluent ou changent la façon dont vous commercialisez ou vendez ?

PAUL : Historiquement, l'industrie de la chaîne d'approvisionnement a été axée sur l'offre, mais elle est en train de passer à un modèle axé sur la demande. Cela a beaucoup à voir avec ce que nous appelons «l'âge du consommateur». Cela met beaucoup de pression sur les chaînes d'approvisionnement car elles ont besoin de planificateurs qualifiés capables de gérer des méthodes de planification avancées. Tout en aidant les entreprises à transformer leurs chaînes d'approvisionnement, nous aidons également les entreprises à déterminer et à rationaliser les compétences dont elles ont besoin à long terme pour avoir les bonnes personnes en place, et les aidons à comprendre comment créer des programmes de formation pour développer ces compétences en interne. Ce n'est vraiment qu'une partie de notre offre, mais c'est une tendance qui aura un impact sur les chaînes d'approvisionnement à l'avenir.

PAIGE : À quels défis votre entreprise ou organisation est-elle confrontée aujourd'hui ? Et comment votre service joue-t-il un rôle pour aider votre entreprise à relever ces défis ?

PAUL : Nous sommes une société de conseil en gestion. Nous devons rapidement nous différencier sur le marché et aider les entreprises à comprendre l'intérêt de choisir Spinnaker. Voici une analogie : si vous voulez une très bonne bouteille de vin, vous allez à la boutique de vin, pas à Costco, parce que vous voulez que quelqu'un vous aide à choisir la bonne bouteille de vin. Vous pourriez payer quelques dollars de plus pour cette bouteille de vin que chez Costco, mais vous obtenez un niveau d'expertise avec elle. C'est ce qu'offre une société de conseil comme Spinnaker. C'est ainsi que nous sommes différents. Nous tirons parti d'actifs hautement expérimentés. Nous louons nos connaissances aux gens. Et nos connaissances sont vraiment bonnes dans tout ce qui concerne la chaîne d'approvisionnement.

Nous avons quelques-uns des défis typiques d'une boutique ou d'une petite entreprise. Comment bâtir sa crédibilité plus rapidement sur le marché ? Comment construisons-nous la notoriété de la marque ? Nos équipes de développement commercial et de marketing s'attachent à aider le marché à comprendre qui est Spinnaker. Et si nous pouvons en tirer une opportunité en racontant l'histoire efficacement, alors la journée est gagnée à ce stade.

PAUL : Le marketing doit créer une conversation avec notre univers connu. Nos cycles de vente sont plus longs qu'une vente de produit ou de technologie, nous devons donc rester frais. Du côté du conseil, il s'agit généralement d'un cycle de trois à six mois pour un nouveau client. Du côté des solutions externalisées, le cycle de vente est beaucoup plus long. Dans ce monde, la plupart des contrats sont de trois à cinq ans, donc un cycle de vente typique est de neuf à 18 mois.

Il y a énormément d'établissement de relations, vous restez donc pertinent avec ce client, en l'aidant à comprendre quels sont certains des principaux avantages du choix de Spinnaker, en entendant quels sont ses points faibles avec son fournisseur actuel et en lui proposant des solutions alternatives.

Défis marketing stratégiques

PAIGE : Quel est le plus grand défi marketing de Spinnaker ?

PAUL : Cela aide les gens à comprendre clairement la différence entre une boutique comme Spinnaker et les grands – ou les entreprises technologiques auxquelles ils pourraient s'adresser.

PAIGE : Il s'agit donc de communiquer la valeur ajoutée d'une boutique par rapport à une plus grande entreprise.

PAUL : Exact. L'un de nos directeurs de conseil m'a récemment raconté une histoire. Il vendait un projet et nous étions plusieurs fois plus chers que le concurrent. Mais nous avons quand même gagné. Et nous avons gagné parce que le concurrent allait utiliser un sous-ensemble des milliers de ressources étrangères qu'il emploie. Il n'y avait pas d'équipe fixe, pas d'intimité de projet. Spinnaker offre à ses clients des ressources hautement qualifiées qui sont sur place chaque jour pour s'assurer que le projet est réussi et que les attentes sont satisfaites.

Les personnes qui obtiennent cela – qui comprennent que nous sommes en concurrence sur la qualité, pas nécessairement sur les coûts – qui s'attendent à occuper leur poste pendant plus de deux ans, obtiennent la valeur ajoutée de Spinnaker. D'un autre côté, il y a les ninjas de la chaîne d'approvisionnement qui entrent en jeu. Ils ne veulent pas avoir cette conversation. Ils ne se soucient pas de la partie relationnelle. Ils veulent juste voir comment ils peuvent retirer quelques millions de dollars de la chaîne d'approvisionnement, obtenir une belle prime, puis passer à une nouvelle entreprise. Donc, vous avez ce défi.

PAIGE : Depuis le moment où vous avez adopté Act-On jusqu'à quatre mois plus tard, vous avez constaté une augmentation de 250 % des conversions et 100 000 $ d'opportunités qualifiées. Il semble que vous ayez surmonté certains défis.

PAUL : Au départ, nous avions un univers connu de prospects, de clients historiques, de clients actuels. Mais ce que nous n'avions pas, c'était un moyen de communiquer régulièrement avec eux. Et ce que nous n'avions pas non plus, c'était un moyen de rationaliser notre univers connu et de dire, est-ce que ces contacts sont toujours bons ? Veulent-ils nous entendre? Les choses que nous allons leur envoyer sont-elles pertinentes?

Ces premiers mois de marketing automation avec Act-On ont été axés sur la rationalisation. Qui est dans notre base de données qui est en fait une personne ? Ils vivent, respirent, ils n'ont pas changé d'entreprise. Commençons par comprendre cette partie, rationalisons ce que nous avons actuellement et commençons à communiquer avec eux de manière plus efficace.

Adapter la communication au client

PAUL : Si ce sont des clients actuels, nous leur parlons différemment. Nous voulons leur faire découvrir les autres services que nous proposons. Nous travaillons vraiment du point de vue de la fidélisation des clients historiques et des clients actifs pour dire, connaissez-vous l'étendue de ce que nous faisons ?

Nous sommes très prudents dans la façon dont nous nous engageons. Nous avons défini des indicateurs dans notre CRM qui nous empêchent de faire des campagnes générales auprès de certains contacts du compte. Nous passons par un processus d'approbation avec nos pratiques avant d'envoyer quoi que ce soit. Nous voulons poursuivre cette conversation, au cas où il y aurait une opportunité d'expansion. Par exemple, ils n'ont peut-être pas réalisé que nous optimisons ET mettons en œuvre des chaînes d'approvisionnement compatibles JDA ou SAP.

Construire un entonnoir pour identifier les clients et prospects

PAUL : Nous voulions automatiser parce que nous n'avions aucun moyen de vraiment commencer à créer un programme de type entonnoir pour nos personnes historiquement intactes. Nous voulions pouvoir commencer à obtenir une automatisation du flux de travail. Nous n'avons jamais su, dans le passé, s'ils s'engageaient.

Et maintenant, nous savons au moins, et maintenant nous pouvons commencer à les marquer, nous pouvons voir s'il y a un certain niveau d'engagement.

Ce n'est que depuis que nous avons adopté Act-On que nous pouvons dire, sans craindre que quelqu'un essaie de nous interpeller, qu'une vente est définitivement une vente liée au marketing. Il y a une piste : ils ont fait une recherche Google pour la chaîne d'approvisionnement, ils sont venus sur notre site Web, ils nous ont permis de les utiliser comme cookies, ils ont demandé plus d'informations, ils ont parcouru notre bibliothèque de ressources, nous avons vu leur score de prospect augmenter, puis ils nous ont demandé de les contacter pour répondre à un besoin spécifique, et les ventes se sont impliquées et ont conclu le tout. Nous ne pouvions jamais faire cela auparavant.

Segmentation

PAIGE : Vous avez mentionné que vous avez pu augmenter le volume et la fréquence de vos campagnes, et que maintenant vous exécutez une campagne une fois par semaine. Pouvez-vous nous en dire plus ?

PAUL : Bien sûr, notre conseil en gestion de la chaîne d'approvisionnement est divisé en quatre domaines, à savoir le conseil en gestion de la chaîne d'approvisionnement, les chaînes d'approvisionnement compatibles avec JDA, les chaînes d'approvisionnement compatibles avec SAP, et le quatrième serait ce que nous appelons la gestion des retours ou la "chaîne d'approvisionnement inversée".

Notre base de données est segmentée en fonction de la technologie habilitante, du type d'industrie, du SCIAN et de la géographie. Nous utilisons cinq segments supplémentaires pour la diffusion de contenu, y compris la chaîne d'approvisionnement générale, la gestion générale des retours, JDA, SAP ou la dotation en personnel. Les équipes de vente et de marketing, ainsi que le client, peuvent s'inscrire ou se retirer de chaque groupe de contenu.

Nous menons des campagnes toute l'année, centrées sur les connaissances générales ou les meilleures pratiques, SAP, JDA ou les retours.

Pour le retour, nous faisons campagne auprès de sept industries. Nous examinons s'il s'agit d'une entreprise centrée sur le cœur, c'est-à-dire qu'elle travaille dans l'automobile ou la fabrication industrielle lourde, où les cycles de vie des produits sont généralement plus longs. Ou sont-ils plus préoccupés par la capacité de planifier les retours plus efficacement, avec un produit qui se banalise rapidement ? Selon ces qualités, le message est différent. La garantie peut être la même dans certains cas, mais le message de la campagne est différent.

Tests et analyses

PAIGE : Examinez-vous les données et les performances de vos campagnes, et les utilisez-vous pour ensuite optimiser ou augmenter le type de dates et de types de messages que vous utilisez dans la prochaine série de campagnes ?

PAUL : Oui. Nous le faisons constamment évoluer en fonction de l'heure de la journée à laquelle nous envoyons, et nous effectuons également de nombreux tests A/B. Pour toute campagne qui touche plus de 1 000 contacts, nous mettrons en place un certain niveau de test A/B pour celle-ci. Souvent, nous pouvons avoir la même ligne d'objet pour deux e-mails, mais l'un comprend des graphiques et l'autre uniquement du texte, pour voir si cela passe mieux, attire davantage l'attention.

PAIGE : Conduisez-vous les gens vers des pages de destination spécifiques ?

Téléchargez l'ebook gratuit d'Act-On, The ABCs Of A/B Testing, pour apprendre à tester et optimiser les e-mails et les pages de destination pour de meilleures conversions.

PAUL : Oui. Nous avons des modèles d'e-mails d'introduction que les représentants du développement commercial peuvent utiliser en fonction de la personne à qui ils envoient des e-mails. Donc, si nos retours BD envoie un e-mail à quelqu'un chez Kawasaki contre quelqu'un chez Sony, ils choisiront un modèle différent. Ceux-ci ont différents liens pour que différentes pages retournent sur le site Web, directement aux pièces collatérales, ou simplement à différentes parties de notre zone de gestion des retours, etc. Nous créons simplement l'e-mail dans Act-On, puis l'équipe BD peut choisir l'e-mail du dashlet à l'intérieur de Sugar.

PAIGE : Y a-t-il une campagne dont vous pouvez penser qu'elle a plus de succès, ou dont vous avez pu apprendre quelque chose et l'utiliser pour optimiser une autre campagne que vous avez faite ?

La différence qu'un bon formulaire "Contactez-nous" fait

PAUL : Une grande partie de l'apprentissage des campagnes a été progressive. Il est utile d'avoir un responsable de la réussite client chez Act-On ; c'est ce que nous offrons à nos propres clients, pour leur donner cette vaste connaissance intersectorielle de ce qui fonctionne. Au début, l'une des premières choses que Riley [Spinnaker's Act-On Customer Success Manager] nous a fait changer a été notre formulaire Contactez-nous. Nous l'avons fait passer de la vie sur notre page Web à un modèle Act-On intégré à la page Web elle-même, et l'avons simplifié avec les conseils de Riley.

Le changement – ​​non seulement dans le nombre de personnes qui accèdent à cette page, mais aussi dans le nombre de personnes qui ont effectivement rempli le formulaire et l'ont soumis – a été spectaculaire. Pour mettre les choses en perspective, avant juillet 2015, nous avions reçu un total de trois demandes de notre site Web Contactez-nous. Depuis les modifications apportées en août, en un mois environ, nous avions déjà reçu huit demandes de renseignements. Donc, voir cette augmentation de 250 % en si peu de temps est fantastique pour nous.

PAIGE : Vous avez mentionné que vous avez changé le nombre de questions que vous posiez dans le formulaire Contactez-nous à quatre. Combien de questions avez-vous posées avant ?

PAUL : Dix ou 11 questions. Fondamentalement, nous essayions de nous préqualifier, plutôt que de simplement entamer une conversation.

Regarder comment les visiteurs accèdent au site Web est payant

PAIGE : Vous avez mentionné que vous aviez apporté des modifications au site Web pour une meilleure capture des prospects.

PAUL : Nous avons introduit des URL fermées sur tout le site. Maintenant, nous avons une image plus claire de ce qui se passe. Nous savons qu'une piste s'est rendue sur le site ; nous savons où ils passent leur temps. Maintenant, nous pouvons mieux formuler nos conversations de suivi. Cela a été très important pour nous.

S'ils viennent et vont sur notre page de gestion de la chaîne d'approvisionnement - mais passent la plupart de leur temps à regarder uniquement le conseil en gestion - c'est une conversation différente. [Une entreprise Fortune 500] par exemple, qui est une grande pratique SAP - nous n'avons probablement pas besoin d'avoir une conversation avec eux à propos de SAP. Mais peut-être qu'ils sont mis au défi par l'optimisation du réseau, qu'il y a une amélioration technologique nécessaire ou qu'ils essaient d'apporter d'autres changements du point de vue de la chaîne d'approvisionnement. Puisque nous pouvons voir leurs recherches, nous pouvons ouvrir la conversation à ce sujet. Peut-être leur enverrons-nous une pièce collatérale qui parle du passage de la planification de l'offre à la demande et des défis qui s'y trouvent, ou de la nécessité d'outils de planification complémentaires pour compléter votre installation SAP, ou quelques réflexions sur la façon d'obtenir une réelle traction pour le réseau exercices d'optimisation.

PAIGE : Donc, vous examinez les empreintes numériques de ces acheteurs et voyez où ils naviguent sur votre site, et pour vous donner une meilleure idée de ce que sont leurs défis, ou quelle serait votre piste de conversation, ou le type de contenu qui pourrait les aider tout au long de leur processus de découverte ?

PAUL : Vous le faites paraître tellement plus sexy. Oui, [RIRES] c'est bien mieux.

PAIGE : Comment votre équipe commerciale utilise-t-elle Act-On ?

PAUL : Ils utilisent cette connaissance de l'endroit où le prospect est allé sur notre page Web pour aider à façonner leur message. Les BD consultent quotidiennement les informations du Website Prospector. Peut-être ont-ils appelé une entreprise avec laquelle nous n'avons aucun contact, mais tout à coup, des personnes de cette entreprise se présentent même en tant que visiteur inconnu sur notre page Web. Nous pouvons voir où ils sont allés, le BD peut commencer à reconstituer s'il s'agit de l'une des personnes qu'il a contactées, et maintenant ils peuvent se réengager parce que l'entreprise a montré un peu d'intérêt.

La notation indique l'intérêt

PAIGE : Alors, quand votre équipe de vente s'implique-t-elle ?

PAUL : Ils commencent à être vraiment intéressés lorsque le score principal dépasse 20. Sur leur tableau de bord principal pour Sugar, ils ont la liste Act-On Hot Prospects. Ainsi, lorsqu'ils voient leur tendance au-dessus de 20, ils s'engagent généralement à nouveau. Ils le font également s'il y a une demande Contactez-nous.

PAIGE : Où aimeriez-vous être dans les deux prochains trimestres ?

PAUL : Nous avons deux objectifs principaux pour le premier trimestre. Pour nos campagnes, nous voulons être au-dessus d'un taux d'ouverture de 15 % et d'un taux de clics supérieur à 3 %. Nous souhaitons également introduire nos flux de travail avancés au premier trimestre de l'année prochaine, qui intégreront spécifiquement toutes les pages de notre bibliothèque de ressources. Donc, en fonction de ce qu'ils vont voir à l'intérieur de notre bibliothèque de ressources, nous allons ensuite [incorporer du contenu] dans les programmes automatisés.

Nous allons surveiller et mesurer à partir de là. Je prévois également de déterminer nos mesures d'engagement de notre population connue.

PAIGE : Je me demande… en raison du changement macro qui se produit de l'offre à la demande, est-ce que cela signifie plus de communication, un engagement plus précis était nécessaire pour éduquer ou informer les gens ?

PAUL : Oui. Ce que nous disons, c'est : "Hé, voici un changement dans l'industrie qui est en train de se produire." Spinnaker pense que nous pouvons permettre aux entreprises de se transformer. Les entreprises doivent être informées et éduquées et l'automatisation du marketing nous permet de partager nos points de vue et notre leadership éclairé.

PAIGE : Paul, merci pour votre temps aujourd'hui. J'ai vraiment apprécié notre conversation et appris comment vous utilisez l'automatisation du marketing pour développer Spinnaker.

PAUL : De rien, Paige, j'ai bien aimé aussi.

Lisez l'étude de cas complète de Spinnaker/Act-On ici.

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