Jakie metryki są najważniejsze dla Twojego produktu?

Branża SaaS jest pełna porad dotyczących doskonałych wskaźników produktu do pomiaru aktywacji, zaangażowania i interakcji użytkowników. Ale jak te koncepcje przekładają się na rzeczywiste ulepszenia produktu?

Jeśli nie wiesz dokładnie, na jakie pytania chcesz odpowiedzieć, te dane dotyczące produktów sprawią, że będziesz oślepiony tymi samymi danymi, które, jak miałeś nadzieję, otworzą Ci oczy. Jak więc przejść od prostego wpisania swoich liczb w formuły foremek do wycinania ciasteczek do odpowiedzi na kluczowe pytania dotyczące Twojego produktu i firmy oraz dostarczania danych, które mogą pomóc zespołowi ds. produktów w podejmowaniu decyzji?

Czym są metryki produktu?

Metryki produktu to pomiary danych, których firmy używają do oceny sukcesu produktu i określenia, w jaki sposób klienci angażują się w niego. Popularne wskaźniki, takie jak wskaźnik rezygnacji i współczynnik konwersji, informują o strategii produktu i pomagają różnym interesariuszom firmy zrozumieć wartość produktu.

Nie wszystkie produkty są takie same

Na początku istnienia zespołu analitycznego w Intercom nasze śledzenie składało się głównie z typowych wskaźników finansowych firmy SaaS , takich jak współczynnik konwersji naszych klientów z okresu próbnego na płatny oraz cykliczne miesięczne przychody. Te i inne wskaźniki, takie jak koszt pozyskania klienta (CAC) i długoterminowa wartość klienta (LTV), są niezbędne do zrozumienia ogólnej kondycji firmy i jej strategii.

„Bez dodatkowych wskaźników skupiających się na doświadczeniu użytkownika, zespół analityczny straci kluczowe dane wejściowe do decyzji podejmowanych przez zespół produktowy”

Nie spełniają jednak oczekiwań zespołów produktowych, ponieważ nie odpowiadają na wszystkie ważne dla nich pytania, np. „Czy klienci uważają tę funkcję za wartościową?” lub „Jak prosty jest nasz produkt w użyciu?” Bez dodatkowych wskaźników skupiających się na doświadczeniu użytkownika, zespół analityczny straci kluczowe dane wejściowe, które zespół produktowy może wykorzystać do podjęcia decyzji.

Zaczęliśmy od przeczytania o tym, co zrobiły inne firmy. Odkryliśmy, że wiele porad dotyczących „najlepszych praktyk” w zakresie analizy produktów było przydatnych do wprowadzania koncepcji, ale zasady nie były stosowane w sposób jednolity. Tak wiele zależy od rodzaju prowadzonej działalności. Aplikacja SaaS B2B za 99 USD definiuje zaangażowanie w zupełnie inny sposób niż witryna e-commerce.

Właściwe wskaźniki produktu zaczynają się od właściwych pytań

Centralną wartością zespołu analityków w Intercom jest „zacznij od właściwego pytania”. Gdybyśmy po prostu ślepo stosowali zużyte frameworki, zaczynalibyśmy od pytania kogoś innego, a nie własnego. A jeśli metryki generowane przez te struktury nie zaczynają się od właściwego pytania, nie mają wpływu na sposób budowania produktu ani kierunek, w jakim podąża firma.

Te metryki stają się fałszywymi proxy, które mogą wyglądać dobrze na papierze, ale stanowią fałszywą mapę drogową i nie dają rzeczywistego wglądu w to, gdzie należy dalej kupować produkt ani co ulepszyć.

„Większość ludzi korzysta z analiz w sposób, w jaki pijak używa latarni, dla wsparcia, a nie oświetlenia”.

– David Ogilvy, założyciel i dyrektor ds. reklamy

Co więcej, pojedynczy zestaw wskaźników służących całej firmie staje się coraz mniej skuteczny w miarę wzrostu firmy. Zespoły mają tendencję do rozbieżności pod względem wskaźników, na których im zależy. Chociaż wszyscy mogą dzielić wspólną misję wysokiego szczebla, przyczyniają się do niej na różne sposoby, dlatego ich sukces musi być mierzony inaczej. Zespół wzrostu koncentruje się na zaangażowaniu w jedną część produktu; zespół marketingowy w zupełnie innej części.

Znalezienie właściwych pytań wymaga współpracy

Istnieje wiele przydatnych wskaźników, które zespół analityków może dostarczyć menedżerom produktu, aby mogli skuteczniej mierzyć sukces produktu. Oto kilka przykładów wskaźników zaangażowania używanych przez firmy SaaS:

• Średni czas konwersji użytkownika z wersji próbnej na użytkownika płacącego
• Procent użytkowników, którzy skorzystali z określonej funkcji produktu
• Średnia liczba przypadków, w których użytkownik wykonał kluczową akcję
• Średnia liczba kluczowych działań podejmowanych na sesję

Większość zespołów potyka się o to, że nie wiedzą, jak znaleźć właściwe pytania, na które można odpowiedzieć za pomocą swoich wskaźników. Podejmowanie decyzji w tych kwestiach wymaga partnerstwa opartego na współpracy między analitykiem a zespołem ds. rozwoju produktu, zamiast bardziej tradycyjnej relacji interesariusz-zasób.

Aby poprowadzić tę współpracę, zainspirowaliśmy się strukturą HEART firmy Google, która zawiera porady dotyczące definiowania wskaźników produktu, które wynikają z celów produktu (szczęście, zaangażowanie, przyjęcie, utrzymanie, sukces zadania). Oto kilka pytań, które zadajemy naszym zespołom ds. produktów, aby pomóc nam zrozumieć ich cele, abyśmy mogli pomóc im zdefiniować istotne dane:

• Jeśli wyobrazimy sobie idealnego klienta, który czerpie wartość z naszego produktu, jakie działania podejmuje?
• Jakie poszczególne kroki użytkownik musi wykonać w ramach naszego produktu, aby osiągnąć cel?
• Czy ta funkcja ma na celu rozwiązanie problemu, który mają wszyscy nasi użytkownicy, czy tylko część naszych użytkowników?

3 punkty styku, aby określić swoje dane

Aby pomóc naszym partnerom produktowym odpowiedzieć na te pytania, stosujemy koncepcje użytkowania produktów, które z biegiem czasu zostały dobrze zrozumiane i uzgodnione w całej firmie. Terminy te mogą być bezpośrednio powiązane z kluczowymi punktami podczas podróży klienta po naszym produkcie:

• Zamiar użycia : działanie lub działania podejmowane przez klientów, które wskazują nam definitywnie, że zamierzają korzystać z produktu lub funkcji.
• Aktywacja : Moment, w którym klient po raz pierwszy czerpie rzeczywistą wartość z produktu lub funkcji.
• Zaangażowanie : stopień, w jakim klient nadal czerpie wartość z produktu lub funkcji (jak bardzo, jak często, przez jak długi czas).

Uzbrojeni w te proste koncepcje, możemy szukać odpowiedzi na pytania takie jak te postawione powyżej. Następnym krokiem jest poszukiwanie sygnałów, które są specyficzne dla produktu lub funkcji, które odpowiadają tym pojęciom. Odkryliśmy, że otwarta współpraca z ludźmi z naszych zespołów produktowych – menedżerami, projektantami, badaczami i inżynierami – daje wiele przydatnych sygnałów, które możemy wykorzystać do opracowania skutecznych wskaźników sukcesu produktu.

Dopóki będziesz zadawać właściwe pytania, uzyskasz cenne spostrzeżenia, na których możesz działać. Krótko mówiąc, zacznij od problemu, a nie od danych.

Opracowywanie kluczowych wskaźników produktu

Podobnie jak nasza filozofia „statek do nauki”, definiowanie wskaźników sukcesu produktu to dopiero początek. Aby zapewnić ich sukces, muszą być popierane, komunikowane, a nawet krytykowane przez szereg zespołów. Tak jak metryka mierzy sukces produktu, tak samo musimy mierzyć sukces metryki.

Czy wskaźniki dają nam prawdziwy obraz sukcesu produktu? Czy wpływają na to, jak myślimy o produkcie? Czy motywują zespół, który buduje produkt? Są to pytania, które analitycy muszą stale zadawać w odniesieniu do metryk, które tworzą, zalecają i na temat których raportują.

„ Korzystanie ze wspólnego, spójnego sposobu pracy oznacza, że ​​każdy w organizacji może łatwo zrozumieć dowolne metryki produktu, co oznaczają i dlaczego są ważne ”

To wspólne podejście do definiowania metryk doprowadziło do znacznie bardziej płynnej relacji między analitykami a zespołami produktowymi. Podobnie, używanie wspólnego, spójnego sposobu pracy oznacza, że ​​każdy w organizacji może łatwo zrozumieć dowolne metryki produktu, co oznaczają i dlaczego są ważne. Oznacza to, że zmiany w produkcie mogą być oparte na informacjach uzyskanych z badania danych zawartych w tych wskaźnikach, a nawet na ich podstawie.

Przykład: W jaki sposób dane wpłynęły na projekt funkcji naszych artykułów

Świetnym tego przykładem jest nasza baza wiedzy Artykuły. Nasze zespoły analityków i produktów współpracowały przy tym projekcie od pomysłu do uruchomienia. Metryki zostały ustalone na początku przy użyciu prostego, dobrze zrozumianego podejścia opartego na pytaniach, opisanego powyżej. Oznaczało to, że wczesne wersje beta produktu miały już solidny zestaw wskaźników umożliwiających nam przetestowanie naszych założeń.

Postawiliśmy hipotezę, że ważne jest, aby zrozumieć, ile czasu zajęło klientowi przejście od aktywnego tworzenia artykułów (pokazywanie zamiaru użycia) do skutecznego zwracania uwagi klientów na te artykuły (aktywacja). Gdyby klienci mogli szybko zobaczyć wartość produktu, byliby bardziej zmuszeni do konwersji z wersji próbnej na użytkownika płacącego i mniej skłonni do rezygnacji.

Interakcje klientów korzystających z wersji beta z wczesnymi wersjami produktu wskazywały, że dotarcie do tego punktu zabiera klientom dużo czasu. W rezultacie produkt został uproszczony, aby zapewnić bardziej płynne działanie. W momencie wprowadzenia mogliśmy zauważyć skrócony czas do aktywacji, co miało pozytywny wpływ na ogólną konwersję klientów z okresu próbnego na płatny.

Kontynuujemy badanie i iterację procesu projektowania opartego na danych. Chociaż zawsze szukamy obszarów do poprawy, rozpoczęcie od podejścia opartego na partnerstwie postawiło nas na dobrej drodze do stania się organizacją naprawdę opartą na danych.