Jak pokonaliśmy podział sprzedaży i marketingu w 6 miesięcy

18 miesięcy temu Grupa Weidert podjęła decyzję o rozwoju. Zatrudniliśmy pełnoetatowy zespół marketingowy. Uruchomiliśmy nową stronę internetową, stworzyliśmy nowe treści marketingowe i zaczęliśmy agresywnie przyciągać więcej leadów.

Rok później zrobiliśmy jeszcze większy krok: objęliśmy pełnoetatową funkcję sprzedażową, zorientowaliśmy się na doskonalenie naszego procesu sprzedaży i wyznaczyliśmy konkretne, konkretne cele w zakresie pozyskiwania nowych klientów.

Obie zmiany były dużą, pozytywną inwestycją dla firmy, ale także stawiają nas na rozdrożu. Prowadziliśmy sprzedaż; mieliśmy marketing – ale czy każda funkcja przynosiła korzyści drugiej? Czy każdy z nich widział wartość w drugiej? Czy były częścią jednolitego procesu? Na początku 2015 roku jeszcze nas tam nie było.

Był styczeń i byliśmy gotowi na nowy rok i nowe cele, ale musieliśmy opracować proces, który umożliwiłby efektywne współdziałanie marketingu i sprzedaży. Musieliśmy zaszczepić zaufanie, wspólną odpowiedzialność i pilność, a także musieliśmy ustalić jasne oczekiwania dotyczące osiągnięcia naszych celów. Mieliśmy ogromną szansę skuteczniej zarządzać leadami, ustalać odpowiednie wskaźniki finansowe, sprzedawać z wykorzystaniem podejścia inbound marketing i poprawiać nasze wskaźniki zamknięcia generowanych leadów.

6 miesięcy temu: Jaki jest właściwy plan sprzedaży i marketingu?

Gdy nadzorujesz jeden dział, ustalanie planów jest stosunkowo proste. Wyznaczasz długoterminowe i średnioterminowe cele, generujesz plany działań służące ich osiągnięciu i tworzysz procesy wykonywania pracy. Trzeba przyznać, że nie jest to proste, ale przynajmniej pracujesz w tym samym obszarze funkcji. Marketing wie, jak planować marketing, a sprzedaż wie, jak planować sprzedaż, ale znacznie trudniej jest zaplanować połączenie dwóch działów w celu współpracy.

Kiedy w styczniu zeszłego roku staliśmy przed pytaniem, jak zaplanować wyrównanie sprzedaży i marketingu, szybko stało się jasne, że to, czego potrzebujemy, nie jest planowaniem per se, a raczej porozumieniem, jak planować. Potrzebowaliśmy porozumienia w sprawie wspólnych oczekiwań, wspólnych celów biznesowych i procesów współpracy tam, gdzie jest to konieczne i skuteczne.

Jeśli czytałeś jakąkolwiek literaturę biznesową na temat umów wewnętrznych w korporacjach, wiesz, że tego rodzaju umowy zmiany nawyków są zwykle nazywane umowami o poziomie usług (SLA). Umowy SLA rozpoczęły się jako sposób na ustalenie umowy między dostawcami a klientami, a ostatecznie stratedzy zarządzania zaczęli ich używać jako sposobu na zagwarantowanie obsługi między działami wewnętrznymi.

Zdecydowaliśmy, że potrzebujemy umowy o poziomie usług sprzedaży i marketingu, ponieważ musieliśmy określić, w jaki sposób sprzedaż i marketing są wobec siebie odpowiedzialne za wspieranie wzrostu. Rozpoznając odpowiedzialność i jej przywiązanie do firmy jako całości, każdy dział może skutecznie budować plany, które faktycznie prowadzą do wzrostu.

W efekcie nasza umowa SLA dotycząca marketingu i sprzedaży była jasnym i przemyślanym planem wspólnego osiągnięcia naszych celów rozwoju biznesu. Zawierał:

• jasno określony cel przychodów
• protokoły zarządzania leadami od marketingu do sprzedaży
• oddzielne, ale powiązane kluczowe wskaźniki wydajności (KPI) dla sprzedaży i marketingu
• proces śledzenia i analizy postępów

(Aby uzyskać więcej informacji na temat składników umowy SLA, kliknij tutaj.)

Jak obsługiwać umowę dotyczącą poziomu usług

Przewińmy szybko do przodu o pełne sześć miesięcy później i wyciągnęliśmy wiele wniosków z realizacji naszej umowy oraz wynikających z niej planów marketingowych i sprzedażowych.

Odkryliśmy, że umowa SLA była nie tylko skuteczna jako narzędzie planowania, ale także służyła jako operacyjne połączenie między naszymi działami sprzedaży i marketingu. Ponieważ jest to z natury umowa — w przeciwieństwie do planu — umowa SLA zmieniła ton między działami i pomogła każdej ze stron w ustaleniu priorytetów działań, zamiast pozwolić sprzedaży lub marketingowi wrócić do własnych idiosynkratycznych preferencji lub trybów działania.

Na poniższej liście chciałbym zwrócić uwagę na 3 ważne lekcje dotyczące korzystania z umowy o gwarantowanym poziomie usług w celu wspierania rozwoju firmy.

1. Umowa jest nieodłącznie związana czasem

Innymi słowy, będziesz musiał zresetować i ponownie przejrzeć umowę, ponieważ nie ma możliwości napisania umowy, która ostatecznie nie stanie się przestarzała.

Gdy zagłębisz się w umowę dotyczącą poziomu usług dla sprzedaży i marketingu, przekonasz się, że aby rozpocząć, musisz zacząć od celów związanych z rozwojem finansowym. I tak jak w przypadku każdego planowania budżetu, dotychczasowy wzrost można prognozować tylko.

W naszej umowie o gwarantowanym poziomie usług mieliśmy na celu zrealizowanie budżetu dochodów agencji na 2015 r. (dwanaście miesięcy). Dział sprzedaży i marketingu ustalił konkretną liczbę potrzebnych nowych klientów oraz liczbę propozycji, leadów i ruchu, których potrzebujemy, aby się tam dostać. Każdy poziom umowy był bardzo szczegółowy, ponieważ jako całość umowa była związana rocznymi ramami czasowymi.

Po sześciu miesiącach stwierdziliśmy, że faktycznie przekroczyliśmy nasze cele dotyczące przychodów (z kolei zwiększenie naszego zespołu o ponad 25% w celu obsługi nowej generowanej działalności) i biorąc pod uwagę zmianę w naszej organizacji i strukturze, mieliśmy dobry powód, aby zresetować naszą umowę SLA za ostatnie sześć miesięcy 2015 roku.

Po sześciu miesiącach zdobyliśmy również wystarczającą ilość danych, aby dokładniej ustalić testy porównawcze, które miały sens dla naszej organizacji. Po sześciu miesiącach testowania i przekraczania naszych oczekiwań stało się jasne, że umowa o gwarantowanym poziomie usług musi być stale rozwijającym się dokumentem umożliwiającym ustalanie planów w działaniu. Nie ustawiaj tego i zapomnij; zastosuj swoją wiedzę, aby stale się doskonalić.

2. Skuteczne raportowanie ma kluczowe znaczenie dla realizacji umowy SLA

Gdybym miał przełamać strukturę naszej umowy dotyczącej poziomu usług, centralnym elementem dokumentu byłaby umowa dotycząca kluczowych wskaźników wydajności sprzedaży i marketingu oraz wzajemnego powiązania między KPI każdej ze stron.

Jednym z kluczowych elementów nauki w procesie budowania umowy SLA było określenie, które wskaźniki wskazują na sukces, a które liczby wskazują na sukces. Dla nas liczby dotyczące osiągnięcia celów, takie jak „całkowita liczba potencjalnych klientów” lub „całkowita liczba wygranych sprzedaży”, miały jedynie wartość poglądową dla uzgodnionych celów. Jednak statystyki, takie jak „szybkość, z jaką wizyty generują potencjalnych klientów” lub „szybkość, z jaką potencjalni klienci gotowi do sprzedaży zamieniają się w oferty” dostarczają informacji o naszym sukcesie w czasie rzeczywistym. Używając tak zwanych „współczynników konwersji” jako naszych kluczowych wskaźników wydajności, marketing i sprzedaż mogłyby skuteczniej się nawzajem monitorować i gwarantować wspólną odpowiedzialność.

Oczywiście te kluczowe wskaźniki wydajności były w większości przydatne, ponieważ umowa SLA ustaliła, że ​​sprzedaż i marketing zgodzili się regularnie je raportować. Co miesiąc, na comiesięcznym spotkaniu firmowym, sprzedaż i marketing raportują razem na temat wskaźników KPI i realizacji celów.

Dzięki temu dowiedzieliśmy się, że raportowanie niektórych z naszych wskaźników KPI było trudniejsze niż innych. Bardzo ważne jest na przykład upewnienie się, że możesz śledzić wszystkie swoje KPI. Odkryliśmy, że posiadanie odpowiednich narzędzi pozwoliło zaoszczędzić czas i ułatwić raportowanie. Korzystaliśmy już z HubSpot do CRM i automatyzacji marketingu, co znacznie uprościło ten proces.

Spraw, aby Twoje kluczowe wskaźniki efektywności i cele były łatwe do raportowania, a z większym prawdopodobieństwem unikniesz niepotrzebnych bólów głowy.

3. Umowy SLA dotyczące sprzedaży i marketingu nieuchronnie prowadzą do innych działów

Wszyscy w naszej organizacji znają nasze cele SLA i swoje role w rozwoju nowego biznesu. Miało to kluczowe znaczenie dla naszego sukcesu w 2015 roku. Jednak ważne jest, aby zdać sobie sprawę, że nasza umowa SLA 2015 koncentruje się prawie wyłącznie na uzgodnieniu nowych celów biznesowych. Prawdziwy rozwój biznesu to coś więcej niż sprzedaż i marketing. Obsługa klienta, operacje/produkcja i dystrybucja są zaangażowane w tworzenie pomyślnego długoterminowego wzrostu.

Podobnie jak aspekty marketingowe i sprzedażowe umowy dotyczącej poziomu usług wymagają ciągłej zmiany, tak samo jest z zakresem umowy. Jeśli chcesz zatrzymać klientów i zmniejszyć ich rotację, musisz rozszerzyć umowę dotyczącą poziomu usług, aby obejmowała więcej stron.

Jednocześnie, aby zgromadzić więcej ludzi, odkryliśmy, że otwarte i przejrzyste raportowanie ma kluczowe znaczenie dla budowania środowiska zaufania i odpowiedzialności. Ponadto w umowach dotyczących poziomu usług ważny jest aspekt budowania zespołu i kultury firmy. W Weidert Group świętujemy małe i duże zwycięstwa oraz pracę zespołową związaną ze wspólnym porozumieniem wokół głównych celów.

Skuteczne plany rozwijają się z holistycznego porozumienia

Ważne, aby pamiętać o budowaniu spójności organizacyjnej sprzedaży i marketingu, że umowa dotycząca poziomu usług jest po prostu umową. To nie jest plan działania dla twoich miesięcznych i tygodniowych działań. Jednak znacznie ułatwia planowanie i wdrażanie, ponieważ uzgodniłeś już, co jest absolutnie najważniejsze dla rozwoju — i nadal trzymasz się tego porozumienia.

W biznesie wszyscy rozumiemy konkurencyjne priorytety. Na podstawowym poziomie wartość zawierania umów polega na tym, że wyjaśniasz najważniejsze priorytety z innymi osobami w Twojej organizacji, zamiast pozwolić, aby niewielka różnica w perspektywach ludzi kształtowała rozbieżne plany Twojej firmy.