Jak pokonaliśmy podział sprzedaży i marketingu w 6 miesięcy
Opublikowany: 2022-04-2718 miesięcy temu Grupa Weidert podjęła decyzję o rozwoju. Zatrudniliśmy pełnoetatowy zespół marketingowy. Uruchomiliśmy nową stronę internetową, stworzyliśmy nowe treści marketingowe i zaczęliśmy agresywnie przyciągać więcej leadów.
Rok później zrobiliśmy jeszcze większy krok: objęliśmy pełnoetatową funkcję sprzedażową, zorientowaliśmy się na doskonalenie naszego procesu sprzedaży i wyznaczyliśmy konkretne, konkretne cele w zakresie pozyskiwania nowych klientów.
Obie zmiany były dużą, pozytywną inwestycją dla firmy, ale także stawiają nas na rozdrożu. Prowadziliśmy sprzedaż; mieliśmy marketing – ale czy każda funkcja przynosiła korzyści drugiej? Czy każdy z nich widział wartość w drugiej? Czy były częścią jednolitego procesu? Na początku 2015 roku jeszcze nas tam nie było.
Był styczeń i byliśmy gotowi na nowy rok i nowe cele, ale musieliśmy opracować proces, który umożliwiłby efektywne współdziałanie marketingu i sprzedaży. Musieliśmy zaszczepić zaufanie, wspólną odpowiedzialność i pilność, a także musieliśmy ustalić jasne oczekiwania dotyczące osiągnięcia naszych celów. Mieliśmy ogromną szansę skuteczniej zarządzać leadami, ustalać odpowiednie wskaźniki finansowe, sprzedawać z wykorzystaniem podejścia inbound marketing i poprawiać nasze wskaźniki zamknięcia generowanych leadów.
6 miesięcy temu: Jaki jest właściwy plan sprzedaży i marketingu?
Gdy nadzorujesz jeden dział, ustalanie planów jest stosunkowo proste. Wyznaczasz długoterminowe i średnioterminowe cele, generujesz plany działań służące ich osiągnięciu i tworzysz procesy wykonywania pracy. Trzeba przyznać, że nie jest to proste, ale przynajmniej pracujesz w tym samym obszarze funkcji. Marketing wie, jak planować marketing, a sprzedaż wie, jak planować sprzedaż, ale znacznie trudniej jest zaplanować połączenie dwóch działów w celu współpracy.
Kiedy w styczniu zeszłego roku staliśmy przed pytaniem, jak zaplanować wyrównanie sprzedaży i marketingu, szybko stało się jasne, że to, czego potrzebujemy, nie jest planowaniem per se, a raczej porozumieniem, jak planować. Potrzebowaliśmy porozumienia w sprawie wspólnych oczekiwań, wspólnych celów biznesowych i procesów współpracy tam, gdzie jest to konieczne i skuteczne.
Jeśli czytałeś jakąkolwiek literaturę biznesową na temat umów wewnętrznych w korporacjach, wiesz, że tego rodzaju umowy zmiany nawyków są zwykle nazywane umowami o poziomie usług (SLA). Umowy SLA rozpoczęły się jako sposób na ustalenie umowy między dostawcami a klientami, a ostatecznie stratedzy zarządzania zaczęli ich używać jako sposobu na zagwarantowanie obsługi między działami wewnętrznymi.
Zdecydowaliśmy, że potrzebujemy umowy o poziomie usług sprzedaży i marketingu, ponieważ musieliśmy określić, w jaki sposób sprzedaż i marketing są wobec siebie odpowiedzialne za wspieranie wzrostu. Rozpoznając odpowiedzialność i jej przywiązanie do firmy jako całości, każdy dział może skutecznie budować plany, które faktycznie prowadzą do wzrostu.
W efekcie nasza umowa SLA dotycząca marketingu i sprzedaży była jasnym i przemyślanym planem wspólnego osiągnięcia naszych celów rozwoju biznesu. Zawierał:
- jasno określony cel przychodów
- protokoły zarządzania leadami od marketingu do sprzedaży
- oddzielne, ale powiązane kluczowe wskaźniki wydajności (KPI) dla sprzedaży i marketingu
- proces śledzenia i analizy postępów
(Aby uzyskać więcej informacji na temat składników umowy SLA, kliknij tutaj.)
Jak obsługiwać umowę dotyczącą poziomu usług
Przewińmy szybko do przodu o pełne sześć miesięcy później i wyciągnęliśmy wiele wniosków z realizacji naszej umowy oraz wynikających z niej planów marketingowych i sprzedażowych.
Odkryliśmy, że umowa SLA była nie tylko skuteczna jako narzędzie planowania, ale także służyła jako operacyjne połączenie między naszymi działami sprzedaży i marketingu. Ponieważ jest to z natury umowa — w przeciwieństwie do planu — umowa SLA zmieniła ton między działami i pomogła każdej ze stron w ustaleniu priorytetów działań, zamiast pozwolić sprzedaży lub marketingowi wrócić do własnych idiosynkratycznych preferencji lub trybów działania.
Na poniższej liście chciałbym zwrócić uwagę na 3 ważne lekcje dotyczące korzystania z umowy o gwarantowanym poziomie usług w celu wspierania rozwoju firmy.
1. Umowa jest nieodłącznie związana czasem
Innymi słowy, będziesz musiał zresetować i ponownie przejrzeć umowę, ponieważ nie ma możliwości napisania umowy, która ostatecznie nie stanie się przestarzała.
Gdy zagłębisz się w umowę dotyczącą poziomu usług dla sprzedaży i marketingu, przekonasz się, że aby rozpocząć, musisz zacząć od celów związanych z rozwojem finansowym. I tak jak w przypadku każdego planowania budżetu, dotychczasowy wzrost można prognozować tylko.
W naszej umowie o gwarantowanym poziomie usług mieliśmy na celu zrealizowanie budżetu dochodów agencji na 2015 r. (dwanaście miesięcy). Dział sprzedaży i marketingu ustalił konkretną liczbę potrzebnych nowych klientów oraz liczbę propozycji, leadów i ruchu, których potrzebujemy, aby się tam dostać. Każdy poziom umowy był bardzo szczegółowy, ponieważ jako całość umowa była związana rocznymi ramami czasowymi.
Po sześciu miesiącach stwierdziliśmy, że faktycznie przekroczyliśmy nasze cele dotyczące przychodów (z kolei zwiększenie naszego zespołu o ponad 25% w celu obsługi nowej generowanej działalności) i biorąc pod uwagę zmianę w naszej organizacji i strukturze, mieliśmy dobry powód, aby zresetować naszą umowę SLA za ostatnie sześć miesięcy 2015 roku.
