6개월 만에 영업 및 마케팅 격차를 극복한 방법
게시 됨: 2022-04-27
18개월 전 Weidert Group은 성장하기로 결정했습니다. 우리는 전임 마케팅 팀을 고용했습니다. 우리는 새로운 웹사이트를 시작하고 새로운 마케팅 콘텐츠를 만들고 더 많은 리드를 끌어들이기 위해 공격적이었습니다.
1년 후, 우리는 더 큰 단계를 밟았습니다. 정규직 영업 기능을 채우고 영업 프로세스에 대한 개선 지향적이 되었으며 신규 고객을 추가하기 위한 구체적이고 구체적인 목표를 설정했습니다.
두 가지 변화는 모두 회사에 대한 크고 긍정적인 투자였지만 우리를 기로에 놓기도 했습니다. 판매가 이루어졌습니다. 마케팅이 있었지만 각 기능이 서로에게 도움이 되었습니까? 그들은 서로의 가치를 보았습니까? 그들은 단일 프로세스의 일부였습니까? 2015년 초, 우리는 아직 거기에 이르지 못했습니다.
1월이었고 새해와 새로운 목표를 위한 준비가 되었지만 마케팅과 영업이 실제로 효과적으로 협력할 수 있는 방법을 위한 프로세스를 구축해야 했습니다. 우리는 신뢰, 공동 책임, 긴급성을 심어야 했으며 목표 달성에 대한 명확한 기대치를 설정해야 했습니다. 리드를 보다 효과적으로 관리하고, 적절한 재무 벤치마크를 설정하고, 인바운드 마케팅 접근 방식으로 판매하고, 생성된 인바운드 리드의 마감 비율을 개선할 수 있는 엄청난 기회가 있었습니다.
6개월 전: 영업 및 마케팅을 위한 올바른 계획은 무엇입니까?
단일 부서를 감독할 때 계획을 세우는 것은 비교적 간단합니다. 장기 및 중기 목표를 설정하고 해당 목표를 달성하기 위한 활동 계획을 생성하고 작업을 완료하기 위한 프로세스를 만듭니다. 물론 간단하지는 않지만 최소한 동일한 기능 영역 내에서 작업하고 있습니다. 마케팅은 마케팅을 계획하는 방법을 알고 영업은 판매를 계획하는 방법을 알고 있지만 두 부서가 함께 작동하도록 정렬하는 계획을 세우는 것은 훨씬 어렵습니다.
지난 1월에 판매 및 마케팅 조정을 계획하는 방법에 대한 질문에 직면했을 때 우리에게 필요한 것은 계획 자체가 아니라 계획 방법에 대한 합의라는 것이 금세 분명해졌습니다. 우리는 필요하고 효과적인 경우 공동 작업을 위한 공통의 기대치, 공유된 비즈니스 목표 및 프로세스에 대한 합의가 필요했습니다.
기업의 내부 계약에 대한 비즈니스 문헌을 읽은 적이 있다면 이러한 종류의 습관 변화 계약을 일반적으로 SLA(서비스 수준 계약)라고 합니다. SLA는 공급업체와 고객 간의 합의를 결정하는 방법으로 시작되었으며, 결국 관리 전략가는 이를 내부 부서 간의 서비스 보장을 돕는 방법으로 사용하기 시작했습니다.
성장을 촉진하기 위해 영업과 마케팅이 서로 책임을 지는 방식을 명확히 해야 했기 때문에 영업 및 마케팅 서비스 수준 계약이 필요하다고 결정했습니다. 책임과 비즈니스 전체에 대한 애착을 인식함으로써 각 부서는 실제로 성장으로 이어지는 계획을 효과적으로 수립할 수 있습니다.
실제로 우리의 마케팅 및 판매 SLA는 공동으로 비즈니스 개발 목표를 달성하기 위한 명확하고 신중한 계획이었습니다. 여기에는 다음이 포함되었습니다.
- 명확하게 명시된 수익 목표
- 마케팅에서 판매까지 리드 관리를 위한 프로토콜
- 판매 및 마케팅을 위한 별개의 관련 KPI(핵심 성과 지표)
- 진행 상황을 추적하고 분석하는 프로세스
(SLA의 구성 요소에 대한 자세한 내용을 보려면 여기를 클릭하십시오.)
서비스 수준 계약을 운영하는 방법
6개월이 지나면서 우리는 계약의 실행과 그에 따른 마케팅 및 판매 계획을 통해 많은 교훈을 얻었습니다.
우리는 SLA가 계획 도구로서 효과적일 뿐만 아니라 영업 부서와 마케팅 부서 사이의 운영 연결 역할도 한다는 것을 발견했습니다. 본질적으로 계획이 아니라 합의이기 때문에 SLA는 영업 또는 마케팅이 고유한 선호도 또는 운영 모드로 돌아가도록 내버려두지 않고 부서 간의 분위기를 바꾸고 각 측이 활동의 우선 순위를 정하도록 도왔습니다.
다음 목록에서는 서비스 수준 계약을 사용하여 비즈니스 성장을 촉진할 때의 3가지 중요한 교훈을 강조하고 싶습니다.
1. 계약은 본질적으로 시간의 제약을 받습니다.
다시 말해서, 결국 쓸모 없게 되지 않는 계약을 작성할 방법이 없기 때문에 나중에 계약을 재설정하고 검토해야 합니다.
판매 및 마케팅을 위한 서비스 수준 계약을 자세히 살펴보면 시작하려면 재정적 성장 목표부터 시작해야 한다는 것을 알게 될 것입니다. 그리고 다른 예산 계획과 마찬가지로 지금까지의 성장만 예측할 수 있습니다.
서비스 수준 계약에서 우리는 2015년(12개월)의 대행사 수입 예산을 충족하는 것을 목표로 했습니다. 영업 및 마케팅 부서는 필요한 신규 고객의 특정 수와 거기에 도달하기 위해 필요한 제안, 리드 및 트래픽 수에 동의했습니다. 계약의 각 단계는 매우 구체적이었습니다. 전체적으로 계약이 연간 기간으로 제한되었기 때문입니다.
6개월 후, 우리는 실제로 수익 목표를 초과했음을 발견했으며(결과적으로 생성된 새로운 비즈니스를 지원하기 위해 팀을 25% 이상 성장) 조직 및 구조의 변화를 감안할 때 SLA를 재설정할 충분한 이유가 있었습니다. 2015년의 마지막 6개월 동안.
