Come abbiamo conquistato il divario tra vendite e marketing in 6 mesi

18 mesi fa, Weidert Group ha deciso di crescere. Abbiamo assunto un team di marketing a tempo pieno. Abbiamo lanciato un nuovo sito Web, creato nuovi contenuti di marketing e siamo diventati aggressivi nell'attirare più lead.

Un anno dopo, abbiamo fatto un passo ancora più grande: abbiamo ricoperto una funzione di vendita a tempo pieno, siamo diventati orientati al miglioramento del nostro processo di vendita e abbiamo fissato obiettivi concreti e specifici per l'aggiunta di nuovi clienti.

Entrambi i cambiamenti sono stati grandi investimenti positivi per l'azienda, ma ci hanno anche messo a un bivio. Avevamo vendite in atto; avevamo il marketing in atto, ma ciascuna funzione ha giovato all'altra? Hanno visto ciascuno il valore nell'altro? Facevano parte di un processo unitario? All'inizio del 2015 non eravamo ancora arrivati.

Era gennaio ed eravamo pronti per un nuovo anno e nuovi obiettivi, ma dovevamo costruire il processo su come marketing e vendite potessero davvero lavorare insieme in modo efficace. Avevamo bisogno di infondere fiducia, responsabilità condivisa e urgenza, e dovevamo stabilire aspettative chiare per raggiungere i nostri obiettivi. Abbiamo avuto un'enorme opportunità per gestire i lead in modo più efficace, impostare benchmark finanziari adeguati, vendere con un approccio di marketing inbound e migliorare i nostri rapporti di chiusura dei lead inbound generati.

6 mesi fa: qual è il piano giusto per vendite e marketing?

È relativamente semplice impostare i piani quando si supervisiona un singolo dipartimento. Definisci obiettivi a lungo e medio termine, generi piani di attività per raggiungere tali obiettivi e crei processi per portare a termine il lavoro. Certo, non è semplice, ma almeno stai lavorando all'interno della stessa area di funzione. Il marketing sa come pianificare il marketing e le vendite sanno come pianificare le vendite, ma è molto più difficile pianificare l'allineamento di due dipartimenti per lavorare insieme.

Quando abbiamo affrontato la questione di come pianificare l'allineamento delle vendite e del marketing lo scorso gennaio, è diventato subito chiaro che ciò di cui avevamo bisogno non era una pianificazione di per sé, piuttosto un accordo su come pianificare. Avevamo bisogno di un accordo su aspettative comuni, obiettivi aziendali condivisi e processi per lavorare insieme ove necessario ed efficace.

Se hai letto la letteratura commerciale sugli accordi interni nelle aziende, sai che questo tipo di accordi di cambio di abitudine sono in genere chiamati accordi sul livello di servizio (SLA). Gli SLA sono iniziati come un modo per determinare l'accordo tra fornitori e clienti e, alla fine, gli strateghi di gestione hanno iniziato a utilizzarli come un modo per garantire il servizio tra i dipartimenti interni.

Abbiamo deciso che avevamo bisogno di un accordo sul livello dei servizi di vendita e marketing perché dovevamo articolare i modi in cui le vendite e il marketing hanno ciascuno una responsabilità reciproca nel promuovere la crescita. Riconoscendo la responsabilità e il suo attaccamento all'azienda nel suo insieme, ogni dipartimento potrebbe costruire efficacemente piani che portino effettivamente alla crescita.

In effetti, il nostro SLA marketing e vendite era un piano chiaro e deliberato per raggiungere i nostri obiettivi di sviluppo aziendale in modo collaborativo. Comprendeva:

• un obiettivo di entrate chiaramente indicato
• protocolli per la gestione dei lead dal marketing alle vendite
• indicatori chiave di prestazione (KPI) separati ma correlati per le vendite e il marketing
• un processo per il monitoraggio e l'analisi dei progressi

(Per ulteriori informazioni sui componenti di uno SLA, fare clic qui.)

Come gestire un accordo sul livello di servizio

Avanti veloce a sei mesi interi dopo e abbiamo molte lezioni apprese dall'esecuzione del nostro accordo e dai piani di marketing e vendita che ne sono derivati.

Non solo abbiamo riscontrato che lo SLA era efficace come strumento di pianificazione, ma fungeva anche da collegamento operativo tra i nostri reparti vendite e marketing. Poiché si tratta intrinsecamente di un accordo, al contrario di un piano, lo SLA ha cambiato il tono tra i dipartimenti e ha aiutato ciascuna parte a dare priorità alle attività, piuttosto che lasciare che le vendite o il marketing ricadano alle proprie preferenze o modalità operative idiosincratiche.

Nell'elenco seguente, vorrei evidenziare 3 lezioni importanti sull'utilizzo di un contratto di servizio per favorire la crescita aziendale.

1. Un accordo è intrinsecamente vincolato dal tempo

In altre parole, dovrai reimpostare e rivedere l'accordo lungo la strada perché non c'è modo di scrivere un accordo che alla fine non diventi obsoleto.

Dopo aver approfondito un accordo sul livello di servizio per le vendite e il marketing, scoprirai che per iniziare devi iniziare con i tuoi obiettivi di crescita finanziaria. E, come con qualsiasi pianificazione del budget, puoi solo prevedere la tua crescita finora.

Nel nostro contratto di servizio, miravamo a soddisfare il budget delle entrate dell'agenzia per il 2015 (dodici mesi). Le vendite e il marketing hanno concordato un numero specifico di nuovi clienti necessari e il numero di proposte, lead e traffico di cui avremmo bisogno per arrivarci. Ciascun livello dell'accordo era altamente specifico perché, nel suo insieme, l'accordo era vincolato da un arco di tempo annuale.

Dopo sei mesi, abbiamo scoperto di aver effettivamente superato i nostri obiettivi di fatturato (a nostra volta, facendo crescere il nostro team di oltre il 25% per supportare il nuovo business generato) e, dato il cambiamento nella nostra organizzazione e struttura, avevamo buone ragioni per ripristinare il nostro SLA per gli ultimi sei mesi del 2015.

Inoltre, dopo sei mesi avevamo ottenuto dati sufficienti per definire in modo più accurato parametri di riferimento che avessero senso per la nostra organizzazione. Dopo sei mesi di test e di superamento delle nostre aspettative, era chiaro che un accordo sul livello di servizio doveva essere un documento in continua evoluzione per definire i piani in azione. Non impostarlo e dimenticarlo; applica le tue conoscenze per migliorare continuamente.

2. Una comunicazione efficace è fondamentale per rendere operativo uno SLA

Se dovessi rompere la struttura del nostro contratto di servizio, la componente centrale del documento è un accordo sugli indicatori chiave di prestazione per le vendite e il marketing e il modo in cui i KPI di ciascuna parte si relazionano tra loro.

Un elemento di apprendimento fondamentale nel processo di costruzione degli SLA è stato determinare quali metriche indicano il successo e quali numeri dimostrano il successo. Per noi, numeri di raggiungimento degli obiettivi come "numero totale di lead" o "numero totale di vendite vinte" avevano solo un valore dimostrativo per gli obiettivi concordati. Tuttavia, approfondimenti come "la velocità con cui le visite generano lead" o "la velocità con cui i lead pronti per le vendite si trasformano in proposte" forniscono un potere indicativo in tempo reale del nostro successo. Utilizzando questi cosiddetti "tassi di conversione" come nostri indicatori chiave di performance, marketing e vendite potrebbero monitorarsi a vicenda in modo più efficace e garantire una responsabilità comune.

Naturalmente, questi KPI sono stati per lo più utili perché lo SLA ha stabilito che le vendite e il marketing hanno accettato di riferire su di essi regolarmente. Ogni mese, le vendite e il marketing riportano insieme i KPI e il raggiungimento degli obiettivi in ​​una riunione aziendale mensile.

In tal modo, abbiamo appreso che alcuni dei nostri KPI erano più difficili di altri su cui riferire. È fondamentale, ad esempio, assicurarsi di poter tenere traccia di tutti i KPI. Abbiamo scoperto che disporre degli strumenti giusti ha consentito di risparmiare tempo e di semplificare i rapporti. Stavamo già utilizzando HubSpot per il CRM e l'automazione del marketing, il che ha reso questo processo molto più semplice.

Semplifica i rapporti sui tuoi KPI e obiettivi e avrai maggiori probabilità di evitare inutili grattacapi.

3. Gli SLA di vendita e marketing portano inevitabilmente ad altri dipartimenti

Tutti nella nostra organizzazione conoscono i nostri obiettivi SLA e il loro ruolo nello sviluppo di nuove attività. È stato fondamentale per il nostro successo nel 2015. Tuttavia, è importante rendersi conto che il nostro SLA 2015 si concentra quasi esclusivamente sull'accordo su nuovi obiettivi di business. La vera crescita del business non riguarda solo le vendite e il marketing. Il servizio clienti, le operazioni/produzione e la distribuzione sono tutti coinvolti nella creazione di una crescita di successo a lungo termine.

Proprio come gli aspetti di marketing e vendita di un contratto di servizio richiedono una revisione continua, così anche l'ambito del contratto. Se vuoi fidelizzare i clienti e ridurre il tasso di abbandono dei clienti, dovrai espandere il tuo contratto di servizio per coinvolgere più parti.

Allo stesso tempo, per riunire più persone, abbiamo scoperto che un reporting aperto e trasparente è fondamentale per creare un ambiente di fiducia e responsabilità. Inoltre, c'è un aspetto del team building e della cultura aziendale che è importante negli accordi sul livello di servizio. Al Gruppo Weidert, celebriamo le piccole vittorie, le grandi vittorie e il lavoro di squadra coinvolto nell'accordo condiviso attorno agli obiettivi centrali.

Piani efficaci si sviluppano da un accordo olistico

Ciò che è importante ricordare sulla costruzione dell'allineamento organizzativo per le vendite e il marketing è che un contratto di servizio è proprio questo: un accordo. Non è un piano d'azione per le tue attività mensili e settimanali. Tuttavia, rende la pianificazione e l'implementazione molto più semplici perché hai già concordato ciò che è assolutamente più importante per la crescita e rimani fedele a tale accordo.

Nel mondo degli affari, comprendiamo tutti le priorità in competizione. A livello di base, il valore di stabilire accordi è chiarire le priorità più importanti con gli altri nella tua organizzazione, piuttosto che lasciare che la leggera differenza nelle prospettive delle persone modelli piani divergenti per la tua azienda.