Как мы преодолели разрыв в продажах и маркетинге за 6 месяцев

18 месяцев назад Weidert Group приняла решение о расширении. Мы наняли маркетинговую команду на полный рабочий день. Мы запустили новый веб-сайт, создали новый маркетинговый контент и стали агрессивнее привлекать больше потенциальных клиентов.

Год спустя мы сделали еще больший шаг: заполнили штатную должность отдела продаж, стали ориентироваться на улучшение нашего процесса продаж и поставили конкретные цели по привлечению новых клиентов.

Оба изменения были большими, положительными инвестициями для компании, но они также поставили нас на распутье. У нас были продажи; у нас был маркетинг, но приносила ли пользу каждая функция другой? Видел ли каждый из них ценность в другом? Были ли они частью единого процесса? В начале 2015 года мы еще не были там.

Был январь, и мы были готовы к новому году и новым целям, но нам нужно было выстроить процесс, чтобы маркетинг и продажи действительно могли эффективно работать вместе. Нам нужно было привить доверие, общую ответственность и срочность, и нам нужно было установить четкие ожидания для достижения наших целей. У нас была огромная возможность более эффективно управлять потенциальными клиентами, устанавливать надлежащие финансовые ориентиры, продавать с помощью подхода входящего маркетинга и улучшать наши коэффициенты закрытия привлеченных потенциальных клиентов.

6 месяцев назад: каков правильный план продаж и маркетинга?

Относительно просто составить планы, когда вы курируете один отдел. Вы устанавливаете долгосрочные и среднесрочные цели, создаете планы действий для достижения этих целей и создаете процессы для выполнения работы. По общему признанию, это не просто, но, по крайней мере, вы работаете в одной и той же функциональной области. Маркетинг знает, как планировать маркетинг, а отдел продаж знает, как планировать продажи, но гораздо сложнее спланировать совместную работу двух отделов.

Когда в январе прошлого года мы столкнулись с вопросом о том, как планировать продажи и согласование маркетинга, быстро стало ясно, что нам нужно не планирование как таковое, а соглашение о том, как планировать. Нам нужно было соглашение об общих ожиданиях, общих бизнес-целях и процессах совместной работы там, где это необходимо и эффективно.

Если вы читали какую-либо бизнес-литературу о внутренних соглашениях в корпорациях, вы знаете, что такого рода соглашения об изменении привычки обычно называются соглашениями об уровне обслуживания (SLA). SLA начинались как способ определения соглашения между поставщиками и клиентами, и в конечном итоге стратеги управления начали использовать их как способ гарантировать обслуживание между внутренними отделами.

Мы решили, что нам необходимо соглашение об уровне обслуживания продаж и маркетинга, потому что нам нужно было четко сформулировать, каким образом отделы продаж и маркетинга несут ответственность друг перед другом в содействии росту. Признавая ответственность и свою привязанность к бизнесу в целом, каждый отдел может эффективно строить планы, которые на самом деле ведут к росту.

По сути, наше SLA по маркетингу и продажам представляло собой четкий и продуманный план совместного достижения целей развития нашего бизнеса. В него вошли:

• четко сформулированная цель дохода
• протоколы управления лидами от маркетинга до продаж
• отдельные, но связанные ключевые показатели эффективности (KPI) для продаж и маркетинга
• процесс отслеживания и анализа прогресса

(Для получения дополнительной информации о компонентах SLA щелкните здесь.)

Как работать с соглашением об уровне обслуживания

Перенесемся через полные шесть месяцев, и мы извлекли много уроков из выполнения нашего соглашения и планов маркетинга и продаж, которые вытекали из него.

Мы обнаружили, что SLA не только эффективен как инструмент планирования, но и служит связующим звеном между нашими отделами продаж и маркетинга. Поскольку по своей сути это соглашение, а не план, соглашение об уровне обслуживания изменило тон между отделами и помогло каждой стороне расставить приоритеты в деятельности, а не позволить продажам или маркетингу вернуться к своим собственным предпочтениям или режимам работы.

В следующем списке я хотел бы выделить 3 важных урока использования соглашения об уровне обслуживания для стимулирования роста бизнеса.

1. Соглашение неотъемлемо связано временем

Другими словами, вам придется сбросить и пересмотреть соглашение в будущем, потому что нет никакого способа написать соглашение, которое в конечном итоге не устареет.

Как только вы углубитесь в соглашение об уровне обслуживания для продаж и маркетинга, вы обнаружите, что для начала вам нужно начать с ваших целей финансового роста. И, как и при любом планировании бюджета, вы пока можете только прогнозировать свой рост.

В нашем соглашении об уровне обслуживания мы стремились уложиться в бюджет доходов нашего агентства на 2015 год (двенадцать месяцев). Продажи и маркетинг согласовали определенное количество необходимых новых клиентов, а также количество предложений, лидов и трафика, которые нам потребуются для этого. Каждый уровень соглашения был очень конкретным, потому что в целом соглашение ограничивалось годовыми временными рамками.

Через шесть месяцев мы обнаружили, что на самом деле превзошли наши цели по доходам (в свою очередь, увеличив нашу команду на 25+% для поддержки нового бизнеса), и, учитывая изменения в нашей организации и структуре, у нас были веские причины для сброса нашего SLA. за последние шесть месяцев 2015 года.

Мы также получили достаточно данных за шесть месяцев, чтобы более точно установить ориентиры, которые имели смысл для нашей организации. После шести месяцев тестирования и оправдания наших ожиданий стало ясно, что соглашение об уровне обслуживания должно быть постоянно развивающимся документом для воплощения планов в жизнь. Не устанавливайте и не забывайте об этом; применяйте свои знания, чтобы постоянно совершенствоваться.

2. Эффективная отчетность имеет решающее значение для обеспечения работоспособности SLA

Если бы мне пришлось раскрыть структуру нашего соглашения об уровне обслуживания, центральным компонентом документа было бы соглашение о ключевых показателях эффективности для продаж и маркетинга и о том, как KPI каждой стороны соотносятся друг с другом.

Одним из важнейших обучающих элементов в процессе создания SLA было определение того, какие показатели указывают на успех, а какие — на успех. Для нас показатели достижения цели, такие как «общее количество лидов» или «общее количество выигранных продаж», имели лишь демонстративную ценность для согласованных целей. Однако такие аналитические данные, как «скорость, с которой посещения генерируют потенциальных клиентов» или «скорость, с которой готовые к продаже лиды превращаются в предложения», обеспечивают показательную силу нашего успеха в режиме реального времени. Используя эти так называемые «коэффициенты конверсии» в качестве ключевых показателей эффективности, маркетинг и продажи могли бы более эффективно контролировать друг друга и гарантировать общую ответственность.

Конечно, эти KPI были в основном полезными, потому что SLA определило, что продажи и маркетинг согласились регулярно отчитываться по ним. Каждый месяц специалисты по продажам и маркетингу совместно сообщают о ключевых показателях эффективности и достижении целей на ежемесячном собрании компании.

При этом мы узнали, что отчетность по некоторым из наших KPI сложнее, чем по другим. Например, очень важно убедиться, что вы можете отслеживать все свои KPI. Мы обнаружили, что наличие правильных инструментов экономит время и позволяет легко составлять отчеты. Мы уже использовали HubSpot для CRM и автоматизации маркетинга, что значительно упростило этот процесс.

Упростите составление отчетов о своих KPI и целях, и вы с большей вероятностью избежите ненужной головной боли.

3. SLA по продажам и маркетингу неизбежно ведут к другим отделам

Все в нашей организации знают наши цели SLA и их роль в развитии нового бизнеса. Это имело решающее значение для нашего успеха в 2015 году. Однако важно понимать, что наше соглашение об уровне обслуживания на 2015 год почти исключительно сосредоточено на согласовании новых бизнес-целей. Истинный рост бизнеса включает в себя больше, чем продажи и маркетинг. Обслуживание клиентов, операции/производство и дистрибуция – все это способствует успешному долгосрочному росту.

Точно так же, как аспекты маркетинга и продаж в соглашении об уровне обслуживания требуют постоянного пересмотра, сфера действия соглашения требует постоянного пересмотра. Если вы хотите сохранить клиентов и сократить отток клиентов, вам необходимо расширить соглашение об уровне обслуживания, чтобы привлечь больше сторон.

В то же время, чтобы объединить больше людей, мы обнаружили, что открытая и прозрачная отчетность имеет решающее значение для создания атмосферы доверия и ответственности. Кроме того, в соглашениях об уровне обслуживания важен аспект построения команды и корпоративной культуры. В Weidert Group мы отмечаем маленькие победы, большие победы и командную работу, связанную с общим согласием вокруг основных целей.

Эффективные планы разрабатываются на основе целостного соглашения

Что важно помнить о построении организационной согласованности для продаж и маркетинга, так это то, что соглашение об уровне обслуживания — это просто соглашение. Это не план действий для вашей ежемесячной и еженедельной деятельности. Тем не менее, это значительно упрощает планирование и реализацию, поскольку вы уже договорились о том, что абсолютно важно для роста, и продолжаете придерживаться этого соглашения.

В бизнесе мы все понимаем конкурирующие приоритеты. На базовом уровне ценность заключения соглашений заключается в том, что вы проясняете наиболее важные приоритеты с другими в вашей организации, а не позволяете небольшим различиям во взглядах людей формировать расходящиеся планы для вашей компании.