Как мы преодолели разрыв в продажах и маркетинге за 6 месяцев
Опубликовано: 2022-04-2718 месяцев назад Weidert Group приняла решение о расширении. Мы наняли маркетинговую команду на полный рабочий день. Мы запустили новый веб-сайт, создали новый маркетинговый контент и стали агрессивнее привлекать больше потенциальных клиентов.
Год спустя мы сделали еще больший шаг: заполнили штатную должность отдела продаж, стали ориентироваться на улучшение нашего процесса продаж и поставили конкретные цели по привлечению новых клиентов.
Оба изменения были большими, положительными инвестициями для компании, но они также поставили нас на распутье. У нас были продажи; у нас был маркетинг, но приносила ли пользу каждая функция другой? Видел ли каждый из них ценность в другом? Были ли они частью единого процесса? В начале 2015 года мы еще не были там.
Был январь, и мы были готовы к новому году и новым целям, но нам нужно было выстроить процесс, чтобы маркетинг и продажи действительно могли эффективно работать вместе. Нам нужно было привить доверие, общую ответственность и срочность, и нам нужно было установить четкие ожидания для достижения наших целей. У нас была огромная возможность более эффективно управлять потенциальными клиентами, устанавливать надлежащие финансовые ориентиры, продавать с помощью подхода входящего маркетинга и улучшать наши коэффициенты закрытия привлеченных потенциальных клиентов.
6 месяцев назад: каков правильный план продаж и маркетинга?
Относительно просто составить планы, когда вы курируете один отдел. Вы устанавливаете долгосрочные и среднесрочные цели, создаете планы действий для достижения этих целей и создаете процессы для выполнения работы. По общему признанию, это не просто, но, по крайней мере, вы работаете в одной и той же функциональной области. Маркетинг знает, как планировать маркетинг, а отдел продаж знает, как планировать продажи, но гораздо сложнее спланировать совместную работу двух отделов.
Когда в январе прошлого года мы столкнулись с вопросом о том, как планировать продажи и согласование маркетинга, быстро стало ясно, что нам нужно не планирование как таковое, а соглашение о том, как планировать. Нам нужно было соглашение об общих ожиданиях, общих бизнес-целях и процессах совместной работы там, где это необходимо и эффективно.
Если вы читали какую-либо бизнес-литературу о внутренних соглашениях в корпорациях, вы знаете, что такого рода соглашения об изменении привычки обычно называются соглашениями об уровне обслуживания (SLA). SLA начинались как способ определения соглашения между поставщиками и клиентами, и в конечном итоге стратеги управления начали использовать их как способ гарантировать обслуживание между внутренними отделами.
Мы решили, что нам необходимо соглашение об уровне обслуживания продаж и маркетинга, потому что нам нужно было четко сформулировать, каким образом отделы продаж и маркетинга несут ответственность друг перед другом в содействии росту. Признавая ответственность и свою привязанность к бизнесу в целом, каждый отдел может эффективно строить планы, которые на самом деле ведут к росту.
По сути, наше SLA по маркетингу и продажам представляло собой четкий и продуманный план совместного достижения целей развития нашего бизнеса. В него вошли:
- четко сформулированная цель дохода
- протоколы управления лидами от маркетинга до продаж
- отдельные, но связанные ключевые показатели эффективности (KPI) для продаж и маркетинга
- процесс отслеживания и анализа прогресса
(Для получения дополнительной информации о компонентах SLA щелкните здесь.)
Как работать с соглашением об уровне обслуживания
Перенесемся через полные шесть месяцев, и мы извлекли много уроков из выполнения нашего соглашения и планов маркетинга и продаж, которые вытекали из него.
Мы обнаружили, что SLA не только эффективен как инструмент планирования, но и служит связующим звеном между нашими отделами продаж и маркетинга. Поскольку по своей сути это соглашение, а не план, соглашение об уровне обслуживания изменило тон между отделами и помогло каждой стороне расставить приоритеты в деятельности, а не позволить продажам или маркетингу вернуться к своим собственным предпочтениям или режимам работы.
В следующем списке я хотел бы выделить 3 важных урока использования соглашения об уровне обслуживания для стимулирования роста бизнеса.
1. Соглашение неотъемлемо связано временем
Другими словами, вам придется сбросить и пересмотреть соглашение в будущем, потому что нет никакого способа написать соглашение, которое в конечном итоге не устареет.
Как только вы углубитесь в соглашение об уровне обслуживания для продаж и маркетинга, вы обнаружите, что для начала вам нужно начать с ваших целей финансового роста. И, как и при любом планировании бюджета, вы пока можете только прогнозировать свой рост.
В нашем соглашении об уровне обслуживания мы стремились уложиться в бюджет доходов нашего агентства на 2015 год (двенадцать месяцев). Продажи и маркетинг согласовали определенное количество необходимых новых клиентов, а также количество предложений, лидов и трафика, которые нам потребуются для этого. Каждый уровень соглашения был очень конкретным, потому что в целом соглашение ограничивалось годовыми временными рамками.
Через шесть месяцев мы обнаружили, что на самом деле превзошли наши цели по доходам (в свою очередь, увеличив нашу команду на 25+% для поддержки нового бизнеса), и, учитывая изменения в нашей организации и структуре, у нас были веские причины для сброса нашего SLA. за последние шесть месяцев 2015 года.
