كيف تغلبنا على قسم المبيعات والتسويق في 6 أشهر
نشرت: 2022-04-27
قبل 18 شهرًا ، اتخذت Weidert Group قرارًا بالنمو. قمنا بتعيين فريق تسويق بدوام كامل. أطلقنا موقعًا إلكترونيًا جديدًا ، وأنشأنا محتوى تسويقيًا جديدًا ، وأصبحنا جريئين في جذب المزيد من العملاء المحتملين.
بعد مرور عام ، اتخذنا خطوة أكبر: لقد شغلنا وظيفة مبيعات بدوام كامل ، وأصبحنا موجهين نحو تحسين عملية المبيعات لدينا ، ووضعنا أهدافًا محددة ومحددة لإضافة عملاء جدد.
شكّل كلا التغيرين استثمارات كبيرة وإيجابية للشركة ، لكنهما وضعونا أيضًا في مفترق طرق. كان لدينا مبيعات في المكان ؛ كان لدينا تسويق في مكانه - ولكن هل استفادت كل وظيفة الأخرى؟ هل رأى كل منهما القيمة في الآخر؟ هل كانوا جزءًا من عملية وحدوية؟ في بداية عام 2015 ، لم نكن هناك بعد.
كان ذلك في شهر كانون الثاني (يناير) وكنا مستعدين لعام جديد وأهداف جديدة ، لكننا كنا بحاجة إلى بناء العملية لكيفية عمل التسويق والمبيعات معًا بفعالية. كنا بحاجة إلى غرس الثقة والمسؤولية المشتركة والإلحاح ، وكنا بحاجة إلى وضع توقعات واضحة لتحقيق أهدافنا. كانت لدينا فرصة كبيرة لإدارة العملاء المحتملين بشكل أكثر فعالية ، ووضع معايير مالية مناسبة ، والبيع باستخدام نهج التسويق الداخلي ، وتحسين نسب إغلاق العملاء المتوقعين الوافدين.
منذ 6 أشهر: ما هي الخطة الصحيحة للمبيعات والتسويق؟
من السهل نسبيًا وضع الخطط عندما تشرف على قسم واحد. أنت تحدد أهدافًا طويلة الأجل ومتوسطة المدى ، وتقوم بإنشاء خطط نشاط لتحقيق هذه الأهداف ، وإنشاء عمليات لإنجاز العمل. من المسلم به أن الأمر ليس بالأمر السهل ، لكنك على الأقل تعمل في نفس مجال الوظيفة. يعرف التسويق كيفية التخطيط للتسويق والمبيعات يعرف كيفية التخطيط للمبيعات ، ولكن من الصعب جدًا التخطيط لمواءمة قسمين للعمل معًا.
عندما واجهنا السؤال حول كيفية التخطيط لمواءمة المبيعات والتسويق في يناير الماضي ، سرعان ما أصبح واضحًا أن ما نحتاجه لم يكن التخطيط بحد ذاته - بل اتفاق حول كيفية التخطيط. كنا بحاجة إلى اتفاق بشأن التوقعات المشتركة وأهداف العمل المشتركة والعمليات للعمل معًا عند الضرورة والفعالية.
إذا كنت قد قرأت أيًا من الأدبيات التجارية حول الاتفاقيات الداخلية في الشركات ، فأنت تعلم أن هذا النوع من اتفاقيات تغيير العادة يطلق عليها عادةً اتفاقيات مستوى الخدمة (SLA). بدأت اتفاقيات مستوى الخدمة كطريقة لتحديد الاتفاق بين البائعين والعملاء ، وفي النهاية ، بدأ استراتيجيي الإدارة في استخدامها كوسيلة للمساعدة في ضمان الخدمة بين الإدارات الداخلية.
لقد قررنا أننا بحاجة إلى اتفاقية مستوى خدمة المبيعات والتسويق لأننا كنا بحاجة إلى توضيح الطرق التي يتحمل بها كل من المبيعات والتسويق المسؤولية تجاه بعضهما البعض في تعزيز النمو. من خلال الاعتراف بالمسؤولية وارتباطها بالعمل ككل ، يمكن لكل قسم بشكل فعال بناء خطط تؤدي في الواقع إلى النمو.
في الواقع ، كانت اتفاقية مستوى الخدمة (SLA) للتسويق والمبيعات لدينا خطة واضحة ومدروسة للوصول إلى أهداف تطوير أعمالنا بشكل تعاوني. هي تتضمن:
- هدف محدد للإيرادات
- بروتوكولات إدارة العملاء المحتملين من التسويق إلى المبيعات
- مؤشرات أداء رئيسية منفصلة ولكنها ذات صلة (KPIs) للمبيعات والتسويق
- عملية لتتبع وتحليل التقدم
(لمزيد من المعلومات حول مكونات اتفاقية مستوى الخدمة ، انقر هنا.)
كيفية تشغيل اتفاقية مستوى الخدمة
تقدم سريعًا بعد ستة أشهر كاملة ولدينا العديد من الدروس المستفادة من تنفيذ اتفاقنا وخطط التسويق والمبيعات التي نتجت عنها.
لم نكتشف فقط أن اتفاقية مستوى الخدمة كانت فعالة كأداة تخطيط ، بل كانت أيضًا بمثابة رابط تشغيلي بين أقسام المبيعات والتسويق لدينا. نظرًا لأنه اتفاق بطبيعته - على عكس الخطة - غيرت اتفاقية مستوى الخدمة (SLA) النغمة بين الإدارات وساعدت كل جانب على تحديد أولويات الأنشطة ، بدلاً من ترك المبيعات أو التسويق يعودون إلى تفضيلاتهم أو أنماط التشغيل الخاصة بهم.
في القائمة التالية ، أود تسليط الضوء على 3 دروس مهمة لاستخدام اتفاقية مستوى الخدمة لتعزيز نمو الأعمال.
1. الاتفاقية مرتبطة بطبيعتها بالوقت
بعبارة أخرى ، سيتعين عليك إعادة تعيين الاتفاقية ومراجعتها في المستقبل لأنه لا توجد طريقة لكتابة اتفاقية لا تصبح مهملة في النهاية.
بمجرد البحث في اتفاقية مستوى الخدمة للمبيعات والتسويق ، ستجد أنه من أجل البدء ، عليك أن تبدأ بأهداف النمو المالي الخاصة بك. وكما هو الحال مع أي تخطيط للميزانية ، يمكنك فقط توقع نموك حتى الآن.
في اتفاقية مستوى الخدمة الخاصة بنا ، كنا نهدف إلى تلبية ميزانية دخل وكالتنا لعام 2015 (اثني عشر شهرًا). اتفقت المبيعات والتسويق على عدد محدد من العملاء الجدد المطلوبين وعدد المقترحات والعملاء المتوقعين وحركة المرور التي نحتاجها للوصول إلى هناك. كان كل مستوى من مستويات الاتفاقية محددًا للغاية لأن الاتفاقية ككل كانت ملزمة بإطار زمني سنوي.
بعد ستة أشهر ، وجدنا أننا تجاوزنا بالفعل أهدافنا المتعلقة بالإيرادات (في المقابل ، زاد فريقنا بنسبة 25 +٪ لدعم الأعمال الجديدة التي تم إنشاؤها) ، وبالنظر إلى التغيير في مؤسستنا وهيكلنا ، كان لدينا سبب وجيه لإعادة ضبط اتفاقية مستوى الخدمة الخاصة بنا خلال الأشهر الستة الأخيرة من عام 2015.
