Cómo vencimos la brecha de ventas y marketing en 6 meses
Publicado: 2022-04-27Hace 18 meses, Weidert Group tomó la decisión de crecer. Contratamos un equipo de marketing de tiempo completo. Lanzamos un nuevo sitio web, creamos nuevo contenido de marketing y nos pusimos agresivos para atraer más clientes potenciales.
Un año después, dimos un paso aún más grande: ocupamos una función de ventas de tiempo completo, nos orientamos hacia la mejora de nuestro proceso de ventas y establecimos metas concretas y específicas para agregar nuevos clientes.
Ambos cambios fueron grandes inversiones positivas para la empresa, pero también nos pusieron en una encrucijada. Teníamos ventas en su lugar; teníamos mercadotecnia en su lugar, pero ¿cada función beneficiaba a la otra? ¿Cada uno vio el valor en el otro? ¿Fueron parte de un proceso unitario? A principios de 2015, aún no habíamos llegado allí.
Era enero y estábamos listos para un nuevo año y nuevas metas, pero necesitábamos construir el proceso de cómo el marketing y las ventas realmente podrían trabajar juntos de manera efectiva. Necesitábamos infundir confianza, responsabilidad compartida y urgencia, y necesitábamos establecer expectativas claras para alcanzar nuestras metas. Tuvimos una gran oportunidad de administrar los clientes potenciales de manera más efectiva, establecer puntos de referencia financieros adecuados, vender con un enfoque de marketing entrante y mejorar nuestros índices de cierre de clientes potenciales entrantes generados.
Hace 6 meses: ¿Cuál es el plan adecuado para ventas y marketing?
Es relativamente sencillo establecer planes cuando supervisa un solo departamento. Establece objetivos a largo y mediano plazo, genera planes de actividades para alcanzar esos objetivos y crea procesos para realizar el trabajo. Es cierto que no es simple, pero al menos estás trabajando dentro de la misma área de funciones. Marketing sabe cómo planificar marketing y ventas sabe cómo planificar ventas, pero es mucho más difícil planificar la alineación de dos departamentos para que trabajen juntos.
Cuando nos enfrentamos a la cuestión de cómo planificar la alineación de ventas y marketing en enero pasado, rápidamente quedó claro que lo que necesitábamos no era la planificación en sí, sino un acuerdo sobre cómo planificar. Necesitábamos un acuerdo sobre expectativas comunes, objetivos comerciales compartidos y procesos para trabajar juntos cuando sea necesario y efectivo.
Si ha leído alguna literatura comercial sobre acuerdos internos en corporaciones, sabe que este tipo de acuerdos de cambio de hábito se denominan típicamente acuerdos de nivel de servicio (SLA). Los SLA comenzaron como una forma de determinar el acuerdo entre proveedores y clientes y, finalmente, los estrategas de gestión comenzaron a usarlos como una forma de ayudar a garantizar el servicio entre los departamentos internos.
Decidimos que necesitábamos un acuerdo de nivel de servicio de ventas y marketing porque necesitábamos articular las formas en que las ventas y el marketing tienen una responsabilidad mutua para fomentar el crecimiento. Al reconocer la responsabilidad y su apego al negocio como un todo, cada departamento podría elaborar planes que realmente conduzcan al crecimiento.
En efecto, nuestro SLA de marketing y ventas fue un plan claro y deliberado para alcanzar nuestras metas de desarrollo comercial de manera colaborativa. Incluía:
- un objetivo de ingresos claramente establecido
- protocolos para la gestión de leads desde marketing hasta ventas
- indicadores clave de rendimiento (KPI) separados pero relacionados para ventas y marketing
- un proceso para seguir y analizar el progreso
(Para obtener más información sobre los componentes de un SLA, haga clic aquí).
Cómo operar un acuerdo de nivel de servicio
Avance rápido hasta seis meses completos después y tenemos muchas lecciones aprendidas de la ejecución de nuestro acuerdo y los planes de marketing y ventas que resultaron de él.
No solo descubrimos que el SLA era eficaz como herramienta de planificación, sino que también servía como vínculo operativo entre nuestros departamentos de ventas y marketing. Debido a que es inherentemente un acuerdo, en lugar de un plan, el SLA cambió el tono entre los departamentos y ayudó a cada lado a priorizar actividades, en lugar de dejar que las ventas o el marketing retrocedieran a sus propias preferencias idiosincrásicas o modos de operación.
En la siguiente lista, me gustaría resaltar 3 lecciones importantes sobre el uso de un acuerdo de nivel de servicio para fomentar el crecimiento empresarial.
1. Un acuerdo está inherentemente vinculado por el tiempo
En otras palabras, tendrá que restablecer y revisar el acuerdo en el futuro porque no hay forma de redactar un acuerdo que finalmente no se vuelva obsoleto.
Una vez que profundice en un acuerdo de nivel de servicio para ventas y marketing, descubrirá que, para comenzar, debe comenzar con sus objetivos de crecimiento financiero. Y, como con cualquier planificación presupuestaria, solo puede pronosticar su crecimiento hasta el momento.
En nuestro acuerdo de nivel de servicio, nuestro objetivo era cumplir con el presupuesto de ingresos de nuestra agencia para 2015 (doce meses). Ventas y marketing acordaron una cantidad específica de nuevos clientes necesarios y la cantidad de propuestas, clientes potenciales y tráfico que necesitaríamos para llegar allí. Cada nivel del acuerdo era muy específico porque, en su conjunto, el acuerdo estaba sujeto a un marco de tiempo anual.
Después de seis meses, descubrimos que en realidad superamos nuestros objetivos de ingresos (a su vez, aumentamos nuestro equipo en un 25 % o más para respaldar el nuevo negocio generado) y, dado el cambio en nuestra organización y estructura, teníamos una buena razón para restablecer nuestro SLA. durante los últimos seis meses de 2015.
