Cómo vencimos la brecha de ventas y marketing en 6 meses

Hace 18 meses, Weidert Group tomó la decisión de crecer. Contratamos un equipo de marketing de tiempo completo. Lanzamos un nuevo sitio web, creamos nuevo contenido de marketing y nos pusimos agresivos para atraer más clientes potenciales.

Un año después, dimos un paso aún más grande: ocupamos una función de ventas de tiempo completo, nos orientamos hacia la mejora de nuestro proceso de ventas y establecimos metas concretas y específicas para agregar nuevos clientes.

Ambos cambios fueron grandes inversiones positivas para la empresa, pero también nos pusieron en una encrucijada. Teníamos ventas en su lugar; teníamos mercadotecnia en su lugar, pero ¿cada función beneficiaba a la otra? ¿Cada uno vio el valor en el otro? ¿Fueron parte de un proceso unitario? A principios de 2015, aún no habíamos llegado allí.

Era enero y estábamos listos para un nuevo año y nuevas metas, pero necesitábamos construir el proceso de cómo el marketing y las ventas realmente podrían trabajar juntos de manera efectiva. Necesitábamos infundir confianza, responsabilidad compartida y urgencia, y necesitábamos establecer expectativas claras para alcanzar nuestras metas. Tuvimos una gran oportunidad de administrar los clientes potenciales de manera más efectiva, establecer puntos de referencia financieros adecuados, vender con un enfoque de marketing entrante y mejorar nuestros índices de cierre de clientes potenciales entrantes generados.

Hace 6 meses: ¿Cuál es el plan adecuado para ventas y marketing?

Es relativamente sencillo establecer planes cuando supervisa un solo departamento. Establece objetivos a largo y mediano plazo, genera planes de actividades para alcanzar esos objetivos y crea procesos para realizar el trabajo. Es cierto que no es simple, pero al menos estás trabajando dentro de la misma área de funciones. Marketing sabe cómo planificar marketing y ventas sabe cómo planificar ventas, pero es mucho más difícil planificar la alineación de dos departamentos para que trabajen juntos.

Cuando nos enfrentamos a la cuestión de cómo planificar la alineación de ventas y marketing en enero pasado, rápidamente quedó claro que lo que necesitábamos no era la planificación en sí, sino un acuerdo sobre cómo planificar. Necesitábamos un acuerdo sobre expectativas comunes, objetivos comerciales compartidos y procesos para trabajar juntos cuando sea necesario y efectivo.

Si ha leído alguna literatura comercial sobre acuerdos internos en corporaciones, sabe que este tipo de acuerdos de cambio de hábito se denominan típicamente acuerdos de nivel de servicio (SLA). Los SLA comenzaron como una forma de determinar el acuerdo entre proveedores y clientes y, finalmente, los estrategas de gestión comenzaron a usarlos como una forma de ayudar a garantizar el servicio entre los departamentos internos.

Decidimos que necesitábamos un acuerdo de nivel de servicio de ventas y marketing porque necesitábamos articular las formas en que las ventas y el marketing tienen una responsabilidad mutua para fomentar el crecimiento. Al reconocer la responsabilidad y su apego al negocio como un todo, cada departamento podría elaborar planes que realmente conduzcan al crecimiento.

En efecto, nuestro SLA de marketing y ventas fue un plan claro y deliberado para alcanzar nuestras metas de desarrollo comercial de manera colaborativa. Incluía:

• un objetivo de ingresos claramente establecido
• protocolos para la gestión de leads desde marketing hasta ventas
• indicadores clave de rendimiento (KPI) separados pero relacionados para ventas y marketing
• un proceso para seguir y analizar el progreso

(Para obtener más información sobre los componentes de un SLA, haga clic aquí).

Cómo operar un acuerdo de nivel de servicio

Avance rápido hasta seis meses completos después y tenemos muchas lecciones aprendidas de la ejecución de nuestro acuerdo y los planes de marketing y ventas que resultaron de él.

No solo descubrimos que el SLA era eficaz como herramienta de planificación, sino que también servía como vínculo operativo entre nuestros departamentos de ventas y marketing. Debido a que es inherentemente un acuerdo, en lugar de un plan, el SLA cambió el tono entre los departamentos y ayudó a cada lado a priorizar actividades, en lugar de dejar que las ventas o el marketing retrocedieran a sus propias preferencias idiosincrásicas o modos de operación.

En la siguiente lista, me gustaría resaltar 3 lecciones importantes sobre el uso de un acuerdo de nivel de servicio para fomentar el crecimiento empresarial.

1. Un acuerdo está inherentemente vinculado por el tiempo

En otras palabras, tendrá que restablecer y revisar el acuerdo en el futuro porque no hay forma de redactar un acuerdo que finalmente no se vuelva obsoleto.

Una vez que profundice en un acuerdo de nivel de servicio para ventas y marketing, descubrirá que, para comenzar, debe comenzar con sus objetivos de crecimiento financiero. Y, como con cualquier planificación presupuestaria, solo puede pronosticar su crecimiento hasta el momento.

En nuestro acuerdo de nivel de servicio, nuestro objetivo era cumplir con el presupuesto de ingresos de nuestra agencia para 2015 (doce meses). Ventas y marketing acordaron una cantidad específica de nuevos clientes necesarios y la cantidad de propuestas, clientes potenciales y tráfico que necesitaríamos para llegar allí. Cada nivel del acuerdo era muy específico porque, en su conjunto, el acuerdo estaba sujeto a un marco de tiempo anual.

Después de seis meses, descubrimos que en realidad superamos nuestros objetivos de ingresos (a su vez, aumentamos nuestro equipo en un 25 % o más para respaldar el nuevo negocio generado) y, dado el cambio en nuestra organización y estructura, teníamos una buena razón para restablecer nuestro SLA. durante los últimos seis meses de 2015.

También obtuvimos suficientes datos después de seis meses para establecer puntos de referencia con mayor precisión que tuvieran sentido para nuestra organización. Después de seis meses de probar y superar nuestras expectativas, quedó claro que un acuerdo de nivel de servicio debe ser un documento en constante evolución para establecer planes en acción. No lo configure y lo olvide; aplicar sus aprendizajes para mejorar continuamente.

2. La generación de informes efectiva es fundamental para que un SLA sea operativo

Si tuviera que abrir la estructura de nuestro acuerdo de nivel de servicio, el componente central del documento es un acuerdo sobre indicadores clave de rendimiento para ventas y marketing y cómo los KPI de cada parte se relacionan entre sí.

Una pieza de aprendizaje crítica en el proceso de creación de SLA fue determinar qué métricas indican el éxito y qué números demuestran el éxito. Para nosotros, los números de consecución de objetivos como "número total de clientes potenciales" o "número total de ventas ganadas" solo tenían un valor demostrativo para los objetivos acordados. Sin embargo, datos como "la tasa a la que las visitas generan clientes potenciales" o "la tasa a la que los clientes potenciales listos para la venta se convierten en propuestas" brindan un poder indicativo en tiempo real de nuestro éxito. Al usar estos llamados "índices de conversión" como nuestros indicadores clave de desempeño, marketing y ventas podrían monitorearse mutuamente de manera más efectiva y garantizar una responsabilidad común.

Por supuesto, estos KPI fueron útiles en su mayoría porque el SLA determinó que las ventas y el marketing acordaron informar sobre ellos regularmente. Todos los meses, las ventas y el marketing informan juntos sobre los KPI y el logro de objetivos en una reunión mensual de la empresa.

Al hacerlo, aprendimos que algunos de nuestros KPI eran más difíciles de informar que otros. Es fundamental, por ejemplo, asegurarse de que puede realizar un seguimiento de todos sus KPI. Descubrimos que contar con las herramientas adecuadas ahorraba tiempo y permitía generar informes fácilmente. Ya usábamos HubSpot para CRM y automatización de marketing, lo que hizo que este proceso fuera mucho más sencillo.

Haga que sus KPI y objetivos sean fáciles de informar y será más probable que evite dolores de cabeza innecesarios.

3. Los SLA de ventas y marketing conducen inevitablemente a otros departamentos

Todos en nuestra organización conocen nuestros objetivos de SLA y sus roles en el desarrollo de nuevos negocios. Ha sido fundamental para nuestro éxito en 2015. Sin embargo, es importante darse cuenta de que nuestro SLA de 2015 se centra casi exclusivamente en el acuerdo en torno a nuevos objetivos comerciales. El verdadero crecimiento empresarial implica más que ventas y marketing. El servicio al cliente, las operaciones/producción y la distribución están todos involucrados en la creación de un crecimiento exitoso a largo plazo.

Así como los aspectos de marketing y ventas de un acuerdo de nivel de servicio requieren una revisión continua, también lo requiere el alcance del acuerdo. Si desea retener a los clientes y reducir la rotación de clientes, deberá expandir su acuerdo de nivel de servicio para involucrar a más partes.

Al mismo tiempo, para unir a más personas, hemos descubierto que la presentación de informes abiertos y transparentes es fundamental para crear un entorno de confianza y responsabilidad. Además, hay un aspecto de la formación de equipos y la cultura empresarial que es importante en los acuerdos de nivel de servicio. En Weidert Group, celebramos las pequeñas victorias, las grandes victorias y el trabajo en equipo involucrado en un acuerdo compartido en torno a objetivos centrales.

Se desarrollan planes efectivos a partir de acuerdos holísticos

Lo que es importante recordar acerca de la creación de alineación organizacional para ventas y marketing es que un acuerdo de nivel de servicio es solo eso: un acuerdo. No es un plan de acción para tus actividades mensuales y semanales. Sin embargo, hace que la planificación y la implementación sean mucho más fáciles porque ya ha acordado lo que es absolutamente más importante para el crecimiento, y permanece sujeto a ese acuerdo.

En los negocios, todos entendemos las prioridades en competencia. En un nivel básico, el valor de establecer acuerdos es que aclara las prioridades más importantes con otros en su organización, en lugar de dejar que la ligera diferencia en las perspectivas de las personas dé forma a planes divergentes para su empresa.