6か月で販売とマーケティングの分裂をどのように克服したか
公開: 2022-04-27
18か月前、WeidertGroupは成長することを決定しました。 私たちはフルタイムのマーケティングチームを雇いました。 新しいウェブサイトを立ち上げ、新しいマーケティングコンテンツを作成し、より多くのリードを引き付けることに積極的に取り組みました。
1年後、私たちはさらに大きな一歩を踏み出しました。フルタイムの営業機能を果たし、営業プロセスについて改善志向になり、新しいクライアントを追加するための具体的で具体的な目標を設定しました。
どちらの変更も会社にとって大きな前向きな投資でしたが、それはまた私たちを岐路に立たせました。 販売を実施しました。 マーケティングを実施しましたが、各機能は他の機能にメリットをもたらしましたか？ 彼らはお互いに価値を見ましたか？ それらは単一プロセスの一部でしたか？ 2015年の初めには、まだそこにいませんでした。
1月で、新しい年と新しい目標の準備ができていましたが、マーケティングと販売が実際に効果的に連携するためのプロセスを構築する必要がありました。 私たちは信頼、責任の共有、緊急性を植え付ける必要があり、目標を達成するための明確な期待を確立する必要がありました。 リードをより効果的に管理し、適切な財務ベンチマークを設定し、インバウンドマーケティングのアプローチで販売し、生成されたインバウンドリードの成約率を改善する大きな機会がありました。
6か月前：販売とマーケティングの適切な計画は何ですか？
単一の部門を監督する場合、計画を立てるのは比較的簡単です。 長期および中期の目標を設定し、それらの目標を達成するための活動計画を作成し、作業を完了するためのプロセスを作成します。 確かに、それは単純ではありませんが、少なくとも同じ機能領域内で作業しています。 マーケティングはマーケティングの計画方法を知っており、販売は販売の計画方法を知っていますが、2つの部門を連携させる計画を立てるのははるかに困難です。
昨年1月に販売とマーケティングの連携をどのように計画するかという問題に直面したとき、必要なのはそれ自体が計画ではなく、計画方法に関する合意であることがすぐに明らかになりました。 共通の期待、共有されたビジネス目標、および必要かつ効果的な場合に協力するためのプロセスに関する合意が必要でした。
企業の内部契約に関するビジネス資料を読んだことがあれば、この種の習慣変更契約は通常、サービスレベル契約（SLA）と呼ばれていることをご存知でしょう。 SLAは、ベンダーとクライアント間の合意を決定する方法として始まり、最終的に、管理ストラテジストは、内部部門間のサービスを保証する方法としてSLAを使用し始めました。
成長を促進する上で販売とマーケティングが互いに責任を負う方法を明確にする必要があるため、販売とマーケティングのサービスレベル契約が必要であると判断しました。 責任と事業全体への愛着を認識することで、各部門は実際に成長につながる計画を効果的に構築することができました。
事実上、当社のマーケティングおよび販売SLAは、事業開発の目標を共同で達成するための明確で慎重な計画でした。 含まれています：
- 明確に述べられた収益目標
- マーケティングから販売までのリード管理のためのプロトコル
- 販売およびマーケティングのための個別であるが関連する主要業績評価指標（KPI）
- 進捗状況を追跡および分析するためのプロセス
（SLAのコンポーネントの詳細については、ここをクリックしてください。）
サービスレベルアグリーメントの運用方法
半年後のことですが、契約の締結とその結果としてのマーケティングおよび販売計画から多くの教訓が得られました。
SLAは計画ツールとして効果的であるだけでなく、営業部門とマーケティング部門の間の運用上の結びつきとしても機能しました。 SLAは、計画ではなく本質的に合意であるため、販売やマーケティングを独自の好みや運用モードに戻すのではなく、部門間のトーンを変更し、各側が活動に優先順位を付けるのに役立ちました。
次のリストでは、サービスレベルアグリーメントを使用してビジネスの成長を促進するための3つの重要な教訓を強調したいと思います。
1.契約は本質的に時間に拘束されます
つまり、最終的に廃止されない契約を作成する方法がないため、契約をリセットして確認する必要があります。
販売とマーケティングのサービスレベル契約を掘り下げると、開始するには、財務成長の目標から始める必要があることがわかります。 そして、他の予算計画と同様に、これまでのところ成長を予測することしかできません。
サービスレベルアグリーメントでは、2015年（12か月）の代理店収入予算を満たすことを目指しました。 セールスとマーケティングは、必要な新しいクライアントの特定の数と、そこに到達するために必要な提案、リード、およびトラフィックの数について合意しました。 全体として、契約は年間の時間枠に拘束されていたため、契約の各レベルは非常に具体的でした。
6か月後、私たちは実際に収益目標を上回っていることを発見し（つまり、生成された新しいビジネスをサポートするためにチームを25％以上成長させました）、組織と構造の変化を考えると、SLAをリセットする十分な理由がありました。 2015年の最後の6か月間。
