Como conquistamos a divisão de vendas e marketing em 6 meses
Publicados: 2022-04-27Há 18 meses, o Grupo Weidert tomou a decisão de crescer. Contratamos uma equipe de marketing em tempo integral. Lançamos um novo site, criamos novo conteúdo de marketing e fomos agressivos para atrair mais leads.
Um ano depois, demos um passo ainda maior: preenchemos uma função de vendas em tempo integral, nos tornamos orientados para a melhoria do nosso processo de vendas e estabelecemos metas concretas e específicas para a adição de novos clientes.
Ambas as mudanças foram grandes investimentos positivos para a empresa, mas também nos colocaram em uma encruzilhada. Tínhamos vendas em vigor; tínhamos o marketing em vigor, mas cada função beneficiava a outra? Cada um deles viu o valor no outro? Faziam parte de um processo unitário? No início de 2015, ainda não estávamos lá.
Era janeiro e estávamos prontos para um novo ano e novas metas, mas precisávamos construir o processo de como marketing e vendas poderiam realmente trabalhar juntos de forma eficaz. Precisávamos incutir confiança, responsabilidade compartilhada e urgência, e precisávamos estabelecer expectativas claras para atingir nossas metas. Tivemos uma grande oportunidade de gerenciar leads com mais eficiência, definir benchmarks financeiros adequados, vender com uma abordagem de inbound marketing e melhorar nossos índices de fechamento de leads inbound gerados.
6 meses atrás: qual é o plano certo para vendas e marketing?
É relativamente simples definir planos quando você supervisiona um único departamento. Você define metas de longo e médio prazo, gera planos de atividades para atingir essas metas e cria processos para realizar o trabalho. É certo que não é simples, mas pelo menos você está trabalhando na mesma área de função. O marketing sabe como planejar o marketing e as vendas sabem como planejar as vendas, mas é muito mais difícil planejar o alinhamento de dois departamentos para trabalharem juntos.
Quando nos deparamos com a questão de como planejar o alinhamento de vendas e marketing em janeiro passado, rapidamente ficou claro que o que precisávamos não era planejamento em si, mas sim um acordo sobre como planejar. Precisávamos de um acordo sobre expectativas comuns, objetivos de negócios compartilhados e processos para trabalharmos juntos quando necessário e eficaz.
Se você leu alguma literatura de negócios sobre acordos internos em corporações, sabe que esses tipos de acordos de mudança de hábito são normalmente chamados de acordos de nível de serviço (SLA). Os SLAs começaram como uma forma de determinar o acordo entre fornecedores e clientes e, eventualmente, os estrategistas de gerenciamento começaram a usá-los como uma forma de ajudar a garantir o serviço entre os departamentos internos.
Decidimos que precisávamos de um acordo de nível de serviço de vendas e marketing porque precisávamos articular as maneiras pelas quais vendas e marketing têm responsabilidade mútua na promoção do crescimento. Ao reconhecer a responsabilidade e seu apego ao negócio como um todo, cada departamento pode efetivamente construir planos que realmente levem ao crescimento.
Com efeito, nosso SLA de marketing e vendas foi um plano claro e deliberado para atingir nossas metas de desenvolvimento de negócios de forma colaborativa. Incluiu:
- uma meta de receita claramente definida
- protocolos para gerenciamento de leads do marketing às vendas
- indicadores-chave de desempenho (KPIs) separados, mas relacionados, para vendas e marketing
- um processo para rastrear e analisar o progresso
(Para obter mais informações sobre os componentes de um SLA, clique aqui.)
Como operar um contrato de nível de serviço
Avanço rápido para seis meses completos e temos muitas lições aprendidas com a execução de nosso contrato e os planos de marketing e vendas que resultaram dele.
Descobrimos que o SLA não só foi eficaz como ferramenta de planejamento, mas também serviu como um elo operacional entre nossos departamentos de vendas e marketing. Por ser inerentemente um acordo – em oposição a um plano – o SLA mudou o tom entre os departamentos e ajudou cada lado a priorizar as atividades, em vez de deixar as vendas ou o marketing voltarem às suas próprias preferências ou modos de operação idiossincráticos.
Na lista a seguir, gostaria de destacar 3 lições importantes do uso de um contrato de nível de serviço para promover o crescimento dos negócios.
1. Um Contrato é Inerentemente Vinculado pelo Tempo
Em outras palavras, você terá que redefinir e revisar o contrato no futuro, porque não há como redigir um contrato que não se torne obsoleto.
Depois de se aprofundar em um acordo de nível de serviço para vendas e marketing, você descobrirá que, para começar, precisa começar com seus objetivos de crescimento financeiro. E, como em qualquer planejamento orçamentário, você só pode prever seu crescimento até o momento.
Em nosso contrato de nível de serviço, buscamos cumprir nosso orçamento de receita de agência para 2015 (doze meses). Vendas e marketing concordaram com um número específico de novos clientes necessários e o número de propostas, leads e tráfego que precisaríamos para chegar lá. Cada nível do acordo era altamente específico porque, como um todo, o acordo estava vinculado a um prazo anual.
Após seis meses, descobrimos que realmente superamos nossas metas de receita (por sua vez, aumentando nossa equipe em mais de 25% para apoiar os novos negócios gerados) e, dada a mudança em nossa organização e estrutura, tivemos boas razões para redefinir nosso SLA nos últimos seis meses de 2015.
