Como conquistamos a divisão de vendas e marketing em 6 meses

Há 18 meses, o Grupo Weidert tomou a decisão de crescer. Contratamos uma equipe de marketing em tempo integral. Lançamos um novo site, criamos novo conteúdo de marketing e fomos agressivos para atrair mais leads.

Um ano depois, demos um passo ainda maior: preenchemos uma função de vendas em tempo integral, nos tornamos orientados para a melhoria do nosso processo de vendas e estabelecemos metas concretas e específicas para a adição de novos clientes.

Ambas as mudanças foram grandes investimentos positivos para a empresa, mas também nos colocaram em uma encruzilhada. Tínhamos vendas em vigor; tínhamos o marketing em vigor, mas cada função beneficiava a outra? Cada um deles viu o valor no outro? Faziam parte de um processo unitário? No início de 2015, ainda não estávamos lá.

Era janeiro e estávamos prontos para um novo ano e novas metas, mas precisávamos construir o processo de como marketing e vendas poderiam realmente trabalhar juntos de forma eficaz. Precisávamos incutir confiança, responsabilidade compartilhada e urgência, e precisávamos estabelecer expectativas claras para atingir nossas metas. Tivemos uma grande oportunidade de gerenciar leads com mais eficiência, definir benchmarks financeiros adequados, vender com uma abordagem de inbound marketing e melhorar nossos índices de fechamento de leads inbound gerados.

6 meses atrás: qual é o plano certo para vendas e marketing?

É relativamente simples definir planos quando você supervisiona um único departamento. Você define metas de longo e médio prazo, gera planos de atividades para atingir essas metas e cria processos para realizar o trabalho. É certo que não é simples, mas pelo menos você está trabalhando na mesma área de função. O marketing sabe como planejar o marketing e as vendas sabem como planejar as vendas, mas é muito mais difícil planejar o alinhamento de dois departamentos para trabalharem juntos.

Quando nos deparamos com a questão de como planejar o alinhamento de vendas e marketing em janeiro passado, rapidamente ficou claro que o que precisávamos não era planejamento em si, mas sim um acordo sobre como planejar. Precisávamos de um acordo sobre expectativas comuns, objetivos de negócios compartilhados e processos para trabalharmos juntos quando necessário e eficaz.

Se você leu alguma literatura de negócios sobre acordos internos em corporações, sabe que esses tipos de acordos de mudança de hábito são normalmente chamados de acordos de nível de serviço (SLA). Os SLAs começaram como uma forma de determinar o acordo entre fornecedores e clientes e, eventualmente, os estrategistas de gerenciamento começaram a usá-los como uma forma de ajudar a garantir o serviço entre os departamentos internos.

Decidimos que precisávamos de um acordo de nível de serviço de vendas e marketing porque precisávamos articular as maneiras pelas quais vendas e marketing têm responsabilidade mútua na promoção do crescimento. Ao reconhecer a responsabilidade e seu apego ao negócio como um todo, cada departamento pode efetivamente construir planos que realmente levem ao crescimento.

Com efeito, nosso SLA de marketing e vendas foi um plano claro e deliberado para atingir nossas metas de desenvolvimento de negócios de forma colaborativa. Incluiu:

• uma meta de receita claramente definida
• protocolos para gerenciamento de leads do marketing às vendas
• indicadores-chave de desempenho (KPIs) separados, mas relacionados, para vendas e marketing
• um processo para rastrear e analisar o progresso

(Para obter mais informações sobre os componentes de um SLA, clique aqui.)

Como operar um contrato de nível de serviço

Avanço rápido para seis meses completos e temos muitas lições aprendidas com a execução de nosso contrato e os planos de marketing e vendas que resultaram dele.

Descobrimos que o SLA não só foi eficaz como ferramenta de planejamento, mas também serviu como um elo operacional entre nossos departamentos de vendas e marketing. Por ser inerentemente um acordo – em oposição a um plano – o SLA mudou o tom entre os departamentos e ajudou cada lado a priorizar as atividades, em vez de deixar as vendas ou o marketing voltarem às suas próprias preferências ou modos de operação idiossincráticos.

Na lista a seguir, gostaria de destacar 3 lições importantes do uso de um contrato de nível de serviço para promover o crescimento dos negócios.

1. Um Contrato é Inerentemente Vinculado pelo Tempo

Em outras palavras, você terá que redefinir e revisar o contrato no futuro, porque não há como redigir um contrato que não se torne obsoleto.

Depois de se aprofundar em um acordo de nível de serviço para vendas e marketing, você descobrirá que, para começar, precisa começar com seus objetivos de crescimento financeiro. E, como em qualquer planejamento orçamentário, você só pode prever seu crescimento até o momento.

Em nosso contrato de nível de serviço, buscamos cumprir nosso orçamento de receita de agência para 2015 (doze meses). Vendas e marketing concordaram com um número específico de novos clientes necessários e o número de propostas, leads e tráfego que precisaríamos para chegar lá. Cada nível do acordo era altamente específico porque, como um todo, o acordo estava vinculado a um prazo anual.

Após seis meses, descobrimos que realmente superamos nossas metas de receita (por sua vez, aumentando nossa equipe em mais de 25% para apoiar os novos negócios gerados) e, dada a mudança em nossa organização e estrutura, tivemos boas razões para redefinir nosso SLA nos últimos seis meses de 2015.

Também obtivemos dados suficientes após seis meses para definir com mais precisão os benchmarks que faziam sentido para nossa organização. Após seis meses de testes e superando nossas expectativas, ficou claro que um acordo de nível de serviço deve ser um documento em constante evolução para definir planos em ação. Não configure e esqueça; aplicar seus aprendizados para melhorar continuamente.

2. Relatórios eficazes são essenciais para tornar um SLA operacional

Se eu abrir a estrutura do nosso acordo de nível de serviço, o componente central do documento é um acordo sobre os principais indicadores de desempenho para vendas e marketing e como os KPIs de cada lado se relacionam entre si.

Um aprendizado crítico no processo de construção de SLA foi determinar quais métricas indicam sucesso e quais números demonstram sucesso. Para nós, números de atingimento de metas como "número total de leads" ou "número total de vendas ganhas" só tinham valor demonstrativo para metas acordadas. No entanto, insights como "a taxa na qual as visitas geram leads" ou "a taxa na qual os leads prontos para vendas se transformam em propostas" fornecem um poder indicativo em tempo real do nosso sucesso. Ao usar essas chamadas "taxas de conversão" como nossos principais indicadores de desempenho, marketing e vendas podem monitorar um ao outro com mais eficiência e garantir responsabilidade comum.

É claro que esses KPIs eram úteis principalmente porque o SLA determinava que vendas e marketing concordavam em reportá-los regularmente. Todos os meses, as vendas e o marketing reportam juntos os KPIs e o alcance das metas em uma reunião mensal da empresa.

Ao fazer isso, descobrimos que alguns de nossos KPIs eram mais difíceis de relatar do que outros. É fundamental, por exemplo, garantir que você possa acompanhar todos os seus KPIs. Descobrimos que ter as ferramentas certas no lugar economizava tempo e permitia relatórios fáceis. Já estávamos usando o HubSpot para CRM e automação de marketing, o que tornou esse processo muito mais simples.

Torne seus KPIs e metas fáceis de relatar e você terá mais chances de evitar dores de cabeça desnecessárias.

3. SLAs de vendas e marketing levam inevitavelmente a outros departamentos

Todos em nossa organização conhecem nossas metas de SLA e suas funções no desenvolvimento de novos negócios. Foi fundamental para o nosso sucesso em 2015. No entanto, é importante perceber que nosso SLA de 2015 está quase exclusivamente focado no acordo em torno de novos objetivos de negócios. O verdadeiro crescimento dos negócios envolve mais do que vendas e marketing. Atendimento ao cliente, operações/produção e distribuição estão todos envolvidos na criação de um crescimento bem-sucedido de longo prazo.

Assim como os aspectos de marketing e vendas de um contrato de nível de serviço exigem revisão contínua, o escopo do contrato também exige. Se você deseja reter clientes e reduzir a rotatividade de clientes, precisará expandir seu contrato de nível de serviço para envolver mais partes.

Ao mesmo tempo, para reunir mais pessoas, descobrimos que relatórios abertos e transparentes são essenciais para construir um ambiente de confiança e responsabilidade. Além disso, há um aspecto de formação de equipe e cultura da empresa que é importante nos acordos de nível de serviço. No Weidert Group, celebramos as pequenas vitórias, as grandes vitórias e o trabalho em equipe envolvido em um acordo compartilhado em torno de objetivos centrais.

Planos eficazes se desenvolvem a partir do acordo holístico

O que é importante lembrar sobre a construção de alinhamento organizacional para vendas e marketing é que um acordo de nível de serviço é apenas isso: um acordo. Não é um plano de ação para suas atividades mensais e semanais. No entanto, isso torna o planejamento e a implementação muito mais fáceis porque você já concordou com o que é absolutamente mais importante para o crescimento — e você continua preso a esse acordo.

Nos negócios, todos nós entendemos as prioridades concorrentes. Em um nível básico, o valor de estabelecer acordos é que você esclarece as prioridades mais importantes com outras pessoas em sua organização, em vez de deixar a pequena diferença nas perspectivas das pessoas moldar planos divergentes para sua empresa.