Wie wir die Kluft zwischen Vertrieb und Marketing in 6 Monaten überwunden haben
Veröffentlicht: 2022-04-27Vor 18 Monaten traf die Weidert Gruppe die Entscheidung zu wachsen. Wir haben ein Vollzeit-Marketingteam eingestellt. Wir starteten eine neue Website, erstellten neue Marketinginhalte und wurden aggressiv, um mehr Leads zu gewinnen.
Ein Jahr später machten wir einen noch größeren Schritt: Wir besetzten eine Vollzeit-Vertriebsfunktion, wurden verbesserungsorientiert in Bezug auf unseren Verkaufsprozess und setzten uns konkrete, spezifische Ziele für die Gewinnung neuer Kunden.
Beide Veränderungen waren große, positive Investitionen für das Unternehmen, aber sie brachten uns auch an einen Scheideweg. Wir hatten Verkäufe an Ort und Stelle; Wir hatten Marketing eingerichtet – aber hat jede Funktion der anderen geholfen? Hat jeder den Wert im anderen gesehen? Waren sie Teil eines einheitlichen Prozesses? Anfang 2015 waren wir noch nicht so weit.
Es war Januar und wir waren bereit für ein neues Jahr und neue Ziele, aber wir mussten den Prozess ausarbeiten, wie Marketing und Vertrieb wirklich effektiv zusammenarbeiten können. Wir mussten Vertrauen, gemeinsame Verantwortung und Dringlichkeit schaffen und wir mussten klare Erwartungen für das Erreichen unserer Ziele formulieren. Wir hatten die große Chance, Leads effektiver zu verwalten, angemessene finanzielle Benchmarks festzulegen, mit einem Inbound-Marketing-Ansatz zu verkaufen und unsere Abschlussquoten von generierten Inbound-Leads zu verbessern.
Vor 6 Monaten: Was ist der richtige Plan für Vertrieb und Marketing?
Es ist relativ einfach, Pläne aufzustellen, wenn Sie eine einzelne Abteilung betreuen. Sie legen langfristige und mittelfristige Ziele fest, erstellen Aktivitätspläne, um diese Ziele zu erreichen, und erstellen Prozesse, um die Arbeit zu erledigen. Zugegeben, es ist nicht einfach, aber immerhin arbeiten Sie im selben Funktionsbereich. Das Marketing weiß, wie man Marketing plant, und der Vertrieb weiß, wie man den Vertrieb plant, aber es ist viel schwieriger, die Zusammenarbeit zweier Abteilungen aufeinander abzustimmen.
Als wir letzten Januar vor der Frage standen, wie wir die Vertriebs- und Marketingausrichtung planen sollten, wurde uns schnell klar, dass wir keine Planung an sich brauchten, sondern eine Vereinbarung darüber, wie man plant. Wir brauchten eine Vereinbarung über gemeinsame Erwartungen, gemeinsame Geschäftsziele und Prozesse für die Zusammenarbeit, wo dies notwendig und effektiv ist.
Wenn Sie die Wirtschaftsliteratur über interne Vereinbarungen in Unternehmen gelesen haben, wissen Sie, dass diese Art von Gewohnheitsänderungsvereinbarungen typischerweise als Service Level Agreements (SLA) bezeichnet werden. SLAs begannen, um Vereinbarungen zwischen Anbietern und Kunden zu treffen, und schließlich begannen Managementstrategen, sie zu verwenden, um den Service zwischen internen Abteilungen zu gewährleisten.
Wir haben entschieden, dass wir eine Vereinbarung zum Servicelevel für Vertrieb und Marketing benötigen, weil wir klarstellen mussten, wie Vertrieb und Marketing füreinander verantwortlich sind, um das Wachstum zu fördern. Durch die Anerkennung der Verantwortung und ihrer Verbundenheit mit dem Unternehmen als Ganzes konnte jede Abteilung effektiv Pläne entwickeln, die tatsächlich zu Wachstum führen.
Tatsächlich war unser Marketing- und Vertriebs-SLA ein klarer und bewusster Plan, um unsere Geschäftsentwicklungsziele gemeinsam zu erreichen. Es beinhaltete:
- ein klar formuliertes Umsatzziel
- Protokolle für das Lead-Management vom Marketing bis zum Vertrieb
- getrennte, aber zusammenhängende Key Performance Indicators (KPIs) für Vertrieb und Marketing
- ein Prozess zur Verfolgung und Analyse des Fortschritts
(Weitere Informationen zu den Komponenten eines SLA finden Sie hier.)
So führen Sie ein Service Level Agreement durch
Spulen wir auf volle sechs Monate später vor und wir haben viele Lehren aus der Ausführung unserer Vereinbarung und den daraus resultierenden Marketing- und Verkaufsplänen gezogen.
Wir haben festgestellt, dass das SLA nicht nur als Planungsinstrument effektiv war, sondern auch als operatives Bindeglied zwischen unseren Verkaufs- und Marketingabteilungen diente. Da es sich um eine Vereinbarung – im Gegensatz zu einem Plan – handelt, änderte das SLA den Ton zwischen den Abteilungen und half jeder Seite, Aktivitäten zu priorisieren, anstatt Vertrieb oder Marketing auf ihre eigenen idiosynkratischen Präferenzen oder Arbeitsweisen zurückgreifen zu lassen.
In der folgenden Liste möchte ich 3 wichtige Lehren aus der Verwendung einer Vereinbarung zum Servicelevel zur Förderung des Geschäftswachstums hervorheben.
1. Eine Vereinbarung ist inhärent an Zeit gebunden
Mit anderen Worten, Sie müssen die Vereinbarung später zurücksetzen und überprüfen, da es keine Möglichkeit gibt, eine Vereinbarung zu schreiben, die nicht irgendwann veraltet.
Sobald Sie sich mit einem Service Level Agreement für Vertrieb und Marketing auseinandergesetzt haben, werden Sie feststellen, dass Sie zunächst mit Ihren finanziellen Wachstumszielen beginnen müssen. Und wie bei jeder Budgetplanung können Sie Ihr Wachstum bisher nur prognostizieren.
In unserer Leistungsvereinbarung haben wir uns zum Ziel gesetzt, unser Budget für Agentureinnahmen für 2015 (zwölf Monate) zu erreichen. Vertrieb und Marketing einigten sich auf eine bestimmte Anzahl von benötigten Neukunden und die Anzahl von Angeboten, Leads und Traffic, die wir benötigen würden, um dorthin zu gelangen. Jede Ebene der Vereinbarung war sehr spezifisch, da die Vereinbarung als Ganzes an einen jährlichen Zeitrahmen gebunden war.
Nach sechs Monaten stellten wir fest, dass wir unsere Umsatzziele tatsächlich übertroffen hatten (im Gegenzug haben wir unser Team um mehr als 25 % vergrößert, um das generierte Neugeschäft zu unterstützen), und angesichts der Änderung unserer Organisation und Struktur hatten wir guten Grund, unsere SLA zurückzusetzen für die letzten sechs Monate des Jahres 2015.
