Wie wir die Kluft zwischen Vertrieb und Marketing in 6 Monaten überwunden haben

Vor 18 Monaten traf die Weidert Gruppe die Entscheidung zu wachsen. Wir haben ein Vollzeit-Marketingteam eingestellt. Wir starteten eine neue Website, erstellten neue Marketinginhalte und wurden aggressiv, um mehr Leads zu gewinnen.

Ein Jahr später machten wir einen noch größeren Schritt: Wir besetzten eine Vollzeit-Vertriebsfunktion, wurden verbesserungsorientiert in Bezug auf unseren Verkaufsprozess und setzten uns konkrete, spezifische Ziele für die Gewinnung neuer Kunden.

Beide Veränderungen waren große, positive Investitionen für das Unternehmen, aber sie brachten uns auch an einen Scheideweg. Wir hatten Verkäufe an Ort und Stelle; Wir hatten Marketing eingerichtet – aber hat jede Funktion der anderen geholfen? Hat jeder den Wert im anderen gesehen? Waren sie Teil eines einheitlichen Prozesses? Anfang 2015 waren wir noch nicht so weit.

Es war Januar und wir waren bereit für ein neues Jahr und neue Ziele, aber wir mussten den Prozess ausarbeiten, wie Marketing und Vertrieb wirklich effektiv zusammenarbeiten können. Wir mussten Vertrauen, gemeinsame Verantwortung und Dringlichkeit schaffen und wir mussten klare Erwartungen für das Erreichen unserer Ziele formulieren. Wir hatten die große Chance, Leads effektiver zu verwalten, angemessene finanzielle Benchmarks festzulegen, mit einem Inbound-Marketing-Ansatz zu verkaufen und unsere Abschlussquoten von generierten Inbound-Leads zu verbessern.

Vor 6 Monaten: Was ist der richtige Plan für Vertrieb und Marketing?

Es ist relativ einfach, Pläne aufzustellen, wenn Sie eine einzelne Abteilung betreuen. Sie legen langfristige und mittelfristige Ziele fest, erstellen Aktivitätspläne, um diese Ziele zu erreichen, und erstellen Prozesse, um die Arbeit zu erledigen. Zugegeben, es ist nicht einfach, aber immerhin arbeiten Sie im selben Funktionsbereich. Das Marketing weiß, wie man Marketing plant, und der Vertrieb weiß, wie man den Vertrieb plant, aber es ist viel schwieriger, die Zusammenarbeit zweier Abteilungen aufeinander abzustimmen.

Als wir letzten Januar vor der Frage standen, wie wir die Vertriebs- und Marketingausrichtung planen sollten, wurde uns schnell klar, dass wir keine Planung an sich brauchten, sondern eine Vereinbarung darüber, wie man plant. Wir brauchten eine Vereinbarung über gemeinsame Erwartungen, gemeinsame Geschäftsziele und Prozesse für die Zusammenarbeit, wo dies notwendig und effektiv ist.

Wenn Sie die Wirtschaftsliteratur über interne Vereinbarungen in Unternehmen gelesen haben, wissen Sie, dass diese Art von Gewohnheitsänderungsvereinbarungen typischerweise als Service Level Agreements (SLA) bezeichnet werden. SLAs begannen, um Vereinbarungen zwischen Anbietern und Kunden zu treffen, und schließlich begannen Managementstrategen, sie zu verwenden, um den Service zwischen internen Abteilungen zu gewährleisten.

Wir haben entschieden, dass wir eine Vereinbarung zum Servicelevel für Vertrieb und Marketing benötigen, weil wir klarstellen mussten, wie Vertrieb und Marketing füreinander verantwortlich sind, um das Wachstum zu fördern. Durch die Anerkennung der Verantwortung und ihrer Verbundenheit mit dem Unternehmen als Ganzes konnte jede Abteilung effektiv Pläne entwickeln, die tatsächlich zu Wachstum führen.

Tatsächlich war unser Marketing- und Vertriebs-SLA ein klarer und bewusster Plan, um unsere Geschäftsentwicklungsziele gemeinsam zu erreichen. Es beinhaltete:

• ein klar formuliertes Umsatzziel
• Protokolle für das Lead-Management vom Marketing bis zum Vertrieb
• getrennte, aber zusammenhängende Key Performance Indicators (KPIs) für Vertrieb und Marketing
• ein Prozess zur Verfolgung und Analyse des Fortschritts

(Weitere Informationen zu den Komponenten eines SLA finden Sie hier.)

So führen Sie ein Service Level Agreement durch

Spulen wir auf volle sechs Monate später vor und wir haben viele Lehren aus der Ausführung unserer Vereinbarung und den daraus resultierenden Marketing- und Verkaufsplänen gezogen.

Wir haben festgestellt, dass das SLA nicht nur als Planungsinstrument effektiv war, sondern auch als operatives Bindeglied zwischen unseren Verkaufs- und Marketingabteilungen diente. Da es sich um eine Vereinbarung – im Gegensatz zu einem Plan – handelt, änderte das SLA den Ton zwischen den Abteilungen und half jeder Seite, Aktivitäten zu priorisieren, anstatt Vertrieb oder Marketing auf ihre eigenen idiosynkratischen Präferenzen oder Arbeitsweisen zurückgreifen zu lassen.

In der folgenden Liste möchte ich 3 wichtige Lehren aus der Verwendung einer Vereinbarung zum Servicelevel zur Förderung des Geschäftswachstums hervorheben.

1. Eine Vereinbarung ist inhärent an Zeit gebunden

Mit anderen Worten, Sie müssen die Vereinbarung später zurücksetzen und überprüfen, da es keine Möglichkeit gibt, eine Vereinbarung zu schreiben, die nicht irgendwann veraltet.

Sobald Sie sich mit einem Service Level Agreement für Vertrieb und Marketing auseinandergesetzt haben, werden Sie feststellen, dass Sie zunächst mit Ihren finanziellen Wachstumszielen beginnen müssen. Und wie bei jeder Budgetplanung können Sie Ihr Wachstum bisher nur prognostizieren.

In unserer Leistungsvereinbarung haben wir uns zum Ziel gesetzt, unser Budget für Agentureinnahmen für 2015 (zwölf Monate) zu erreichen. Vertrieb und Marketing einigten sich auf eine bestimmte Anzahl von benötigten Neukunden und die Anzahl von Angeboten, Leads und Traffic, die wir benötigen würden, um dorthin zu gelangen. Jede Ebene der Vereinbarung war sehr spezifisch, da die Vereinbarung als Ganzes an einen jährlichen Zeitrahmen gebunden war.

Nach sechs Monaten stellten wir fest, dass wir unsere Umsatzziele tatsächlich übertroffen hatten (im Gegenzug haben wir unser Team um mehr als 25 % vergrößert, um das generierte Neugeschäft zu unterstützen), und angesichts der Änderung unserer Organisation und Struktur hatten wir guten Grund, unsere SLA zurückzusetzen für die letzten sechs Monate des Jahres 2015.

Wir hatten auch nach sechs Monaten genügend Daten gesammelt, um genauere Benchmarks festzulegen, die für unsere Organisation sinnvoll waren. Nach sechs Monaten des Testens und Übertreffens unserer Erwartungen war klar, dass ein Service Level Agreement ein sich ständig weiterentwickelndes Dokument sein muss, um Pläne in die Tat umzusetzen. Stellen Sie es nicht ein und vergessen Sie es; wenden Sie Ihre Erkenntnisse an, um sich kontinuierlich zu verbessern.

2. Eine effektive Berichterstattung ist entscheidend, um ein SLA einsatzbereit zu machen

Wenn ich die Struktur unseres Service Level Agreements aufbrechen würde, so ist der zentrale Bestandteil des Dokuments eine Vereinbarung über Key Performance Indicators für Vertrieb und Marketing und wie die KPIs beider Seiten zueinander in Beziehung stehen.

Ein wichtiges Lernelement im SLA-Erstellungsprozess war die Bestimmung, welche Metriken den Erfolg anzeigen und welche Zahlen den Erfolg belegen . Zielerreichungszahlen wie „Gesamtzahl der Leads“ oder „Gesamtzahl der gewonnenen Verkäufe“ hatten für uns nur einen anschaulichen Wert für vereinbarte Ziele. Erkenntnisse wie „die Rate, mit der Besuche Leads generieren“ oder „die Rate, mit der verkaufsbereite Leads zu Angeboten werden“, liefern jedoch in Echtzeit einen Hinweis auf unseren Erfolg. Durch die Verwendung dieser sogenannten „Conversion Rates“ als unsere Leistungskennzahlen könnten Marketing und Vertrieb sich gegenseitig besser überwachen und eine gemeinsame Verantwortung gewährleisten.

Natürlich waren diese KPIs am nützlichsten, weil das SLA festlegte, dass Vertrieb und Marketing sich bereit erklärten, regelmäßig darüber zu berichten. Jeden Monat berichten Vertrieb und Marketing gemeinsam auf einem monatlichen Firmenmeeting über KPIs und Zielerreichung.

Dabei haben wir gelernt, dass einige unserer KPIs schwieriger als andere zu berichten waren. Es ist zum Beispiel wichtig sicherzustellen, dass Sie alle Ihre KPIs nachverfolgen können. Wir haben festgestellt, dass die Verwendung der richtigen Tools Zeit spart und eine einfache Berichterstellung ermöglicht. Wir nutzten HubSpot bereits für CRM und Marketingautomatisierung, was diesen Prozess viel einfacher machte.

Gestalten Sie Ihre KPIs und Ziele einfach, über die Sie berichten können, und vermeiden Sie mit größerer Wahrscheinlichkeit unnötige Kopfschmerzen.

3. Vertriebs- und Marketing-SLAs führen zwangsläufig zu anderen Abteilungen

Jeder in unserer Organisation kennt unsere SLA-Ziele und ihre Rolle bei der Entwicklung neuer Geschäfte. Es war entscheidend für unseren Erfolg im Jahr 2015. Es ist jedoch wichtig zu erkennen, dass sich unser SLA 2015 fast ausschließlich auf Vereinbarungen rund um neue Geschäftsziele konzentriert. Echtes Unternehmenswachstum umfasst mehr als Vertrieb und Marketing. Kundenservice, Betrieb/Produktion und Vertrieb sind alle an der Schaffung eines erfolgreichen langfristigen Wachstums beteiligt.

So wie die Marketing- und Vertriebsaspekte eines Service Level Agreements ständig überarbeitet werden müssen, so erfordert dies auch den Umfang des Agreements. Wenn Sie Kunden binden und die Kundenabwanderung reduzieren möchten, müssen Sie Ihre Service-Level-Vereinbarung erweitern, um mehr Parteien einzubeziehen.

Gleichzeitig haben wir festgestellt, dass eine offene und transparente Berichterstattung entscheidend ist, um mehr Menschen zusammenzubringen, um ein Umfeld des Vertrauens und der Verantwortung aufzubauen. Darüber hinaus gibt es einen Aspekt der Teambildung und der Unternehmenskultur, der in Service Level Agreements wichtig ist. Bei der Weidert Group feiern wir die kleinen Siege, die großen Siege und die Teamarbeit, die mit der gemeinsamen Vereinbarung um zentrale Ziele verbunden ist.

Effektive Pläne entwickeln sich aus einer ganzheitlichen Vereinbarung

Es ist wichtig, sich beim Aufbau einer organisatorischen Ausrichtung für Vertrieb und Marketing daran zu erinnern, dass eine Vereinbarung zum Servicelevel genau das ist: eine Vereinbarung. Es ist kein Aktionsplan für Ihre monatlichen und wöchentlichen Aktivitäten. Es macht jedoch die Planung und Implementierung so viel einfacher, weil Sie sich bereits auf das absolut Wichtigste für das Wachstum geeinigt haben – und an dieser Vereinbarung festhalten.

Im Geschäftsleben verstehen wir alle konkurrierende Prioritäten. Auf einer grundlegenden Ebene besteht der Wert von Vereinbarungen darin, dass Sie die wichtigsten Prioritäten mit anderen in Ihrer Organisation klären, anstatt die geringfügigen Unterschiede in den Perspektiven der Menschen divergierende Pläne für Ihr Unternehmen formen zu lassen.